沃伦-巴菲特：一整天，你今天不会相信。我下来后，而且，我通常是在家里读报纸。我大约在早上6：45起床。
查理-罗斯：是纸的报纸还是网上看？
沃伦-巴菲特：大多数时候是纸质的报纸，但是我会上网去查些东西。
查理-罗斯：你把你喜欢的内容都编列成表。
沃伦-巴菲特：是的，我甚至把查理-罗斯秀也列进来了。我想看看谁会去那里展示。真的，我会这样做。所以，我大约在早上6：45起床，但是我在大约在早上9：00或者8：00进办公室，这主要看当天有什么样的安排，我没有出去讲话的安排。这是我的日程手册，你可以看一看。
查理-罗斯：没有排太多的约会嘛。
沃伦-巴菲特：8点钟，9点钟。我没有那样做。我不希望以那样的方式过日子。
查理-罗斯：你在很久以前就做好了决定。
沃伦-巴菲特：很久很久以前。当我还是个孩子，还在送报纸的时候，我就做出了这样的决定。我知道我喜欢什么，不喜欢什么。我喜欢送报纸。我不想做IBM或者通用汽车的头。
查理-罗斯：为什么不？
沃伦-巴菲特：你的生活被那些你根本没有办法进行选择的事情给侵占了。我真的就是不想这样做。
查理-罗斯：你大约在早上9：45进办公室。
沃伦-巴菲特：我每天读5份报纸。我阅读各种类型的年度报告、杂志、10Ks（美国证监会要求的公司运作情况的年度报表——译者注）、10Qs（美国证监会要求的公司运作情况季度表格——译者注），所以我得说，我一天中花了大约75%至80%的时间在阅读上。每天剩余的时间，我花在电话上，买入或者卖出股票、外汇，但是这些不会占用太多时间。我们不会去大范围地那样做，随后，我回家，打打桥牌，或者再读些东西。
查理-罗斯：你大约在下午5：30至6：00回家。
沃伦-巴菲特：尽管没有固定下来的时间，我不喜欢被框死。
查理-罗斯：你会在下午3：00回家，或者如果你希望，在下午7：00回家。
沃伦-巴菲特：正确。
查理-罗斯：你也会读更多的东西。
沃伦-巴菲特：是的，通常是这样，也会时不时地打打桥牌。
查理-罗斯：在网上吗？
沃伦-巴菲特：我愿意为了能够每周在网上打12个小时的桥牌每年付500万美元。这对于我来说是值得的。如果我们将它与第二个家的成本进行比较，500万对我来说算不了什么。如果我能够将12个小时与我在卡梅尔的姐姐，或者无论是谁，一起打桥牌的欢乐与他们分享，在几秒钟之内，点点鼠标就上去，我愿意付这笔钱。他们没有办法解决，所以我每年支付大约95美元。
时间管理（2）
查理-罗斯：所以，主要的娱乐是打桥牌和会朋友。
沃伦-巴菲特：当然，桥牌和朋友是相互交叉的。这个星期六，我要与比尔打牌，我的时间是晚上10点，他的时间是晚上8点。我们会打上几个小时。他的网名是“Challenger（挑战者）”，但是他没把它拼写正确。他把它拼写成“Chalengr。”我留意了一下这个拼写。
查理-罗斯：你的网名是什么？
沃伦-巴菲特：T-Bone（丁骨牛排）。
查理-罗斯：你的名字是“丁骨牛排”，他的名字是“挑战者”，而且你们俩人约着上线，玩上几个小时。通常都是你赢吗？
沃伦-巴菲特：不是，我是想这样告诉你，但是你会去跟他确认，而且你去那里一定会这样做….
***
沃伦的大儿子霍华德最后终于理解了他父亲时间管理的过程：“我的父亲没有开过一次草坪修剪车…我从来没有看到他割过草，修过枝，也没洗过车。我记忆中这通常都是麻烦事；而且，只有当我长大了而且明白了时间的价值，我才意识到为什么他要按他自己做事的方式来做。他的时间太珍贵了。
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“太过于知名并不是一件好事情。正如你所看到的（朝作为伯克希尔-哈撒韦总部的小房子挥挥手），我们没有足够的设施来处理数以吨计的询问。我们收到了所有希望获得投资建议的人们的来信。我并不是想斤斤计较，而是我真的没有办法来在处理好这些东西的同时，又能够做好我的本质工作。”
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一名股票持有人有一次问巴菲特他怎样安排他的一天。沃伦说大多数时候都在阅读或者在讲电话。“那是我的做法，查理，你是怎么做的？”
“这个（问题）让我想起了我的一位在第二次世界大战时在一个无所事事的集群里工作的朋友，”蒙格尔回答说。“一位将军有一次去见我朋友的老板，我们称他为格罗兹上尉。他说，‘格罗兹上尉，你在忙什么？’他的老板说，‘狗屁事都没有。’
“将军越想越气，转过来看着我的朋友，并且说，‘那你在做什么呢？’
“我的朋友说，‘我帮助格罗兹上尉。’这是描述我在伯克希尔所做的事情的最好的方式。”
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尽管处于公众的聚光灯下，巴菲特仍然保持了一种难能可贵的私人生活。所以，他不像现代的首席执行官，他确实提前遮蔽好了他的时间，喜欢没有任何负担地保留住这种生活。当比尔-格雷厄姆（凯的儿子）问他什么时候可以被打断，巴菲特回答说，“任何时间来都可以，我没有预先安排日程的习惯。”华盛顿邮报有限公司的总裁理查德-西蒙斯对巴菲特的那处祖母绿色的圣室倍感惊奇。他在里面没有摆放一个电子计算器、股票终端或者是电脑。“我就是一台电脑，”他对一名来访者说。西蒙斯说，当巴菲特坐在他的办公室里的时候，“似乎没有什么事情发生，除了比尔-斯科特（巴菲特的交易员）偶尔伸进他的头来说，‘1000万美元在125 1/8：做还是不做？’电话也不太多。巴菲特的时间比首席执行官们平均下来的时间要多得多。他的一天是一条名副其实的没有限制的时间和樱桃可乐的溪流。他会坐在红木马蹄形的办公桌旁，苦读几个小时，通过电话（他总是自己接听）以及三条专线：所罗门兄弟（Salomon Brothers）、史密斯-巴尼（Smith Barney）以及高盛（Goldman Sachs）参与到这个世界里。
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嗯，我只是采用了南茜-里根（Nancy Reagan）的政策，我只说不。
怎样管理一场危机 沃伦-巴菲特在所罗门问题…
沃伦-巴菲特在所罗门问题上的纵横驰骋：一个关于违法乱纪和决策失误将所罗门推入破产边缘并产生了巴菲特生命中“最重要的日子”的悲惨离奇的故事。
——卡罗尔-鲁米斯（Carol Loomis）
背景
在1987年，伯克希尔-哈撒韦以7亿美元的价格购买了所罗门兄弟公司的可赎回优先股，在生效后，成为了公司最大的股票持有人。
在1990年12月和1991年2月，执行董事保罗摩泽尔（Paul W. Mozer），一位34岁的债券交易员，在进行美国国库券交易的时候超出了法律规定的单一机构的交易数量上限，同时还秘密地在未经授权的情况下，在所罗门客户的账户上进行交易，并随后转移到所罗门的账目里。
所罗门的董事长（约翰-古弗兰）、总裁（托马斯-施特劳斯）以及公司内部的律师（唐纳德-菲尔斯坦）承认他们在四个月前就已经知道这些违规事件，但是没有报告所罗门的董事会也没有告诉巴菲特。
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这场风暴的中心是一个单独的日子——他称之为“我生命中最重要的日子。”1991年8月18日——在这一天，美国财政部先是发布了禁止所罗门进行任何政府债券招标的投标工作的禁令，随后，在巴菲特的努力下，又取消了禁令。在颁布和取消之间惊心动魄的4个小时中，巴菲特满怀激情地为避免他眼见着的一场悲剧的上演而战斗着。在巴菲特看来，这项禁令将肯定会把所罗门，这家现在价值90亿美元的公司，置于申请破产保护的危险之中。而更为重要的是，他在那天相信，今天他仍然也这样认为，所罗门的倒闭将会从根本上动摇全世界的金融体系。
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下面是就是一篇有关巴菲特怎样从破产的边缘拯救所罗门，并重振监管者、股票持有人和雇员信心的报道。
悔悟
“古弗兰就摩泽尔事件表现出来的沉默是‘无法解释也不可原谅的。’”
“我们做错了。我们将会说明我们是怎么错的。我们已经在笔录上面签了字。”
“我愿意通过为那些把我们带到这里来的行为作出道歉来开始我们的汇报。国家有权要求大家服从它的法律和法规。在所罗门，某些法规被打破了。”
“我希望广大的员工问问他们自己，他们是否希望自己蓄谋的行为出现在第二天当地报纸的头版上，被他们的配偶、孩子和朋友看到…如果他们能够遵循这个测试，他们就不需要害怕我要给他们的其它说法：造成公司亏钱，我可以原谅；造成公司名声丝毫的损伤，别怪我无情。”
全面披露
“查理坚持要他们揭露出全部的真相。我不知道会发生什么。”
“我们会在我们得到任何消息的第一时间毫无保留地给他们提供所有的情况。在最后，他们决定不起诉。我们建立起了信心，相信新的领导人能够将这里清理干净，他们不会烂到心里，不会陷入问题之中而无法自拔。”
“要是有人没有给你你们需要的资料，请随时给我们电话。在20分钟之内，就将有新派来的人处理这件事。”
在1991年9月4日，巴菲特向国会能源与商业委员会的一个分会提交了关于所罗门内部自查情况的52页的报告。
第二份工作
在1989年，当我——一位每天消费5听樱桃可口可乐的快乐的消费者——宣布我们购买了价值10亿美元的可口可乐公司股票的时候，我将这个举动描绘成将我们的钱投入到我的嘴伸到的地方的一个极端例子。在去年的8月18日，当我被选为所罗门公司的临时董事长的时候，则成为了另外一个不同的故事：我将我的嘴伸到了我们的钱投到的地方。
你们都已经知道了所有的那些导致我的任命的事件。我做出接受这个工作的决定的同时表达了一个明确而且重要的信息：伯克希尔的营运经理们都是如此的杰出，我知道我可以实质性地减少我花在公司事务上的时间，而且仍然还能充分相信，它的经济发展不会受到任何的干扰。布鲁姆金家族、弗里德曼家族（Friedman family）、麦克-戈尔德伯格（Mike Goldberg）、赫尔德曼家族（Heldmans）、查克-哈金斯（Chuck Huggins）、斯坦-利菩塞（Stan Lipsey）、拉尔夫-史齐（Ralph Schey）以及弗兰克-隆内（Frank Rooney，我们最近并购的布朗公司的首席执行官，这个公司的情况我会稍后介绍）全部都是他们自己业务领域里的大师，根本不需要来自我的帮助。我的工作只是正确地对待他们，并且分配好他们所产生出来的资本。这两种功能都不会因为我在所罗门的工作而受到影响。
我和查理在我们的那些营运部门所取得的成功中所扮演的角色，可以用一个关于乔治-米拉（George Mira），迈阿密大学的一次性四分卫和他的教练安迪-古斯塔夫松（Andy Gustafson）的故事来说明。在打佛罗里达的一场球中，快接近得分线的时候，米拉准备回传球。他瞥见了一名无人盯防的接球队员，但是发现他的右肩肯定会被佛罗里达的防守队员抓住。右手打球的米拉因此将球换到了他的另一只手上，并且扔出了他平生唯一的左手传球——得到了一个触地得分。当场上欢声雷动的时候，古斯塔夫松冷静地转向一名记者，并且宣布：“现在的情况就是我称之为指导的情形。”
由于我们在我们的营运单位里所拥有的这些管理明星，如果查理或者我偶尔离开一段时间，对伯克希尔的业绩不会有任何的影响。然而，你应该注意，我的所罗门职务里的“临时”一词。伯克希尔是我的最爱，而且这种热爱永远也不会衰退：去年在哈佛商学院，有位学生问我，我打算什么时候退休，我回答说，“大约在我死后5到10年内。”
行动计划
更换领导班子
摩泽尔被解雇了。古弗兰和施特劳斯辞职。
在8月18日，巴菲特被选为临时的不领薪水的董事长。
巴菲特任命德里克-莫汉（Deryck Maughan）出任首席执行官。
巴菲特要求唐纳德-菲尔斯坦请辞，用帮助自己处理伯克希尔事务长达15年的律师罗伯特-邓汉姆（Robert Denham）取代他。邓汉姆被任命为所罗门的董事长。
给所罗门股票持有人的信及报告（1）
致所罗门公司的股票持有人：
在这份报告里，我不仅想告诉你们有关所罗门公司第三季度的经营情况，而且也想将我对公司应该何处去这个问题的思考告诉大家。
从我们所发布的申明以及报纸的新闻报道中，你们已经知晓了导致我在8月18日出任所罗门临时董事长的那些事情。从那时起，我们就一直致力于调查所罗门公司在政府证券市场，以及其它市场领域过去的所作所为。就目前为止，我们得到的结论是：少数的所罗门雇员的行为非常过分——这个事实将证明你作为股票持有人将要付出昂贵的代价——但是这种失职和误判仅限于那几例。总结起来说，我们遭遇到了非常严重的问题，但是这些问题并不是普遍性的。
控制与合规
自从8月18日以来，我们已经在所罗门兄弟公司里建立了规则和程序，我们认为，我们的证券部门为这个行业建立起了标准。另外，我们已经以新的方式开始监测所罗门兄弟公司所出现的问题——举个例子说，建立了董事会的合规审查委员会——而且也希望在这个领域也成为行业的领导者。尽管如此，建立一种鼓励效仿榜样行为的氛围或许比制定规则更为重要，尽管这些规则还是必须的。在我的董事长任期内，我将把自己看成是公司的首席合规检查官，而且我已经要求上所罗门所有的9000名员工帮助我共同促进这项工作。我也敦促他们遵照一个超越了规则的测试的指引：在设计任何的业务行动的时候，一名雇员，应该问问自己，是否愿意看到这项工作马上被一名消息灵通的而且充满批评精神的记者发布在当地报纸的头版上，并且被他的妻子、孩子和朋友们看到。在所罗门，我们只是希望我们的工作中的任何部分不存在虽然能够通过法律的检验，但是，我们作为公民却会觉得难为情的情况。
营运结果
常规的业务在第三季度产生了非常优秀的利润，最主要的原因是固定收益市场出现的异乎寻常的有利趋势。然而，我需要给你们发出警告，两项关键性的调整会影响最终的结果，一项是负面的，一项是正面的。
首先，我们建立了一个2亿美元的税前法律储备，主要是用于潜在的结算、判决、处罚、罚款、诉讼支出以及其它相关的成本。其次，我们所记录下来的用于所罗门兄弟公司的补偿费用大约是亿美元，少于我们曾经认为正常情况下应该产生的金额。因为某些法务成本可能无法做税务扣除，这两个非同寻常的项目适用的税率不一。因此，其合并后的结果是在净收入中减掉大约7500万美元。
法务成本
我将对这些不寻常的项目逐一详细说明，首先从法务成本开始。没有谁能够在现在以任何的确定程度预估所罗门过去的违规和误判将会给公司最终造成多大的直接成本。（也存在非常重要的次级成本，例如业务损失和增加的融资成本；但是，正如我在下文中将会详细说明的，也可能会有额外的次级利益，或许还会很大。）然而，无论这些成本是什么，但是我们最大的股权基础——40亿美元——理论上能够确保不会受到太大的损害。
我们会快速支付任何的处罚或者罚金，而且我们也将尽量快捷地处理有效的合法索赔。然而，我们也将对无效的或者过分的索赔，在必要的程度上，提请法律仲裁，这种情况为数也不会少。也就是说，我们将对过去的行为作出修正，但是我们也不会任人宰割。
给所罗门股票持有人的信及报告（2）
会计规则要求我们与我们的审计师和律师检讨我们储备的规模。这个工作已经做了，而且——基于目前能够掌握的有限信息——他们同意我们目前的预估。随着消息和事件的逐渐明朗，我们将会对储备金金额做出向上或者向下的调整。
薪酬
你们大多数人已经读到了关于所罗门兄弟薪酬水平很高的文章。你们中有的人应该也读到了我在伯克希尔-哈撒韦年度报告中有关激励薪酬的讨论。在这些报告中，我曾经说过，我相信合理的激励性薪酬计划是奖励经理人员最好的方式，而且我也信奉真正非同寻常的报酬应该给非同寻常的管理成就的理念。我仍然信奉那些理念。但是所罗门兄弟的问题是，其薪酬计划在某些关键方面一直存在着非理性的情况。
其中的一个非理性就是总体薪酬水平相对于总体业绩来说显得太高。比如，去年证券部门赚取了大约10%的石油股权资本收益——远不抵美国商业的平均收益——然而，106名为这个部门工作的人赚得100万美元甚至更多。这些人中很多人做得非常出色，而且显然应该享有他们的收益。但是总体的结果却不尽如人意：尽管1990年在支薪前的营业利润与1989年相比持平，但是薪资却增加了亿美元以上。而这当然也就意味着股票持有人收益下降了同样的金额。
在所罗门兄弟的业务中，将负债率与收益波动合并在一起，因此特别有必要而且也合理，将适用于将经理人个人的财务等式与适用于普通股票持有人的进行比较。我们希望看到部门的经理人员通过所有权变得富有，而不是通过简单地免费驾驭别人的所有权来变得富有，事实上，我认为所有权能够在合理的时间内将给我们最好的经理带来巨额的财富，或者其金额要远超过他们现在能够想象得到的数字。
为了避免稀释，EPP（高管津贴计划——译者注）的受托人在市场上为这个计划购买股票，而且在未来的某个时点上，公司自己也会选择进行股票回购来减少流通股票数量。在相对很少的几年内，所罗门公司的关键员工能够拥有25%或者更多的用他们自己的津贴购买的公司股份。每个员工越是更好地为公司工作，他或者她就将拥有越多的股票。
我们的按贡献付酬的理念，毫无疑问会导致某些经理人的离开。但是，很重要的一点是，同样一个理念也会引导那些高绩效者留下来，因为这些人能够把自己当成是.350的击球手，能够获得合理的收益，而不是只能看着他们理应获得的奖励被部分地分给了那些绩效稍差的员工。事实上，我们很高兴地报告，我们最好的经理人中的某些人已经要求，将EPP进行修改，允许他们能够极大地增加他们可以通过计划进行投资的份额。
只要离开公司的人员数量不出现异常，这个结果就不应该被说成是坏的。其它与我们具有同样的思想和价值观的男男女女就会得到额外的责任和机会。最后，我们必须让我们的人来遵守我们的纪律，而不是反过来。
我们的目标就将是摩根在几十年前说过的那个目标，他说他希望看到他的银行交易“第一流的业务——以第一流的方式。”我们将按照这样一个情况来对自己进行判断，不仅是通过我们做的业务，而且也通过我们回绝了的业务。而现在的情况是，在所有的大型组织中，都会存在所罗门的错误，甚至是失败，但是在我们的能力范围内，我们将很快认清我们的错误，而且以同样的迅捷改正这些错误。
给所罗门股票持有人的信及报告（3）
自从我履职以来，我做出过的最好的决策是任命德里克-莫汉出任所罗门兄弟公司的首席运营官。他与菲布罗（Phibro）的管理层一起，与我携手，立志将所罗门兄弟公司打造成一个为客户、员工和所有者生产出最优成果的企业。
沃伦-巴菲特
临时董事长
所罗门的中场
去年六月，我在出任所罗门公司董事长10个月后从这个职位上走了下来。你们可以从伯克希尔1991年——1992年的经营成果中看出来，这个公司并没有在我离开之后想我。但是，反过来说并不成立：我想念伯克希尔，而且很高兴回来做回我的全职工作。在世界上再也找不出比管理伯克希尔公司更让我觉得有趣的工作了，而且我一直认为，我能够在这里是我的荣幸。
所罗门的职位，尽管毫无乐趣可言，但是是有意义的而且也是值得的：在去年9月份进行的《财富》年度最受尊敬的美国公司调查中，所罗门公司在声誉提高的311家公司中排名第2 。另外，所罗门公司的证券分支机构，所罗门兄弟公司去年报告的税前收益比之前的历史最高水平提高了34%。
在所罗门问题的解决及公司的校正过程中，有很多人给我们提供了帮助，而且有很多显然应该特别提名表示感谢。毫不夸张地说，要是没有所罗门高管德里克-莫汉、鲍勃-邓汉、董-霍华德以及约翰-麦克法兰的共同努力，这个公司很有可能将不保。在他们的工作中，这些人都不知疲倦、实际高效、互相支持而且大公无私，我对他们的感激之情永生难忘。
所罗门在其政府事务方面的首席律师，来自蒙格尔、托雷斯与奥斯隆事务所的隆-奥斯隆，也是我们能够成功走出这个困境的关键。公司的问题不仅是严重的，而且还很复杂。至少有5家政府机构——证监会、纽约联邦储备银行、美国财政部、负责纽约南区的美国联邦检察官以及司法部反托拉斯局，都对所罗门事件给予了极大的关注。如果我们想以一种协同快捷的方式解决我们的问题，我们就需要一位杰出的拥有法律、商务以及人际技巧的律师。隆就具备了所有的这些要求。
***
与此同时，我们的两家拖后腿的企业发生了巨大的变化。在一项最终回报了长期遭遇其亏欠的股票持有人的交易中，所罗门最近并入了旅行者集团（Tr*elers Group）。伯克希尔所有的股票持有人——包括我在内，非常个人地——都欠了德里克-莫汉和鲍勃-邓汉巨大债务，首先，他们在1991年所罗门丑闻之后为从死亡的边缘把所罗门拯救回来扮演了关键的角色，而且，其次，将公司的活力重振到了一个能够吸引旅行者集团并购的程度。我曾经常常这样说，说我希望与我喜欢、信任并敬重的管理人员共事。我再也找不出另外两人能够比德里克和鲍勃更符合这个描述的了。
***
伯克希尔投资所罗门的最终成果有一段时间无法计入，但是可以很负责任地说，这些结果比我两年前所预期的要更好。看看过去，我把我的所罗门经历看成是既有趣又有益，尽管在1991年——1992年间的这段时间，我感觉就像一位戏剧批评家所写的：“我本来应该很享受这幕戏剧，但唯一遗憾的是我的座位非常不幸。它面对着舞台。”
查理-蒙格尔认为学到的教训
“聪明、努力的人并不能从过份自负的专业性灾难中幸免。通常，他们就是在他们按照他们自认为自己所拥有的超级天才和方法所选择的更为困难的航程中搁浅。”
“当写下最后的一章的时候，所罗门在其它类似的情况下所表现出来的行为表明，人们会拥有足够的聪明，意识到这就是我们想要的回应——超级迅捷——甚至就算它意味着开销了一些无辜的人也在所不惜。”
“面对你的大麻烦。不要把它们藏在地毯下面。”
沃伦和我将永不停息地批判投资银行文化中的某些领域。要想让人们漂浮在一个到处都是乌烟瘴气的环境里，连偶尔的忏悔行动都没有，会是一件很困难的事情。”
巴菲特认为学到的教训
不愿意马上面对坏消息，会将所罗门的问题从一个本可以轻松解决的问题，变成为一个几乎造成了一家拥有8000名员工的企业倒闭的灾难。
管理原则与实践
每天，以数不胜数的方式，我们的每一个企业的竞争位置都会变得更弱或者更强。如果我们能够让我们的客户满意，减少不必要的成本并改进我们的产品和服务，我们就会赢得优势…。按照每天来看，我们的行动的效果基本上是微不足道的；然而，汇聚起来，它们的成果是巨大的。
…伯克希尔的所有权可以让最好的经理人变得更为高效。首先，我们减去所有繁文缛节以及非生产性的活动，这些活动在通常的情况下与首席执行官的工作密不可分。我们的经理人完全控制着他们自己的日程表。其次，我们给每个人分配简单的任务：就按下面的条件管理你的业务：1）你拥有着它100%的权益；2）这是你和你的家族拥有或者即将拥有的唯一资产；以及3）你在至少一个世纪里不能出售或者兼并。
我们将产品的质量看成是神圣的。
——沃伦-巴菲特
长期经济目标
无论在好年景还是坏年景，查理和我都简单地关注于四个目标：
1） 维持伯克希尔的直布罗陀式的金融位置，其特点是巨额的过剩流动性，合理的近期债务，以及无数的收入及现金来源；
2） 加宽那些提供了长期竞争优势的运营业务周边的“防护壕沟”；
3） 获取并开发新的各种不同的收入来源；
4） 扩大并培养那些多年以来给伯克希尔贡献出了优越成果的杰出的经理人员骨干。
衡量管理的经济绩效
管理经济绩效的优先测试是所使用的股权资本高收益率的实现情况（在没有不适当的负债率、会计手脚，等的情况下）而不是每股收益中的持续盈利的实现情况。我们认为，如果管理层的金融分析师能够将他们放在每股收益的优先重点修改为放在那些数据的年度变化上，很多业务情况能够得到其股票持有人以及公众的更好的理解。
***
当资本回报是平庸的，那种通过增加更多的记录来增加收益的做法不是伟大的管理成果。你个人也可以在你的摇椅上工作的时候得到同样的成果。你只需将你的存款账户的投入资本增加四倍，你的收益也将增加四倍。你几乎不会因为这个成绩期望获得赞扬。然而，退休声明通常情况下会赞颂首席执行官们，比如说，在任期间将他们不知名的的公司的收入增加了四倍——没有人仔细看看这些收入是否简单地来自于多年的留存收益，以及复利计算的结果。
如果这家不知名的公司在整个期间内持续取得了优良的回报，或者如果在他的首席执行官任职期间所使用的资本只是增加了一倍，那么对他的赞扬是理所应当的。但是如果资本回报缺乏亮色，而且所使用的资本与收益是同步的，那么鼓掌的手就应该收回来了。储蓄账户内将利息再投资，也可以达到同样的年复一年的收益增长——而且，只需要8%的利息，在18年内就能够达到年收益增加4倍的目标。
这个简单数学公式的力量通常被那些损坏股票持有人利益的公司所忽略。很多公司的薪酬计划以全部或者大部分靠留存收益——也就是从所有者手里剥夺来的收益——产生的收益增长来慷慨地奖励那些经理人员。比如说，10年固定价格的股票期权可以很平常地授予他们，这种情况通常是由哪些红利只占收益很小一个百分比的公司所提出的。
商业——伟大的、不错的、而且是可恶的（1）
让我们看一下，什么类型的业务会让我们感兴趣。而且当我们讲这些的时候，也让我们讨论一下我们希望避开的是什么。
查理和我寻找具备这些条件的公司， a）我们能够理解的业务；b）有利的长期经济性；c）有能力的而且值得信赖的管理团队；d）合理的标价。我们喜欢整体购买，或者，如果管理层是我们的合作伙伴，至少80%。当然，当控制型购买的性质无法实现的时候，我们也会很高兴地通过股票市场购买一些大企业的很小份额的股份。在希望之星（Hope Diamond，目前世界上最大的天然钻石，现存美国——译者注）中拥有的一部分权益要好于拥有整颗的人造钻石。
一项真正伟大的业务，必须拥有一个持久的保护投入资本获得良好收益的“壕沟”。资本主义的活力明确宣告了竞争者将反复攻击能够获得高回报的业务“城堡”。因此，一个森严的壁垒，比如公司是一个低成本生产者（GEICO、Costco）或者拥有世界范围内的强势品牌（可口可乐、吉列、美国运通），对于持续性的成功来说是基础性的条件。在商业的历史里充满了“罗马烟火筒（Roman Candles）”，那些壕沟被证实为花拳绣腿的公司很快就会被攻破。
但是，如果一家公司需要一位超级明星来产出伟大的成果，公司本身不可能被看作是伟大的。一个由你当地最好的脑外科医生领衔的医疗合伙公司可能会享有超常规的收益增长，但是这对于其未来的成长来说没有任何的意义。当这名医生离开的时候，这个合伙公司的壕沟就被填平了。然而，你可以信赖梅约医学中心（Mayo Clinic）的可持续性，尽管你不能够任命它的首席执行官。
现在，让我们来谈谈可恶的方面。最差劲的业务类型是那些增长快速，需要大量的资本来保持增长，而收益很少甚至分文没有的企业。想一想航空公司。这个领域里的“长期”竞争优势，自从怀特兄弟时代开始就被证明为很难把握。事实上，如果一名有远见的资本家曾经出现在基蒂霍克（Kitty Hawk），为了帮助他的继承人，他就应该把奥威尔射下来。
总结一下，考虑一下三种类型的“储蓄账户”。堪称伟大的那个账户支付的是会随着时间的推移增长的超乎寻常的高利率。还算不错的那个账户支付有吸引力的利率，而且如果你增加储蓄额也能够得到同样的收益。最后，可恶的账户不仅给付的是远远不足的利率，而且还要求你在那些令人失望的回报基础上不断加码投入。
资本成本
当然，你在实践中所发现的——大多数首席执行官所采用的测试——是资本成本大约低于首席执行官想做的任何交易承诺回报的四分之一或者百分之一。这一点很简单。
当我们考虑选择资本的时候，我们会有三个问题——先不考虑我们是否想要借钱，通常情况下我们不想这样做。首先，“支付给股票持有人是不是比留在公司内部更有意义？”对这个问题的次级问题是，“如果我们要支付出去，是通过回购还是通过红利的形式更为有利？对我们是否应该以红利支付的测试是，“通过留存而不是支付，我们能否创造出盈利？”
而你永远也不会知道这个问题的答案。但是，迄今为止，根据我们的经营成果进行判断，答案应该是“是的，我们能够。”而我们认为，我们很有把握说我们能。但是那只是我们单方面的希望。它在很大程度上通过我们的过去的历史成绩得到了证实，但是还不能算是确定无疑的事情。
商业——伟大的、不错的、而且是可恶的（2）
一旦我们越过了这个瓶颈，那么我们就问问我们自己，“我们应该回购股票吗？”这一点显而易见。如果你能够以按照保守计算得出的内在价值的一个很大的折扣购买自己的股票，而且你能够买到合理的数量，那么这就是对资本的合理使用。
所以，一旦我们通过了这个瓶颈，明确知道我们能够使用好这些资本，用留存下来的每一个美元产生出更多的现值，那么剩下的只是一个做你能够找到的最聪明的事情的问题了。而我们所做的每一次交易的成本，是通过在某一时间内第二好的交易来进行衡量——包括在我们已经进入的领域做更多的事情。
而且，我曾经听到过各种类型的公司董事会对资本成本以及其它问题所进行的讨论。但是我从来没有从中发现过什么很有意义的东西——除了那些他们从商业学校学到的理论以及咨询顾问所谈到的东西以外。而大多数董事会成员会在不知所云的情况下不停地点头。所以，这就是我们与资本成本接触的历史。
资本分配
一旦他们成为了首席执行官，他们就面对新的责任。他们现在必须进行资本分配决策，这是一项他们以前从未涉足的而且也是不太容易掌握的关键性工作。延伸一下这个观点，就像是一名很有天分的音乐家不是在卡耐基音乐厅演奏，而是被提名为美联储主席的最后一个步骤的情况一样。
很多首席执行官在资本分配方面缺乏技巧不能算是一个小问题：在任职10年之后，一名手下的企业每年留存的收益等于净值的10%的首席执行官，将有责任对其业务内所有工作资本60%还多的部分进行配置。
认识到他们在资本分配技巧方面的不足的首席执行官（并不是全部都是）通常会通过转而向他们的同事、管理顾问或者投资银行家请教来弥补。查理和我经常观察这些“帮助”所产生的后果。综合平衡之后，我们觉得应该更倾向于强调资本分配问题，而不是马上解决这个问题。
最终，大量不明智的资本分配出现在美国的公司里。（这就是为什么你会听到这么多的关于“重组”的说法。）然而，伯克希尔是幸运的。在我们主要的那几家非控股公司中，资本总体来说一直都配置得很好，甚至在某些情况下，可以说是相当的优秀。
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长久以往，公司的经理人员用于分配资本的技巧对企业的价值有着巨大的影响。几乎是就其本身而言，一项真正好的业务产生出来的现金（至少在它们早期的那几年之后）远远超过它们内部能够消化的金额。公司当然可以通过红利或者股票回购的方式将这些钱分配给股票持有人。但是，首席执行官通常会咨询负责战略规划的同事、咨询专家或者投资银行家，看看进行一两个并购是否会更有意义。这就像你问负责你的室内装修的人，你是否需要一块5万美元的地毯一样。
理解内在价值对于经理人和投资者来说具有同等重要的意义。当经理人在进行资本分配决策的时候——包括回购股票的决策——关键的问题是他们的行动要以增加每股内在价值的方式而且还要回避会降低内在价值的任何做法。这项原则看起来似乎是显而易见，但是我们一直以来都看到了违反这项原则的情况发生。而且，当错误配置的情况出现的时候，股票持有人们就被伤害了。
红利政策
通常，会向股票持有人报告红利政策，但是很少会进行解释。公司往往会这样说，“我们的目标是分配收益的40%至50%，并且按照至少与CPI同步的比例增加红利。”如此而已——没有任何的分析来说明为什么这个政策对于这个公司的拥有者来说是最好的。然而，资本的分配对于业务和投资管理来说是非常关键的一点。因为情况是这样的，我们相信经理人和所有者应该认真考虑，在什么样的情况下，收益应该留存，而在什么样的情况下应该分配。
需要理解的第一点是，所有的收益并不是以完全同样的条件产生的。在很多业务里——特别是那些具有高资产/利润率的业务——通货膨胀造成了某些或者全部的报告收益成为人为的数字。这些人为数字的部分——让我们称这些收益为“受限收益”——如果公司打算维持其经济地位，就不可能作为红利进行分配。因为要是这些收益被分配掉，公司就会在下列的一个或者多个领域丧失基础：维持其单位销售规模的能力、长期竞争地位、财务实力。无论其红利发放率有多么的保守，一家持续发放受限收益的公司注定要淡出人们的视野，除非股权资本得到了其它方式的补充。
限制收益对于拥有者来说很少会毫无价值，但是它们通常都必须打很大的折扣。在现实中，它们会被公司征用，无论其经济潜力多么贫乏。（这种无论回报多么没有吸引力都要留存的情况，被10年前统一爱迪生公司（Consolidated Edison）以一种很好的讥讽方式不经意地透露了出来。在那个时候，一项惩罚性的监管政策是造成公司按照其账面价值四分之一的价格低价卖出公司股票的主要因素；也就是说，每次留存一美元的收益在公司内进行再投资，那一个美元就变成了按市价只值25美分。但是，尽管是这种金变铅的做法，大多数收益被再投入到公司里，而不是分给所有者。与此同时，在整个纽约的建筑和维修工地上，大标语牌骄傲地宣传着公司的口号，“Dig We Must”（“我们必须挖掘”，也可作“我们必须理解”解——译者注）。）
在这次红利讨论中，我们不需要对受限收益进行更加深入的理解。让我们转向更有价值的非限制收益方面。这些收益可以拥有完全平等的留存或者分配的可行性。我们的意见是，管理层应该选择那种对于公司所有者更加有意义的方式。
这个原则并没有得到广泛的接受。出于很多的理由，经理人喜欢截留股票持有者的那些非限制性的已经可以分配的收益——去扩张经理人管理的企业帝国，从一个异乎寻常地舒服的金融地位去进行营运，等等。但是我们相信，留存只有一个合理的理由。非限制收益只应该在有一个合理的预期——有历史经验提供有利的支持，或者当合适的时候，通过对未来进行合理的分析——认为用公司留存的每一个美元，至少能够为所有者创造一个美元的市值的情况下才能够留存。这种情况只有在留存资本产生的增量收益等于或者高于投资人在一般情况下能够获得的收益的情况下才应该出现。
在判断经理人是否应该留存收益的过程中，股票持有人应该不是简单地比较最近几年总的增量收益与总增量资本，因为这其间的关系可能会因为核心业务中出现的问题而失真。在通货膨胀期间，拥有以特别的经济性为特征的核心业务的公司可以在该业务中用很小金额的增量资本获得非常高的回报率（就像我们去年对好运公司（Goodwill）那部分所讨论的情况一样）。但是，除非他们正在经历巨幅的单位增长过程，杰出的公司从理论上来说会产生出大量的现金余额。如果公司将这些钱中的大部分沉没到其他回报率很低的业务里，公司的留存资本总回报仍然可能因为投入到核心业务里所获得的收益增量部分的贡献而表现得非常优秀。这种情况非常类似于职业业余配对的高尔夫比赛：无论业务选手的成绩有多么的烂，这个小组的最好杆数也会是令人肃然起敬的，因为起主要作用的是职业选手的技术。
