《巴菲特致股东的信Warren Buffett on Business: Principles from the Sage of Omaha》
作者：[美]理查德康纳斯【完结】
译者: 何正云
内容简介
《巴菲特致股东的信(管理篇)》内容简介：巴菲特的投资智慧被全世界无数人学习和效仿，但他作为管理者的卓越成就，却常常被人忽略：他管理的伯克希尔?哈撒韦创造出了骄人的投资业绩，至今为人景仰。这位投资大师究竟有着怎样的管理哲学？
《巴菲特致股东的信(管理篇)》对40年问巴菲特致股东的信件进行了仔细的挑选和摘录，详尽披露伯克希尔?哈撒韦的高效管理模式，总结了巴菲特对公司文化、沟通、风险管理、高管薪酬、资本配置等各项内容的真知灼见。《巴菲特致股东的信(管理篇)》介绍的巴菲特管理哲学包括：
怎样创造自己的公司文化？
董事怎样管理公司？
如何合理确定高管薪酬？
怎样选择优秀的经理人？
怎样制定公司的红利政策？
伯克希尔?哈撒韦的的良好业绩和它出色的管理密不可分。《巴菲特致股东的信(管理篇)》总结的巴菲特怎样有效管理公司，怎样与企业家、高级管理人员以及经理人打交道的管理原则，一定能为管理者们提供深具价值的借鉴！
巴菲特致股东信 导论
大多数写有关沃伦-巴菲特的书都一直关注于他怎样投资，以及你能够怎样像他一样的投资。当有人问我“我能够怎样像沃伦-巴菲特一样的投资吗？”的时候，我的回答是简单而且直接的：要么买伯克希尔A级股票，要么就买伯克希尔B级股票。在他1987年致伯克希尔股票持有人的信中，巴菲特也这样建议，“如果他们想参与到伯克希尔正在买入的行动中，他们可以买入伯克希尔的股票。但是，这个回答或许简单得有点过头了。”巴菲特还说，大多数的个人投资者还可以购买股票指数基金，因为这些基金的成本很低，而且它们的表现好于绝大多数专业的投资经理。在2008年1月，为了证明他的这个观点，巴菲特与门徒合伙基金公司（Protege Partners），这是一家对冲基金，对赌（双方各拿出大数为32万美元的资金，最后的收益交给胜出一方所选择的慈善机构），他押注精心选出来的基金在随后的十年之内，跑不赢标准普尔指数。门徒公司的一位负责人说，“对我方来说，比较幸运的一点是，我们对赌的是标准普尔指数的表现，而不是巴菲特的表现。”
在过去的三年中，我在华盛顿大学圣路易斯终身学习学院开了一门关于巴菲特的课程。这一切都始于2006年4月，当时我写了一封信给巴菲特，告诉他我想开这门课程。四天之后，他给我回了信，对我进行了鼓励，并表示支持这门课程。收到他的信后我非常激动，但是比我更激动的是一位女士，她给这封信加了框，挂在我办公室的墙上。从那以后的，巴菲特和我定期就这门课程交换电子邮件。在2007年1月，在他的邀请下，我去到了奥马哈，并且在他的办公室里见到了他。尽管他的日程很满，但是他总是留给我时间。
这是一本完全不同的书。它讲的不是关于巴菲特怎样投资，或者你可以怎样像他一样地投资。这本书讲的是巴菲特平等、真诚地对待他的员工和股票持有人，并与他们友好沟通；负责任的公司治理；合乎道德的行为；耐心和坚毅；勇于承认错误；对工作充满激情；而且风趣幽默。所有这一切都可以从某一个人身上学到吗？在我的观点里，我认为是的。就有那么一些人，他们就是如此独特、如此特别，找不到任何的言辞来恰当地描述他们。他的天分在于他的性格。他的完美无以伦比。他的耐心、纪律和理性异于常人。
巴菲特/伯克希尔的企业管理模式，无论是对于大公司还是小公司，对于他们的企业高管、企业家以及商业学院的学生，都应该是必修的课目。股票持有人、雇员以及公众，都会从应用他的管理原则，并且通过效仿他的坦率、真诚和诚挚的行为中，获益匪浅。他的生活哲学和思想在他的身后还将流芳百世。当你去芜存菁后会发现，有效的企业管理——沃伦-巴菲特所独有的方式——异乎寻常地明显和简单。他对自己的商业原则的描绘是“简单、老套而且为数不多。”
用查理-罗斯（Charlie Rose）的话说，“当你花了一年的时间与某个人在各种不同的场合进行交谈，你就会明白是什么在激励着他们。从与沃伦-巴菲特的谈话中你发现了是什么在激励着他呢？是他对公司的满腔热情，对朋友的满腔热情，对工作的满腔热情，以及对生活的满腔热情。这是一个生活中充满了快乐的人。”
本书主要是从他四个十年的时间跨度间（1977年——2008年）给伯克希尔-哈撒韦股票持有人的信中精选出来的文章，按照不同的主题重新进行了编排。在这个过程中，我最困难的工作是决定不要哪些材料。我强烈地建议你完整地阅读他的那些信件。这些信件可以免费从伯克希尔-哈撒韦的网站上得到。另外，我也建议你能阅读一下由本杰明-格雷厄姆所著的《明智的投资人》一书。
我希望，这本书能够在让你成为一个更好的经理人的道路上，对你具有教育和鼓舞的双重作用。
合伙人一样的股票持有人
尽管我们的组织形式是有限责任公司，但是，我们所秉持的态度是合伙人。查理-蒙格尔（Charlie Munger）和我把我们的股票持有人看成是所有者合伙人，而我们自己是经营者合伙人…。我们没有把公司本身看成是我们所拥有的商业资产，而是将公司看成是一个管道，一个我们的股票持有人通过它来拥有资产的管道。
首席执行官们必须接受将这种总管的意识作为一种生活方式的想法，并将这些资产的所有者当成是伙伴，而不是傻瓜。现在是让首席执行官们回到正确道路上的时候了。
——沃伦-巴菲特
查理和我希望，你们不要把自己仅仅看成是一张价格每天起起落落的小纸片的拥有者，而且当某种经济或者政治事件的出现让你觉得紧张的时候，这张纸片还是你首先拿出来抛售的备选品。反之，我们希望你把自己看成是一个你希望与之同生共死的企业的部分所有者，就像你与你的家人共同拥有一家农场或者一套住房的情况一样。作为我们来说，我们不会把伯克希尔的股票持有人看成是永远出出进进的一大群连脸都无法看清楚的人，而是把他们看成是为了打造他们美好的晚年生活，而把他们的资金委托给我们的联合投资人。
有证据表明，大多数伯克希尔的股票持有人事实上都已经接受了这个长期伙伴的理念。伯克希尔股票的年流动百分率在美国主要公司的股票中所占的比例非常小，就算是把我所持有的股票从计算中排除之后，情况也没有什么太大的不同。
在实际的操作中，我们的股票持有人对待伯克希尔股票的行为，与伯克希尔对待它所投资公司的股票的情况如出一辙。作为像可口可乐和吉列这样的公司股票的所有者，我们把伯克希尔看成是这两家非凡公司中的非执行伙伴，在其中，我们用他们的长期发展来衡量我们的成败，而并不看重于他们的股票每一个月的波动情况。其实，如果几年过去了，这些公司的股票都没有交易、也没有报价，我们也不会有丝毫的担心。如果我们有一个很好的长期预期，短期的价格变化对我们来说没有丝毫的意义，当然，它们可能提供给我们以非常有吸引力的价格增持的机会除外。
查理和我不能够承诺保证给你们一个什么样的结果。但是我们能够保证，无论你在什么时间段选择成为我们的合作伙伴，你的金融财富就会与我们的完全步调一致地共进退。我们对以高薪或者期权，或者任何方式的收益来宰你们没有任何的兴趣。我们是要赚钱，但是，只有我们的合作伙伴赚了而且是以完全同等方式的按比例赚到了，才是我们真正的目标。另外，当我做蠢事的时候，我希望你们能够从我自己也按照自己与你们相对应的比例遭受了财务损失这样一个事实中得到一些安慰。
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在伯克希尔公司，我们相信公司的钱是公司所有者的钱，在这一点上，我们与一个紧密型的公司、合伙制企业或者独资企业的情况是一样的。
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我们能够承诺你的——除了更多的适当收益之外——还有，在你对伯克希尔拥有所有权期间，你的境遇与查理和我是完全一样的。如果你痛苦，我们痛苦；如果我们兴旺，你也会兴旺。而且，我们不会通过引入薪酬安排机制，让我们自己在参与公司活动的过程中，有好处的时候多占，而在有麻烦的时候则让自己少受损失，来破坏这个规矩。
我们还进一步承诺你，我们个人的财富将大规模地集中到伯克希尔的股票上：我们不会要求你们与我们一起投资，然后随之又将我们自己的钱投到别的地方。另外，伯克希尔还管理着我们自己绝大多数家人的资产组合，以及大量的查理和我在20世纪60年代所经管的合伙制企业的时候就加入我们的很多老朋友的资产组合。这些情况可以说是我们尽一切力量做到最好的最根本的动机。
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尽管我们最大的目标是让我们全体股东从他们对伯克希尔的所有权中获得的收益最大化，但是我们也希望使那些以牺牲别人的利益为基础而流入到某一部分股票持有人的利益最小化。这些都是我们经营管理一个家族合伙制企业的时候所追求的目标，而且我们相信，它们对一个公众公司的经理人员也是同样地重要。在一个合伙制企业里，公平机制要求合伙者的利益在合作伙伴进入或者退出的时候要进行合理的估价；在一个公众公司里，只有当市场价格与内在价值同步的时候，才有公平可言。很显然，投资人并不总是能够碰到这种理想的状况，但是，一位经理人——通过他的政策和交流——在促进公平方面可以发挥很大的作用。
公司文化（1）
为什么没有更多的公司和投资者复制伯克希尔-哈撒韦？这是一个非常好的问题。我们的方法已经为我们取得了成功。看看我们、我们的经理人员以及我们的股票持有人所得到的快乐。更多的人应该复制我们。这并不困难，但是看上去很困难，因为它不是常规的方式——不是人们在通常的情况下做事的方法。我们的管理费用很低，没有季度的目标和预算，也没有标准的人事体系，而且我们的投资更加集中，远远超过了平均水平。这种方式很简单，而且其实是常识性的。
——查尔斯-蒙格尔
最优先的是我们大家持续狂热地保卫伯克希尔的名誉。我们做不到完美无缺，但是我们可以尽力而为…我们损失得起金钱——甚至是大笔的金钱。但是我们无法承受名誉的损失——哪怕是丝毫的名誉损失。我们必须继续坚持对我们的每一个行动进行权衡，权衡的标准不仅只是看它是否合法，还得是是否能够很高兴地看到它出现在由最不友好，但是很有智慧的记者写的，发表在全国性报纸头版上的文章里。
——沃伦-巴菲特
我认为我们在伯克希尔的每一个角落都拥有一个切实的良好的文化氛围。我希望它充斥着每一个角落。这是我们所期待的，而且这既是一个管控的问题，但是更是一个文化的问题。如果你拥有一个好的企业文化，我认为你可以让你的规章制度非常的简单。
——沃伦-巴菲特
给沃伦打个电话
我们长期所致力于的目标是成为企业“首选的买方”——尤其是那些由家族所创办的和所拥有的企业。要想达到这个目标，唯一的办法就是让它适得其所。那就意味着我们必须严守我们的承诺；避免以高负债的形式并购企业；授予我们的经理人非同一般的自主权；而且，无论市场情况好坏都坚持持有我们所购买的企业（尽管我们更喜欢市场情况如芝麻开花）。
我们的历史记录与我们的说法保持一致。然而，很多买家都会与我们竞争，但是他们用的是另外的手段。对于他们来说，并购的只是“商品”。在他们购买合同上的墨汁都还没有干的时候，这些操盘手已经在谋划着“退出战略”了。因此，当我们遇到那些真正关心自己企业的卖家时，我们就拥有了一个杀手锏。
向后倒推几年，我们的竞争对手被称为“杠杆收购操盘手（LBO）。”但是LBO成为了坏蛋的代名词。所以，这些收购公司以一种冷血的方式，决定改变它们的名称。然而，他们换汤不换药的，是他们以前的并购活动中本质性的那些成分，包括他们视为至宝的收费结构，以及对高负债率的喜好。
他们的新标签变成了“私人股权”，一个颠倒黑白的名称：这些公司进行的收购，几乎没有任何差别地导致了被收购方的资本结构中的股权比例与收购之前相比出现了急剧的减少。这些被并购的公司中，就算那些只是在两、三年前才进行的并购，现在面临生死考验的也不在少数，究其主要的原因，是那些私人股权购买者堆积在这些公司身上的债务压力。大多数的银行债务正在按每一美元面值卖70美分的价格出售，而公共债务出售的价格则更低。应该注意到的是，私人股权公司不再急于向他们所并购的资产投入目前非常迫切需要的资金。相反，他们将他们剩余的资金捏得很紧。
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如果我们失败了，我们不会找任何的借口。查理和我是在非常理想的环境里进行经营管理的。从一开始，我们就得到了一群男男女女的非常不可思议的支持，他们具体负责经营管理我们的业务单位。如果有一个企业家名人堂，它的名册里肯定应该包括我们这些首席执行官里的很多人。伯克希尔的经营成果如果出现缩水，肯定不会是我们的经理人员的错。
公司文化（2）
另外，我们崇尚一种难得一见的管理自由。大多数的公司都戴着机构性限制的笼头。比如，某家公司的历史可能让它将自己奉献给了某一个现在机会非常有限的行业里。另一个更为常见的问题是，股票持有人的意见常常迫使其经理人按照华尔街的曲调跳舞。很多首席执行官会抵制，但是也有人屈服，而且所采取的一些营运和资本配置政策与在他们自己能够自由选择的时候可能做出的选择大相径庭。
在伯克希尔，既没有历史也没有所有者的要求会阻碍明智的决策。当查理和我犯错误的时候，这些错误——用网球的术语来说——是非强迫性失误。
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很少有公众公司的首席执行官们在类似的授权下进行运作，主要是因为他们的公司所有者中有那种只关注短期前景及报告中的收益的人。然而，伯克希尔拥有坚实的股票持有人基础——他们会持有长达几十年的时间——一种在工作公司领域里能够看到的最长的投资期限。事实上，我们的股票绝大多数由那些到死的时候都还想持有这些股票的人所持有。我们因此可以要求我们的首席执行官们按最长期限的价值来进行经营，而不只是为了下个季度的收益。我们当然不会忽视我们的业务的当前结果——在大多数的情况下，这些结果具有非常重要的意义——但是我们永远不会希望这些结果是以牺牲我们建设更强大的竞争力作为代价来达到。
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我们发现，当所有者开始关心买主是谁的时候，是一件非常有意义的事情。我们希望与那些热爱自己公司，而不是只爱销售能够带给他的那些金钱的人做生意（尽管我们当然明白，他为什么也爱这些金钱。）当这些有感情的附带条件存在的时候，也就标志着这种重要的特质很有可能在这个业务里存在：诚实的账目、自豪的产品、对消费者的尊敬、一队忠诚的具有强烈方向感的员工。反过来的情况也基本上是正确的。当一位所有者将他的生意拿出来拍卖的时候，如果他表现出了对该业务所属行业完全失去了兴趣的时候，你常常会发现这个业务被进行了销售包装，特别是当卖方是一家“金融所有者”的时候。而且，如果所有者的行为对他们的业务和他们的员工几乎没有任何的尊重，他们的管理通常也会污染整个公司的态度和实践。
当一项业务的杰作是用了毕生——或者是几辈人——无限的关怀和特别的才能打造出来的时候，对于所有者来说，公司被委托给谁来承传它的历史应该是非常重要的考虑。查理和我相信伯克希尔提供了一个几乎是独一无二的家园。我们非常严肃地对创建了这个业务的人承担我们的义务，而伯克希尔的所有权结构确保我们能够履行我们的承诺。
对于一位商业伦布兰特（Rembrandt，荷兰著名画家——译者注）这样的“画家”来说，能够亲自选择其作品永久性的家园，要远胜于交给一家信托事务所，或者对公司没有任何兴趣的继承人来进行拍卖。在过去的这些年间，我们与那些认识到这个真理的人进行了很多的接触，并且应用到了他们的商业作品上面。我们会把拍卖的机会留给其它的人。
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我认为，我们的企业文化保持几十年不变的机会要大于我能够想到的任何其它公司。我们拥有一个随公司一起完整买入的董事会。几乎在所有的并购行动中，这些董事自己本身就是大股东。他们已经看到了这种做法的成效。我们从这种方式下面已经在76个企业中得到了70名经理。他们就是因为我们的这个文化才选择加入了我们。他们也看到了这种做法的成效。你们已经通过年度报告、年度会议让这种文化得到了很好的传播。我认为这是一种你可能想象得到的最强的文化。我认为， 任何试图糊弄它的人能够在这里呆得住的时间都不会太长，而且事实上，我也会回来找他们的麻烦。
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除了我们，他们不会愿意卖给别人。这个道理实在很简单，因为他们知道他们会得到什么。他们知道他们会进哪个博物馆。他们知道，他们的画像还会继续挂在那里，而不会被扔到地下室，而且他们也知道，我们不会硬闯进来，并且告诉某个人把它涂掉。
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我们不会参与不友好的收购行动。我们能够承诺完全保密，而且能够很快做出答复——一般情况下在5分钟——明确我们是否有兴趣。（与布朗的交易，我们甚至5分钟都没要。）我们喜欢用现金购买，但是当我们收到的企业本身价值与我们付出的一样多的时候，也会考虑发行股票。
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不像很多的企业买家，伯克希尔没要“退出战略”。我们购买后就持有。尽管我们确实有一个进入战略，在国内外寻找能够满足我们的六个标准，并且可以以一个能够产生出合理回报的价格买到的企业，如果你有符合这个标准的企业，给我个电话。我会像一个充满期待的小女孩一样，等在电话旁边。
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有的时候，你的助手们会说，“别的人也是这样做的。”如果这种理性是对一次商业行动主要的评判标准的话，那么这种理性基本上都可以说是一个坏事。当评价一个道德决策的时候，这样的做法是完全不可接受的。无论某人在什么时候把这样的说法作为理性，在现实中，他们所表达的意思是他们拿不出一个好的理由。如果有人给出了这样的解释，告诉他们去试试用它去应付一下记者或者法官，看看他们用它可以走多远。
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我们的文化是非常老式的，有点像本-富兰克林或者安德鲁-卡耐基的文化。你能够想象卡耐基会雇佣一堆顾问吗？想到这个做法居然还仍然这么有效，真是很令人惊奇的一件事情。我们买入的很多企业也像我们一样的老朽和老古董。
对于我们的很多股票持有人来说，我们的股票就是他们所持有的全部，而且我们已经很强烈地意识到了这一点。我们的（保守主义）文化有着深厚的根基。这是一个有着令人惊异的健康的地方。我们这里比大多数其它地方更能够抵御灾难。我们一直都没有像其它人那样，花这么大的力气去推动。
有关出售你的企业的一些想法（1）
尊敬的 ：
下面是根据我们那天所谈的内容提出的几点想法。
大多数的企业所有者，将他们一生中最美好的时光都花在了打造他们的企业上。按照建立在过去无数次重复的经历上的经验，他们磨砺了自己在销售、采购、人员挑选等方面的技巧。这是一个学习的过程，而且在某一年中所犯下的错误通常都为接下来的年份中的能力和成功做出了贡献。
相比之下，所有者经理人员只会出售的他们的企业一次——通常都是处于一种令人伤感的氛围之中，充满了来自不同方向的众多压力。通常，主要的压力来自于经纪人，他们的报酬是按照一项出售的完成情况来计算，而与买方和卖方后面的遭遇没有任何关系。这个决定对于所有人来说都显得如此重要这样一个事实，不仅是从财务上看，也从个人的角度看，会使这个程序更多地，而不是更少地，倾向于错误的方向。而且，在毕生只有一次这样的企业出售过程中所犯的错误，是没有后悔药的。
价格是非常重要的因素，但是通常它并不是出售过程中最为关键的方面。你和你的家族拥有一家优秀的公司——属于在你们所处的领域中的最优秀之一——而且，任何的买方都会注意到这一点。这个公司也会随着岁月的流逝变得更加有价值。所以，如果你决定不在现在出售，那么你在未来应该得到更多的资金。如果有这样的想法，你可以在交易中表现得很强硬，而且花费大量的时间去选择你所希望的买家。
如果你还是决定出售，我认为伯克希尔-哈撒韦提供了某些大多数其他买家不会提供的优势。从实际的业务操作情况看，所有的这些买家都可以归进两种类型中的一种中：
1） 建立在别的地方，但是经营着与你一样的业务，或者某种程度与你类似的业务。这样一个买家——不论给你做出了什么承诺——通常情况下这样的公司里都会有一些觉得他们知道怎么管理你的企业的经理人，因而，或早或晚，都希望对你施以某些“援手”。如果收购方是一家非常大的公司，肯定都会有一大班在多年之中逐步雇佣的经理人员，他们大多都曾经得到过出掌未来所并购企业的承诺。他们都有自己做事的方式，而且尽管你的业务记录毫无疑问要远胜于他们，但是人的本性在某些方面会让他们相信他们的操作方法要更好。你或者你的家族里或许有把自己的企业卖给了大公司的朋友，而且我猜想他们的经验会证实存在着这样的趋势，就是母公司接管了他们下属企业的经营管理，特别是当母公司熟悉这个行业，或者认为它熟悉这个行业的时候。
2） 一个金融炒家，确定无疑地用巨额的借来的资金进行操作，他计划着只要时机一成熟，就转售给公众，或者转售给另一家公司。通常的情况是，这些买家最主要的贡献将是变更记账方式，以便收益可以在他脱手之前以最有利的方式呈现出来。我随函附了一篇文章给你，这篇文章描述了这种类型的交易，这种交易正在变得司空见惯，因为股票市场在走好，而且支持这种类型交易的资金非常充裕。
如果目前的拥有者主要的动机是将他们手里的筹码变现，而把企业本身摆到了后面——令人遗憾的是，大量的买方属于这个类别——的话，我刚才描述的这两种买家都是可以令人满意的。但是，如果卖方的企业代表的是一个举毕生之力所创造出来的作品，而且成为了他的人格和人生的一个组成部分的话，这两种类型的买家都存在严重的缺陷。
有关出售你的企业的一些想法（2）
伯克希尔是另外一种类型的买家——一种十分不同寻常的类型。我们买来是为了持有，但是我们不在母公司的组织架构内安排营运的人员，也不会试图这样做。所有我们拥有的企业都以一个异乎寻常的高度进行着的自我管理。在很多的情况下，我们所拥有的主要企业的经理人员很多年都不来一次奥马哈，或者甚至根本都互不认识。当我们买入一个企业的时候，买方继续经营它，与出售之前没有什么两样；我们去适应他们的方式，而不是让他们来适应我们。
我们没有任何曾经得到过承诺，让他们经营管理我们从所有者经理人们手里购买来的企业的人——包括家人、刚雇佣的MBA等等。而且我们以后也不会有。
你可能知道我们过去进行过的一些收购。我随函附了一份我们曾经从他们的手上购买过企业的所有人的名单，而且我邀请你去找他们落实我们的所作所为与当初的承诺有没有什么差异。你应该对检查少数几家业务开展得不是很好的企业特别有兴趣，以便确定我们在困难的情况下是怎样做的。
任何的买家都会告诉你说他需要你的参与——而且如果他有点脑子的话，他肯定是非常需要你的。但是很多的买家，由于上面所说的理由，不会在后来的行动中遵循早前所说的话。而我们将完全按照我们的承诺来做，一个是因为我们要恪守承诺，另一个是我们为了达到最好的商业结果也需要这样做。
这里需要解释一下，为什么我们希望你家族中的经营人员继续持有公司20%的股份。我们需要80%来合并收益，这是出于税务处理的目的，对我们来说是很重要的一步。对我们同样重要的是，经营管理这个企业的家族成员仍然是所有者。非常简单，如果我们觉得目前的经营团队中的关键人员不会留下来成为我们的合伙人的话，我们是不会买的。合同不可能保证你获得持续的利益；我们只是简单地依赖于你的承诺。
我所涉足的领域是资本配置以及高层人士的选择和薪酬。其它的人事决策、经营战略等等是经营管理者自己的事情。有些伯克希尔的经理人跟我谈过他们的某些决策；有些没有。这取决于他们的个性以及，在某种程度上，他们与我的私交情况。
如果你决定与伯克希尔进行交易，我们会用现金支付。你的企业不会被伯克希尔用来做任何贷款的抵押物。也不应该涉及任何的经纪人。
另外，也不应该会出现需要对交易进行公告，而买方随后会退出，或者开始提出调整建议（当然，带着道歉以及对银行、律师、董事会等进行谴责的解释）。而且，最后，你会确切地知道你在与谁做交易。你不会遇到一个高管与你谈了几年后，又换一个人来负责，或者让总裁抱歉地告诉你，他的董事会要求进行这或者种者那种变动的情况（或者可能要求出售你的企业去支持母公司的其它项目）。
应该公平地告诉你的是，你卖出公司之后可能不会比现在更有钱。对你的企业的拥有权已经让你富有和稳健地进行了投资。出售会改变你的财富的形式，但是不应该改变它的金额。如果你出售，你将会把一个100%拥有的很有价值的资产变换成了你了解的另一种有价值的资产——现金——这些现金可能被投入到你不是非常了解的其它企业的少量的股票中。通常，出售的时候会有充分的理由，但是如果交易是公平的，这个理由就不应该是让卖方变得更富有。
我不是在纠缠你；如果你有任何可能的出售意愿，就请你给我电话。我会因为让伯克希尔与你的家族关键成员拥有的 携手而倍感骄傲；我相信我们在财务上会做得非常成功；而且我相信你在接下来的20年中经营这个企业所得到乐趣会与你在过去的二十年中所获得的会一样多。
谨祝
商安！
沃伦巴菲特
公司治理（1）
如果经理人们很能干，但是太贪婪，把手伸得太长，而且试图深深地插进股票持有人的口袋里，董事们必须义正言辞地抓住他们的手。
——沃伦-巴菲特
责任感与管家心态
真正的独立意识——意思是在发现有什么事情确实做错了或者做得很愚蠢的时候，去挑战一位厉害的首席执行官的意愿——是一位董事身上最有价值的特质。这种特质也很稀缺。能找到这种特质的地方就在那些利益与普通股票持有人一致——而且是高度一致——的高端人士中间。
我们在伯克希尔进行过这个研究。我们现在有11名董事，而且他们中的每一位在与其家族成员合并后所持有的伯克希尔股票的金额都超过了400万美元。另外，更为重要的是，所有者持有伯克希尔大量股份的这种情况已经持续了很多年。这11人的其中6人的情况是，家族拥有权至少高达数千亿美元，而且开始的日期至少都在30年以前。所有的11名董事所持的股份都是像你们一样是在市场上买入的；我们至今都没有分配过期权，也不存在有限制的股份。查理和我都喜欢这种真正的所有权。不管怎么说，大家仔细想想，谁会认真清洗一辆租来的汽车？另外，伯克希尔的董事津贴是象征性的（正如我的儿子霍华德时不时会提醒我的）。因此，所有这11人从伯克希尔所得到的好处，与任何的伯克希尔股票持有人的好处是完全一样，按持股比例分享的。而且，这样的做法我们还会继续保持下去。
对于伯克希尔的董事们来说，所面临的不利的方面确实要超过你们，因为我们没有买过任何的董事和领导责任保险。因此，如果在我们的董事们的职责范围内真的有什么灾难发生，他们所将承担的损失要远超过你们的损失。
我们的董事们的底线：你们赢，他们赢得多；你们亏，他们亏得多。我们的方式或许可以被称之为所有者资本主义。我们再也找不出比这种模式更好的方式来实现真正的独立。（然而，这种结构并不能保证完美的行为：我坐在伯克希尔持有巨额股份的公司的董事会里，在往有问题的提案盖橡皮图章的时候，也只能保持沉默。）
除了做到独立之外，董事们还应该具有商业头脑、股票持有人倾向以及对公司真正的兴趣。在这些品质中，最难得的是商业头脑——如果这一条缺失，其它两条也没有什么意义。很多人都很聪明、口齿清楚、而且令人敬慕，但是缺乏对公司的真正了解。这不是什么罪过；他们在哪里都可能是光彩夺目的。但是他们不应该被放在公司的董事会里。类似的情况是，把我放在一家医疗或者科技公司的董事会里，我也不会有一丁点的作用（尽管我可能受到一位希望按他自己的方式管理公司事务的董事长的欢迎）。我的名字可能会进入到董事名单之中，但是我对于各种方案的关键性的评价，还没有足够的知识储备。另外，为了遮掩我的无知，我可能会保持不出声（如果你能够想象得到的话）。在实际的工作中，我完全可以被毫不费事地用一盆盆栽植物来替换。
去年，当我们打算改组我们的董事会的时候，我邀请那些认为他们自信拥有成为伯克希尔董事所需的品质的投资人进行毛遂自荐。尽管既没有买责任保险，也没有实质性的补偿，我们还是收到了超过20份的申请。这些申请绝大多数都非常不错，都来自于具有所有者倾向的个人，而且家族持有伯克希尔股票合计价值超过了100万。在对他们进行了认真考虑后，查理和我——在获得在职董事们的一致同意之后，邀请了四位没有自己提名的股票持有人加盟董事会：他们是戴维-戈兹曼（D*id Gotte*an）、夏洛特-居伊曼（Charlotte Guyman）、东-科奥夫（Don Keough）以及汤姆-墨菲（Tom Murphy）。这四个人都是我的朋友，而且我非常了解他们的能力。他们将大量的业务才能带进了伯克希尔董事会。
公司治理（2）
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经理人们的能力和忠诚需要长期进行监督。事实上，在将近两千年以前，耶稣-基督就对他的追随者发表了讲话，赞扬了“某一位富人”，因为这位富人对他的经理人说，“报告一下你的管家工作；因为你很可能不再是管家了”。
责任感与管家心态在过去的10年中开始衰落了，成为了一种被那些在大泡沫时代暴富起来的人所看不起的品质。随着股票价格的上涨，经理人们的行为规范水准下降。一直到20世纪90年代末，出现的情况是，那些在高速公路上疾驶的首席执行官们没有遇到什么大的交通问题。
我们应该注意到，大多数的首席执行官都是些平常的男男女女，你可能很乐意把他们当成是我们孩子资产的托管人，或者就像是隔壁邻居。然而，在最近几年，这些人中实在有太多的人在工作中的表现实在令人不敢恭维，他们篡改数据，而且为很平庸的业务成果收取肮脏的费用。这些举止不端的人只是简单追随梅-韦斯特（Mae West）的职业道路：“我曾是洁白的雪花，但是我堕落了。”
理论上，公司的董事会应该提前防止这种堕落的行为。我上一次写到有关董事责任的内容是在1993年的年报里。（如果你需要，我们可以将相关的内容寄给你，或者你也可以在互联网上，从1993年信里有关公司治理的章节读到相关的内容。）在这封信里，我说过，董事“应该像存在着一位缺席的所有者一样行事，他们应该尽一切努力以所有合理的方式促进他的长期利益。”这就意味着董事应该废掉那些平庸或者糟糕的经理人，无论他有多么的招人喜欢。当一位85岁高龄的巨富问他的歌舞团女孩新娘，如果他失去了他所有的金钱她是否还会爱他的时候，这位年轻貌美的美女回答说，“当然了，我应该要想念你，而且我应该要仍然爱着你。”董事们的反应就应该像这个女孩一样。
在1993年的年度报告中，我也说到了董事的另一项工作：“如果经理人们很能干，但是太贪婪，把手伸得太长，而且试图深深插进股票持有人的口袋里，董事们必须义正言辞地抓住他们的手。”自从我写下了那些文字之后，手伸得太长的情况成为了一种常态，但是被抓住的手则微乎其微。
为什么这些聪明而且体面的董事们会出现如此可怕的错误？答案不在于没有足够的立法——这一点一直都非常清楚，董事有责任代表股票持有人的利益——而是在相当程度上处于一种我称之为“董事会会议室氛围”的情形之中。
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比如，在一个坐满了衣冠楚楚的来宾的董事会会议室里，几乎不可能提出首席执行官是否应该更换的问题。面临同样窘境的问题还包括已经得到首席执行官批准的并购建议，特别是当他的内部员工和外部的咨询专家在场，以及一致支持他的决定的时候。（如果他们不支持，他们就不会出现在会议室里。）最后，当薪酬委员会——与通常的情况一样，得到了由高收费的咨询顾问的全力支持——就有关给首席执行官授予巨额期权的情况进行报告的时候，如果一位董事建议委员会重新考虑，就会像在宴会桌上打嗝一样地令人难堪。
这些“社交”难题在没有首席执行官出席的外部董事常规会议——一项正在进行的改革，而且我举双手赞成——上得到了支持。然而，我还不确定，这些新的治理规则和建议中的大部分是否能够提供与其所产生的资金成本和其他成本相适应的好处。
公司治理（3）
最近的呼吁是要求有“独立的”董事。需要有独立思考和说话的董事当然是对的——但是他们必须也要是对企业有独到的理解、有兴趣而是股票持有人为中心的。
在我1993年的评论中，我把这些说成是三种根本性的素质。在一个40年的时间跨度内，我已经进入过19家上市公司的董事会（不包括伯克希尔的）而且与大约250名董事打过交道。按照今天规则的定义，他们大多数是“独立”的。但是这些董事中，绝大多数缺乏至少我推崇的三种品质中的一种。其结果，他们对股票持有人福利的贡献中，最好的情况是微乎其微，而最常见的情况是负面的。这些人尽管可以说是聪明而体面的，但是就因为对公司的了解不够深入，而且/或者对股票持有人的关心不够，不会质询那些愚蠢的并购，以及那些臭名昭著的补偿方案。我也必须无地自容地补充说，我自己也常常做得不够好：当管理层提出那些我判断有违股票持有人利益的提案的时候，我保持了太多的沉默。在那样的情况下，一团和气战胜了独立性。
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那些有人提出而且几乎确定要生效的规则将要求伯克希尔的董事会进行改组，迫使我们增加符合法规要求的董事来担当“独立”的大任。
要这样做，我们将增加一项测试，我们相信，在促进独立性方面，这项测试是很重要的，但是远不是决定性的：我们将挑选拥有巨额的而且真实的所有者权益的董事（也就是说，他们的股票是他们自己或者家族成员出钱购买的，而不是由伯克希尔送给的，或者通过期权得到的），期望用这些权益影响他们的行为，并达到一定的高度，来抑制其他的考虑，诸如像名望和董事津贴。
这让我们想到了一个通常会被忽略的有关董事薪酬的问题，这个薪酬在上市公司平均来看或许为每年5万美元。这让我难以理解，很多董事在这些钱是他年度收入20%或许更多的时候怎么可能被认为是独立的呢？而举个例子说，比如龙-欧尔森（Ron Olson），他是我们的董事，怎么可能只因为他从伯克希尔获得的合法收入只占其巨大收入很小的百分比，就被认为肯定会不独立呢？正如投资公司的大鳄们所提出的，一个大半收入严重依赖董事津贴的董事——而且强烈希望能够被邀请进入其他的董事会以便挣得更多的董事津贴——是非常不可能冒犯一位首席执行官或者是其它董事同僚的，因为他们在很大的程度上会在意在这个企业圈子里的名声。如果监管者相信，“可观的”金钱玷污了独立性（而且肯定是这样的），那他们就忽视了一个可能存在着违反者的广泛的社会阶层。
在伯克希尔，为了让津贴对我们的董事没有太大影响，我们付给他们的津贴是非常微薄的。另外，为了不让我们的董事与我们可能会遭遇的任何的企业灾难切割，我们没有为他们办理管理者和董事的责任保险（这是一个不规范的做法，也不是不经意的，我们在几年之中为我们的股票持有人省下了好几百万美元）。基本上来说，我们希望，我们董事们的行为模式由决定对他们家庭的资产净值所产生的影响所驱动的，而不是由报酬所驱动。查理和我作为经理人也是按照这样的情况执行的，而且我们认为，对于伯克希尔的董事们来说，这种做法也是对的。
时间管理（1）
我们两人都坚持几乎将每天大量可以利用的时间都用在坐着思考上面。在美国的企业中这是非常不同寻常的。我们阅读并思考。沃伦和我俩人与大多数在生意场上打拼人的比起来，读得和想得更多，而做的相对较少。我们这样做因为我们喜欢这种类型的生活。
——查理-蒙格尔
我从沃伦身上学到的东西多得令人难以置信，其中有些事情是能够用语言表述的，比如真正地看好你日程表上的时间，尽可能多地重视你闲暇的时间。我最高兴的时候是沃伦从他的日程表里走出来的时候。
——比尔-盖茨
查理-罗斯：沃伦-巴菲特打造了这么一种生活，这种生活使他能够以让他觉得舒服而且全面地富有成效的方式做他自己喜欢的事情。我们在他在奥马哈最喜欢的一家名为哥拉特（Gorat）的牛排餐馆里吃饭的时候，谈到了他怎样生活的问题。给了我一种启示。跟我漫无边际地谈了一天。
