很多一直在股权和总增量资本回报上表现出不错成绩的公司事实上将他们的留存收益中很大的份额按照没有经济吸引力甚至是灾难性的标准进行了配置。然而，他们优异的核心业务的收益年复一年地在增长，掩盖了其它方面资本配置的反复失败（通常牵涉到对本身在经济性方面表现平庸业务的高价格并购）。犯错的经理人偶尔会对他们从最近的失意中学到的经验进行报告。他们随后又总是在寻求未来的教训。（对失败的追求似乎已经占据了他们的大脑。）
在这样的情况下，如果收益只为扩张高回报的业务进行留存，而把余额部分以红利形式进行分配，或者回购股票（这种做法增加了所有者在优秀业务中的权益，而同时又使他们不受垃圾业务的困扰）的话，股票持有人应该更喜欢。那些一直可以掌握很多来自于其它回报较低的业务的现金的高回报业务的经理人们，必须对那些配置决策负起全面的责任来，而无论总体业绩的盈利性有多好。
特权、业务与壕沟
一项产品或者服务在具备下列条件的前提下，就产生出了经济特权：1）需求或者渴求；2）被其客户认为没有相似的替代品，而且；3）不受价格的影响。如果满足了上面全部的三条件，说明一个公司有能力为其产品和服务制定出很高的价格，并因而赚取高额的资本回报。另外，特权能够容许错误的管理。不称职的经理人会减少一项特权的盈利，但是他们不会招致致命的损害。
相反，“一项业务”只能在它成为了低成本运作者或者其产品或服务紧缺的情况下才能够获得异常的利润。供应方面的紧缺情况通常不会持续太久。通过高超的管理，一家公司可以将其低成本运作者的地位保持很长的时间，但是尽管如此，还是会一直不停地面对竞争对手攻击的可能性。而且一项业务，它不像一项特权，会被错误的管理扼杀。
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然而，经验表明，最好的业务回报通常来自于那些今天所做的事情与他们在5年或者10年前所做的非常类似的那些企业。这不是在为那些自鸣得意的管理层开脱。从业务的角度说，总是会有机会改进服务、产品线、生产技术以及诸如此类的问题，而且，显而易见的一点是，这样的机会必须要抓住。但是，一项永远面临巨大改变的业务，同时也面临很多造成重大错误的可能。另外，永远处于激烈易手过程中的经济阵地，总是位于很难建立起堡垒似的业务特权的地方。而这种类型的特权通常是持续高回报的关键。
每天，以数不胜数的方式，我们的那些业务中，每一项的竞争地位不是变得更弱，就是变得更强。如果我们能够让消费者满意、削减不必要的成本，并改进我们的产品和服务，我们就能够获得优势。但是，如果以麻木不仁的态度对待客户，或者容忍无休止的膨胀，我们的业务就会萎缩。按照每天的情况看，我们的行动的效果是不明显的；然而，累积起来，他们的成果就是巨大的。
当我们的长期竞争地位因为这些眼睛几乎看不到的行动的结果而得以改进的时候，我们就将这种现象描述为“拓宽壕沟。”如果我们想让这种业务能够从现在开始持续10年或者20年，采取这样的做法是一项基础性的工作。当然，我们总是希望能够在短期内赚到更多的钱。但是，当短期和长期的利益出现冲突，拓宽壕沟的行动必须是优先的。如果某个管理层为了达到短期利润目标做出了糟糕的决策，而且因而在成本、客户满意以及品牌强势上处于一个非常不利的地位，就是随后产生出了再大的辉煌，也无法弥补曾经遭受的损害。看一看今天在汽车和航空行业的那些经理人所面临的那些困境，他们正在与传承于他们的先辈的那些巨大的问题进行着殊死的搏斗。查理很喜欢引用本-富兰克林经常说的“一盎司的预防等值于一磅的治疗”的名言。但是，有些时候，没有任何的治疗能够解决过去的错误。
我们的经理人关注于拓宽壕沟问题——而且精于此道。十分简单，他们对他们的业务充满着热情。通常的情况是，他们在我们到来之前的很长时间里就在这样干；因而，我们唯一的作用，就只是不要挡了他们的道。如果你们在年度大会上见到了这些英雄——而且也包括我们的四位女英雄——一定要为他们为你们所做的这一切真心实意地谢谢他们。
并购的政策（1）
过去，我曾经观察到，很多对并购乐此不彼的经理人显然是受到了他们儿时阅读青蛙亲吻公主故事的迷惑。心里想着她的成功，他们为获得亲吻企业蟾蜍的权利付出了不菲的代价，期待着神奇变形的出现。开初的时候，令人失望的结果只会加深他们去围捕新蟾蜍的欲望。（桑媞亚娜（Syantyana）说，“盲目主义包括了当你已经忘掉了你的目标的时候还会再次加倍你的努力。”）最终，就算是最乐观的经理人也必须面对现实。站在齐膝深的反应冷淡的蟾蜍堆里，他随后宣布了一个巨额的“重组”费用。在这个相当于第一个吃螃蟹的公司一样的探索计划里，首席执行官获得了教育，但是，是股票持有人支付的学费。
在我当经理的早期日子里，我们也约会了几只青蛙。这些约会对象都很便宜——我从来就不是一个好酒色的人——但是我面临的结果与那些追求高价蟾蜍的人也没有什么两样。我吻了他们，而且他们都呱呱地叫了。
经过几次这种类型的失败后，我最终记起了我曾经有一次从一个职业高尔夫运动员那里得到的一些有用的忠告（像所有与我们的运动生涯有染的职业选手一样，他希望保持匿名）。他说：“练习并不会变得完美；练习只会变成完蛋。”因而，自此以后，我调整了我的策略，尽量去以合理的价格购买优秀的企业，而不是以优秀的价格购买平庸的企业。
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另一方面，我们常常会接触到那些距离我们的测试标准很远的并购：新的企业、转向的公司、类拍卖的出售以及永远流行（在经纪人之间）的“我肯定如果你们能够相互了解一定会做出点什么的”诸如此类的情况。这些东西对我们连丝毫的吸引力都没有。
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查理和我常常会接触到那些距离我们的测试标准很远的并购：我们发现，如果你打广告说想买一条长毛牧羊犬，很多人会给你打电话，希望卖给你一条英国小猎犬。一句乡村歌曲中的歌词充分表达了我们对新公司、转型公司和类拍卖似出售的感觉：“每当电话铃不响的时候，你就知道那是我。”
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在几年前与《时代杂志（Time Magazine）》谈话的时候，彼得-德鲁克（Peter Drucker）鞭辟入里地指出：“我要告诉你一个秘密：做交易胜过了劳作。做交易是激动人心的而且非常有趣的，而劳作是污秽的。管理某项业务从根本上说是从事大量琐碎细致的工作，做交易却很烂漫，很性感。这就是为什么你会做很多没有什么意义的交易的原因。
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另外，我们完成了两件我们在1999年谈判达成的重要并购，而且启动了另外的六项。总共，这些并购花了我们80亿美元，这个金额其中的97% 以现金支付，而3%以股票支付。我们并购的8家企业已经合计销售了大约130亿美元，雇佣了58000名员工。仍然，在这些并购中我们没有发生债务，而且我们流通的股票只在1%的基础上增加了三分之一。更为可喜的是，我们仍然持有大量的流动性资产，而且既急迫也准备充分地希望进行更大规模的并购。
我会在本报告的下一部分详细介绍我们的并购。但是我现在将会告诉你们，我们将通过进入这些尖端的产业，比如像砖、地毯、绝缘材料以及涂料，来拥抱21世纪。请尽量控制好你们的激动心情。
并购的政策（2）
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我从我自己的经验以及从很多对其他企业的观察中得出的结论是，一个好的管理记录（通过经济回报进行衡量）与其说是你怎么更有效地驾驶（尽管智慧和努力在所有企业中当然提供了很大的帮助，无论是在好企业还是在坏企业）的指南，还不如说是选择登上什么样的商业之船的依据。在几年之前，我写到：“当一个拥有辉煌名声的管理团队与一个拥有不擅长基础经济名声的管理团队进行业务交锋的时候，能够完美胜出的是业务的名声。”至今，我们对于这个问题的观点没有变化。如果你发现自己身处一艘漏水已经很久的破船的话，投入到换船中的精力应该比投入到补船中的精力似乎更有价值。
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2005年11月12日，一篇发表在《华尔街日报》上的文章谈到了伯克希尔非同寻常的并购和管理实践。彼得（Pete）在文章里宣称，“出售我的公司比更新我的驾驶执照更容易。”
在纽约，凯西-拜伦-塔姆拉兹（Cathy Baron Tamraz）看到了这篇文章，触动了他的心弦。11月21日，她给我发了一封信，信是这样开头的，“作为商业在线的总裁，我希望向您介绍我的公司，因为我相信它符合最近《华尔街日报》上一篇文章所详述的作为伯克希尔-哈撒韦公司下属企业的条件。”
在读完凯西写满两页纸的信件的那个时刻，我感觉商业在线和伯克希尔真是天作之合。我尤其喜欢她的倒数第二段：“我们驾驶的是一艘紧凑的船，而且严格控制不必要的开支。这里没有秘书也没有管理层级。但是我们投资了大笔的金钱去获取技术的优势，而且能够推进业务的发展。
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在那个时候，我们在一家银行里有一项重要的投资，这家银行的管理层正执著于扩张。（难道他们所有人不都是这样的吗？）当我们的银行询购一家较小的银行的时候，它的拥有者提出要以被并购方净值和盈利能力两倍于并购方的指标为基础，进行股票互换。我们的管理层——显然处于发情期间——很快就缴械了。被并购方的拥有人随后坚持另一个条件：“你必须要承诺我，”他掷地有声地说，“一旦我们的并购完成，而且我成为了大股东，你永远也不能再次进行这么愚蠢的交易。”
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在进行并购的时候，我们还有另外一个优势：作为付款方式考虑，我们可以向卖方提供有一系列优秀企业的杰出组合作为支撑的股票。某个个人或者家族希望卖出一个单一的优质业务，但是同时也希望无限期地推迟个人税务义务的话，找到伯克希尔股票作为一种特别舒心的持有是一个很合适的考虑。我相信，事实上，在1995年我们用股票支付进行的两次并购中，这样的考虑占到了很重要的位置。
除此之外，卖方有时候考虑将他们的公司放到一个企业之家里，在那里既可以得到保障，又可以给他们的经理人提供愉快、富有成效的工作条件。话再说回来，伯克希尔提供了某些特别的东西。我们的经理人以超乎寻常的自主权进行经营。另外，所有权结构能够使卖方相信，当我们说我们想买来持有的时候，这个承诺是一诺千金的。从我们的角度说，我们喜欢与那些关心可能对他们的公司和人员会产生什么影响的所有者进行交易。一个买家与这种类型的卖家交易，发现不愉快的意外情况的可能性很小，而与那些只是简单地竞价拍卖掉其企业的人交易则不然。
并购的政策（3）
除了上面所说的这些作为我们并购风格的解释，当然还要强调，这是“并非如此美妙”的叫卖声。如果你拥有或者代表着一家税前收益2,500万美元或者更多的企业，而且符合第23页上所列的标准，那么请你给我个电话。我们的讨论将是严格保密的。而且如果你现在没有兴趣，请将我们的建议留在你的心里：我们永远也不会失去我们购买既有良好经济基础又有优秀管理团队的企业的胃口。
作为这个有关并购的小宣传的总结，我忍不住要重复一个一家公司高管告诉我的一个童话。他所依靠着成长起来的这家公司是一家非常好的公司，在行业内长期领先。然而，其主产品没有任何的特色。所以，几十年之前，公司雇佣了一名管理专家，他很自然地提出了多元化的建议，这是一个流行至今的时尚。（“归核化”在当时还没有什么影响。）不久之后，公司并购了好几家企业，每家并购之前都经过了咨询公司长时间的而且昂贵的并购研究。而结果呢？这名高管悲伤地说，“当我们启动这个计划的时候，我们的收益100%来自于原来的业务。经过10年之后，这个数字变成了150%。”
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我们的并购通常按照同样的方式来展开。在其它的公司，高管们或许会全身心投入到与投资银行家一起，采用一种已经成为了标准模式的竞价程序，寻找并购机会。在这个过程中，投资银行家会起草一本让我想起我儿时看过的超人连环画的“书”。在华尔街的版本里，一家原本中庸的公司从投资银行家的电话亭里出来之后就有能力通过简单一跳就超越所有的竞争对手，而且收益增长的速度要快于子弹飞行的速度。受到这本书所描绘的被并购方的能力的刺激，患有并购饥饿症的首席执行官们——路易丝-莱恩（Lois Lanes，超人里的人物——译者注）等等，掩藏在他们冷静外表之下——马上开始变得神魂颠倒起来。
这些书里特别有娱乐性的部分是对之后多年收益的精确计划。然而，如果你问作者——也就是银行，他的公司下个月能够赚多少，他会摆出一个保护性的马步，而且告诉你，业务和市场非常的不确定，他无法冒险进行预测。
这是一个我忍不住要讲的故事，在1985年，一家大银行企业打算出售斯科特-费泽尔，到处报价，但是都没有成功。在听到这个失败的消息后，我给拉尔夫-史齐，当时和现任的首席执行官，写了封信，表达了购买这个企业的兴趣。我们以前从来没有见过拉尔夫，但是一周之内，我们就达成了协议。遗憾的是，斯科特-费泽尔与银行企业签署的任务约定书规定，销售成功后要支付给它250万美元，尽管它在寻找买方的工作中没有任何的成效。我猜想，牵头银行可能觉得他拿钱了总得做点事情，所以他慷慨地给了我们一份他的公司所起草的关于斯科特-费泽尔的书。查理以他特有的练达回应说：“为了不看到这份东西，我愿意再付你250万美元。”
在伯克希尔，我仔细构思出来的并购策略，就是简单地等着电话的铃声。很令人高兴的是，铃声有时候真的会响起来，通常的情况是因为一位早前出售给我们的公司的经理人向他的朋友做了推荐，而他却认为可以仿效。
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听起来似乎很奇怪，我们在一年中进行了三次并购，居然还会这么高兴，尽管我们经常用这些资料去向大多数经理人询问并购的活动。可以确信无疑的是，查理和我没有丧失我们的怀疑精神：我们相信，大多数的交易确实损害了并购方股票持有人的利益。最通常的情况是，引用《HMS Pinafore（一部音乐喜剧的名称——译者注）》里的台词：“真相很少与表象吻合，就像可以用脱脂牛奶冒充奶油一样。”具体来说，卖方和他们的代表不可避免地提供出一些娱乐价值超过了教育价值的财务计划。在对这些玫瑰色场景的生产过程中，华尔街完全能够叫榜华盛顿。
并购的政策（4）
在任何的情况下，为什么潜在的购买者会看由卖方提供的计划书，到现在我仍然是百思不得其解。查理和我对那些东西从来都不瞄一眼，但是，相反，我们会时刻牢记那个关于一个带着一匹病马的人的故事。他找到兽医，说：“你能够帮帮我吗？我的马它有时候跑得不错，但是有时候又会跛脚。”兽医的回答一针见血：“没有问题——当它跑得好的时候，卖掉它。”在并购的世界里，那匹马可能会被作为瑟克雷塔利亚（Secretariat，美国的一匹著名赛马的名字——译者注）来进行兜售。
在伯克希尔，我们在预计未来方面遭遇到了其它有心并购公司所遭遇的所有困难。也跟他们一样，我们也面临着他们所固有的问题，一家公司的卖方对公司的了解实际上总是要远比买方多，而且也会挑选出售的时间——一个当业务看起来能够走得“很好”的时机。
尽管如此，我们也具有一些优势，或者说，其中最大的优势，就是我们没有一个现成的战略计划。因此，我们觉得没有必要按照一个预定的方向走（一个几乎可以肯定将我们领向一个可笑的购买价格的道路），但是能够简单地感觉到，哪些东西对我们的所有者来讲是有意义的。在这样做的时候，我们总是在心里将我们所谋划的任何的举动与其它提供给我们的几十个机会，包括通过股票市场购买世界上最好的企业的少量份额的股票，进行对比。我们进行这种比较——并购与被动投资——的实际做法，是那些专注于简单的扩张的经理人们很少会使用的做法。
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从经济的角度看公司并购，其中最不可取的交易是股票置换并购。在这种情况下，所支付的巨额的价格，通常都没有建立在税务的基础上，既没有考虑被并购方的股票，也没有考虑其资产。如果被并购的实体随后被出售，其所有者或许会欠下大量的资本收益税（税率为35%或者更高），尽管该项出售事实上可能会导致巨大的经济损失。
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比如，在考虑业务并购的时候，很多经理人倾向于关注交易是否马上冲抵或者反冲抵每股收益（或者，在金融机构里，则是每股账面价值）。对这种类型问题的强调会带来巨大的危险。回到我们的大学教育例子上，试想一名25岁的MBA一年级学生考虑将他未来的经济利益与一个25岁的工人的进行合并。MBA学生，一个没有收益的人，可能会发现，用“股票换股票”的方式将他自己的权益与那位工人当天的收益进行合并，能够加强他的近期收益（而且是大规模的！）但是，对于这个学生来说，还有什么能比这种类型的交易更愚蠢的吗？
在公司交易中，对于一个可能的购买者来说，当潜在的被并购者既有不同的预期，不同的非营业资产，又有不同的资本结构的时候，只关注于它的当前收益，同样也是愚蠢的。在伯克希尔，我们回绝了很多并购的机会，因为它们也许可以提高当前和近期的收益，但是可能会减少每股的内在价值。我们的方法一直都是遵循韦恩-格雷茨基（Wayne Gretzky）的忠告：“要去球可能去的地方，不要去球在的地方。”其结果是，我们的股票持有人现在的富裕程度数十亿于如果我们采用标准教义进行并购的情况下他们可能获得的收益。
一个遗憾的事实是，大多数重要的并购，都表现出了一种恶名远扬的不平衡：它们成为了被并购方股票持有人的富矿；它们增加了并购方管理层的收入和地位；而且它们还是为双方服务的投资银行以及其它专业人士的蜜罐。但是，很遗憾，它们总是减少了并购方股票持有人的财富，通常的情况下程度都非常大。这种情况的出现是因为并购方基本上都放弃了比他们得到的多得多的内在价值。约翰-梅德林（John Medlin），这位美联银行（Wachovia Corp）已经退休的领导人说，如果做得足够多的话，那么“你就是在反向运作连锁信（Chain letter）。”
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总合起来说，我们当前的业务，在几年的时间里，营业收入应该出现合理的增长。但是，它们自己本身将不会产生出真正令人满意的利润。我们需要一个大型的并购来实现这个目的。
在这个寻找的过程中，2005年是很令人鼓舞的。我们达成了5项并购：两项在去年完成，一项在年底的时候签了合同，另外的两项我们希望也能够很快签订合同。没有任何一项牵涉伯克希尔的股票发行。这一点很关键，但是常常被忽视：当管理层骄傲地用股票并购另一家公司，并购方的股票持有人同时也将他们拥有的所有东西的利益卖出去了一部分。我自己也做过几次这种交易——而且，在资产负债表上，为我的行为买单的是你们。
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不像很多的企业买家，伯克希尔没有“退出战略”。我们购买的目的是持有。尽管我们确实有进入战略，在海内外寻找符合我们六个标准而且可以用一个能够产生合理回报的价格买入的业务。如果你有一项符合这个要求的业务，给我一个电话。就像一个情窦初开的女孩子一样，我会一直等在电话机旁边。
规划与管理实践
你的公司的经营管理，应该是基于把财务决策放到高层（可能应该补充说，是最高层）的集中管理原则，而将当个企业以及业务单位层级的营运管理权力极大地委派给几个关键的经理人。我们整个集团公司总部的人员全部上场的话，刚好够一支篮球队（而且只是用了大约1500平方英尺的办公区域空间）。
这种方式偶尔会酿成大错，不过，这些错误通过更紧密的营运控制，应该是可以消除或者减少的。但是，这种做法同时也极大地消除了成本的层级，而且也极大地加快了决策的速度。因为每个人都有大量的工作做，而且也都完成了大量的事情。其中最为重要的是，它使我们能够吸引并且留住那些特别有才能的人才——那些通过正常的途径没办法雇佣到的人——他们发现为伯克希尔工作，几乎与经营他们自己的事业一样地有认同感。
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伯克希尔选拔经理人通常有几种重要的方式。举个例子说，这些男男女女中的绝大部分人自身都是非常富有的人，他们从经营这些他们现在管理的业务的过程中赚到了钱。他们做这份工作的原因既不是因为他们需要钱，也不是因为他们有合同义务必须要做——在伯克希尔我们没有合同。而是，他们长时间工作而且很努力地工作，是因为他们热爱他们自己的事业。我使用“他们的”这个词是有意识的，因为这些经理人真的是在负责——在奥马哈没有大会陈述，没有需要总部批准的预算，没有发布过有关资本支出的声明。我们只是简单地要求我们的经理人按照这样的方式来经营他们的公司，也就是把这些公司看成是他们自己家族的唯一资产，而且在下个世纪仍然将维持这样的状况。
拥有这些像我们自己一样的经理人，我的伙伴查理-蒙格尔和我，在具体的业务方面几乎没有什么事情可以做。事实上，或许这样的说法是对的，如果我们做得更多，能够实现的就更少。我们没有公司会议，没有公司预算，没有绩效评估（尽管我们的经理人们当然在通常的情况下会发现这些程序在他们的营业单位中是非常有用的）。
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指责我的犹豫不决。（查理把这说成是吮指癖。）当一个问题存在的时候，无论是个人方面的还是业务运营方面的，采取行动的时机是现在。
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查理和我不相信灵活的营运预算，像在“如果销售收入是Y，则非直接支出可能是X，但是如果收入是Y——5%，则必须相应减少”这样的表述中。难度就只是因为在某个年度或者季度利润出现下降的情况，我们真的就必须减少在《水牛城新闻报（Buffalo News）》上的新闻版面，或者降低喜时的产品和服务质量吗？或者，反过来说，难道就因为金钱滚滚而来，我们就应该增加一名公司经济师、公司战略规划师、机构广告行动或者其它做别的什么对伯克希尔没有任何好处的事吗？
这对我们来说没有什么意义。我们既不理解因为利润增长就增加不需要的人或者活动，也不理解因为利润萎缩就削减基本的人或者活动。这种摇摆不定的方式既不像是商业的做法，也不人道。我们的目标是在任何时候都做那些对伯克希尔的客户以及员工有意义的事，而且永远也不增加不需要的人和事。（“但是，公司飞机的事情怎么解释？”你会很直接地问。嗯，偶尔的情况下，人必须要超越原则。）
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在伯克希尔，我们信奉查理的格言——“只需要告诉我坏消息；好消息会自己照顾自己的”——而且这也是当我们的经理人向我们汇报的时候我们希望他们的做法。相应地，我也欠着你们——伯克希尔的所有者——一份有关三项业务的报告，这些业务去年经历了收益下滑，尽管他们继续获得令人满意（或者更好）的投入资本回报率。每家企业都遭遇了不同类型的问题。
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当你发现自己身处洞中的时候，需要做的最重要的事情就是停止挖掘。
雇佣政策
观察家或许会从我们的雇员的实践中得出结论，查理和我在我们的生活中过早地被EEOC（Equal Employment Opportunity Commission，均等就业机会委员会——译者注）一份有关年龄歧视的公告造成了严重的心理阴影。然而，真正的解释是利己的：要教会新狗老的把戏非常困难。很多年过七旬的伯克希尔的经理人今天能够以多年前为他们赢得声誉同样的步伐打出本垒打，仍然是青春洋溢。因此，要想能够从我们这里获得工作的机会，要采用76岁还能够说服*的25岁美女嫁给他那样的手段。“你通过什么办法让她接受的？”满怀妒意的竞争对手问。回答是：“我告诉她我今年86岁。”
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我想起了一件事，一为女士在被要求描述一下理想配偶的时候，具体说到了考古学家：“我越老，”她说，“他对我的兴趣也就越浓。”她应该喜欢我的品位：我很珍惜那些非凡的伯克希尔经理人，他们在过了正常的退休年龄后仍然干得很好，而且他们相应地取得了远比他们年轻的竞争对手更好的成绩。尽管我对威尔内（Verne）和格莱迪斯（Gladys）在日历告诉我们时间到的时候，做出了退休的决定非常理解而且心领神会，但是我并不想鼓励这样的做法。要教会新狗老的把戏是很困难的事情。
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自然地，一家奉行不解雇政策的公司在市场情况好的时候必须特别小心避免人员过多的情况。30年前，时任城市资本公司（Cap Cities）首席执行官的汤姆-墨菲（Tom Murphy）用一个关于一名员工要求老板准许他雇用一名助手这样一个杜撰的寓言，把这个思想灌输给了我。这名员工认为在年度薪资里增加2万美元是无足轻重的。但是他的老板告诉他，这个建议应该按照300万美元的决策来进行评估，因为一个额外人员在他的一生中至少要花费掉这个金额，因为要考虑涨薪、福利以及其它的支出（人员增加，厕所里的纸都要增加）。而且，除非公司遭遇到困难的时期，否则所增加的员工很难被解雇，无论他对业务的贡献多么的微不足道。
他也是经历非常丰富的人。尽管我不知道拉尔夫的年龄，但是我确实知道，与我们很多的经理人一样，他也是超过了65岁的人。在伯克希尔，我们看的是绩效，不是日历。查理和我，一个是71，一个是64，现在还在我们的办公桌上保留着乔治-福尔曼（George Foreman，美国拳王——译者注）的照片。你可以打个赌，我们对强制性退休年龄规定的蔑视将会一年比一年更强。
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苏珊25岁的时候以一个每小时4美元的推销员的身份来到博斯厄姆斯（Borsheims）。尽管她缺乏管理工作的背景，我还是在1994年的时候毫不迟疑地任命她为首席执行官。她很聪明，她热爱公司，而且她也爱她的那些伙伴。这一点无论在任何时候都要比一个MBA学位强。
（旁白：查理和我不是简历表的粉丝。相反，我们关注于大脑、热情和诚实。我们的另一位伟大的经理人是凯西-拜伦-塔姆拉兹，自从我们在2006年初买下了商业在线之后，她极大地提高了公司的收益。她是一位所有者所梦寐以求的经理人。站在凯西和公司远景规划之间肯定是非常危险的。必须要提到的是，凯西是从一名出租车司机开始她的职业生涯的。）
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在伯克希尔，类似这样的情况将会持续了很长时间。我们没有仅只是因为这些超级巨星已经达到了某一个具体的年龄——无论是传统的65岁还是布夫人在1988年光明节前夜达到的95岁，就把他们从我们的队伍中移走。杰出的经理人是一种太过于稀奇的资源，我们无法只是因为蛋糕上插满了蜡烛就不用他们。另外，我们与那些崭新出炉的MBA接触的经验还不是那么多。他们的学术记录看起来总是非常吓人，而他们又总是只知道应该说什么；但是最通常的情况是，他们在对公司的个人奉献以及通常商业悟性方面存在不足。教会新狗玩那些老把戏不是一件容易的事情。
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在这个计划之下，我打算雇佣一名比较年轻的具有管理非常大型资产组合潜能的先生或者女士，我们希望这个人能够在需要某个人挺身而出的时候，接替我出任伯克希尔的首席投资官。在这个挑选的过程中，事实上我们会挑选出几个候选人。
挑选正确的人员并不是一件容易的工作。当然，在那些拥有令人印象深刻的投资记录的个人中找出聪明人来，也不是很艰难。但是，对于成功的长期投资人来说，还有远比大脑和最近表现上佳的业绩更为重要的东西。
在长期的时间段，市场会做出异乎寻常的、甚至怪诞的事情。一个单一的大错误，能够将长期的成功一扫而空。我们因此需要有这么一个骨子里就注定能够认识并且避开严重风险的人，包括那些以前从来没有遇到过的风险。某些出现在投资战略里的危险，无法用今天被金融机构普遍采用的模型发现。
性格也很重要。独立的思想，情绪稳定以及对人类和机构行为的深刻理解，对于长期投资的成功来说也很关键。我就见过太多非常聪明的人，但是他们缺少这些品质。
最后，我们有一个特别的问题要考虑：我们能够留住我们雇佣的这个人的能力。能够将伯克希尔列入到简历投放的名单中这一事实，应该极大地说明了一名投资经理的营销能力。因此，我们需要确定定我们能够留住我们所作出的选择，尽管他或者她可能会有机会离开并且在其它的地方赚到很多的钱。
债务与成本（1）
出了很小的金额…。我们不愿意为了并购或者营运的目的，在伯克希尔产生任何大笔的债务。当然，常规的商业智慧可能会认为，我们太过于保守，而且如果我们在我们的资产负债表里注入适度的负债率，就会有能够安全赚到的额外利润的机会。
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我们很很少使用举债的手段，而且当我们确实需要借债的时候，我们尽量会将我们的贷款做成建立在长期固定利率基础上的结构。我们为了不让我们的资产负债表负债率过高，将会不惜拒绝一些有意思的机会。这种保守主义已经惩罚了我们的经营成果，但是，考虑到我们对保单持有人、借款人以及很多权益持有人所负有的信用义务，而且他们已经将他们的资产净值中的绝大部分份额投入到我们手里，这是能够让我们觉得舒心的唯一的做法。正如一名印第安纳波利斯“500”（Indianapolis “500”——美国的赛车比赛——译者注）冠军所说：“要想拿到冠军，你就必须第一个冲线。”
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你可能会想不通我们为什么坐在现金堆成的山上还要去借钱。这是因为我们秉承我们的“独立自主、自力更生”的哲学。我们相信，任何一家放款的下属企业，都应该为支撑应收款项所需的资金支付一个合理的费用，而且不应该由其母公司进行补贴。否则的话，拥有一个有钱的爹就可能造成草率的决策。与此同时，我们在伯克希尔所累积起来的现金肯定是要用于企业并购或者购买能够提供高利润机会的证券的。
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总的说来，我们对举债继续不感冒，特别是那种短期类型的。但是，当债务既进行了合理的结构安排而且又能够给股票持有人带来显著的利益的时候，我们愿意承担合理金额的债务。
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不像这个商业世界里的大多数人，我们喜欢以需求预期的方式进行融资，而不是以被动应对的方式。一项能够获得最好的金融结果的业务很可能需要把资产负债表的两边都管理好。这就意味着在资产项下获得最可能高的回报，而在债务项是最可能低的成本。如果两边做出明智反应的机会一致，则会比较方便。然而，理性告诉我们，实际的情况可能是反面的：以债务成本高为表现的吃紧的资金条件，将会为并购创造出最好的机会，而宽松的资金则会把资产的价格推上天。我们的结论：对债务项目的行动有时候应该独立于资产项目的任何动作。
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与大多数企业不一样，伯克希尔不会因为任何具体紧急的需求而进行融资。反之，我们借款是因为我们认为，在比贷款要短得多的时间内，我们会有很多把这些钱派出好用场的机会。最有吸引力的机会可能会在信贷极端昂贵——或许甚至无法获取的时候出现。在这样的时候，我们想拥有大量的金融火力。
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在伯克希尔，我们珍视成本意识。我们的楷模是一位去当地报社刊登一分讣告的寡妇。当听说收费是每个字25美分的时候，她提出来的内容是“弗雷德-布朗去世。”随后，有人告诉她，最少按11个字起算的时候，这位刚刚丧夫的妇人说，“好吧，那就改成‘弗雷德-布朗去世，高球杆转让。’”
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我无法压抑再引用一句康德勒的话的冲动：“大约从今年的3月1日开始，…我们雇佣了10名旅行推销员，通过这种方式，再加上来自总部的通联系统，我们覆盖了几乎整个联邦的领土。”这就是我这种类型的销售队伍。
债务与成本（2）
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我们的经验一直都是，一位运营成本通常情况下已经很高的经理人，在寻找增加管理费的新途径方面的办法也是层出不穷，而一位运营管理很严密的经理人，却总是坚持不懈地寻找降低成本的新办法，就算他的成本已经比竞争对手低很多的时候也不善罢甘休。没有谁能够在展示后者的能力方面与吉恩-阿贝格（Gene Abegg）比肩。
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我们在这里的失败说明了指导方针的重要性——与简单的任务为伍——这个方针我们总是应用在投资和运营中。如果对于一个决策来说只有一个变量是关键的，而且这个变量有90%的机会如你所愿，这对于获得一个成功成果的机会显然是90%。但是，如果为了一个成功的结果，需要对10个独立的变量进行考虑，而且每个有90%的成功可能性，那么能够最终胜出的可能性就只有35%。在我们的锌业企业中，我解决了这些问题中的大部分。但是有一个问题始终解决不了，而这样的情况下，一个问题就显得太多了。由于一根链条不会比其最弱的一环强，这就是要我们去找——如果你能够原谅一个逆喻的话——独环的链条。
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我们的税后管理成本低于我们报告营运收益 的1%，而且低于我们核实收益（look-through earnings）1%的一半。我们没有设法务、人事、公共关系、投资人关系以及战略规模部门。而这又意味着我们不需要支持性人员，比如说保安、司机、信使等。最后，除了为威尔内（Verne），我们没有雇佣咨询师。帕金森教授（Professor Parkinson）应该会喜欢我们的运营模式——尽管，我们必须说，查理仍然觉得它太过臃肿。
在某些公司，公司支出大于占营运收入的10%或更多。这些由各下属企业向总部供奉的抽成不仅破坏了收益，而且更为重要的是削弱了资本价值。如果一家支出了10%的总部成本的企业达到了其运营水平上与发生成本仅1%的企业同样的成绩，第一家企业的股票持有人就遭遇了其所持资产9%的损失，而这个损失的产生仅仅是因为公司的管理成本。查理和我的研究表明，公司高成本与好的企业绩效之间并没有相关性。事实上，我们看到的更加简单，低成本运营比其官僚同胞的运作效率要更高。我们很羡慕沃尔玛、纽克（Nucor）、德芙、GEICO、金色西部金融与定价公司的模式。
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这个团队占用了9,708平方英尺的空间，而查理——在洛杉矶的世界总部西区（World Headquarters West）——用了655平方英尺。我们总公司的工资总额，包括了福利而且两处合计，去年总计为3,531,978美元。当我们花你的钱的时候，我们是很小心的。
公司权贵们通常会抱怨政府的支出，批评那些他们所不齿的花纳税人的钱不像花自己的钱那样会心疼的官僚们。但是有的时候，公司高管的金融行为也会因为钱来自不同的钱包而存在差异。下面就用来自我执掌所罗门公司期间所发生的故事做个说明。在20实际80年代，公司拥有一名理发师，名叫吉米（Jimmy），他每周来一次，给那些高级官员免费理发。一名指甲修理师也是随叫随到。随后，由于一项成本削减计划，老顾客们被告知需要自己付费。一名过去每周光顾吉米一次的高级管理人员（不是首席执行官）马上改成了每三周一次。
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我欠了很多感激的另外一个团队，是总公司的员工。在八项并购之后，我们在世界各地的员工翻了一番还不止，达到了112,000人，查理和我去年终于松口，在总部增加了一个人手。（查理，上帝保佑他，让我永远也不会忘记本-富兰克林的劝告：“小洞不补会沉大船。”）现在我们有个人。
这只小型的乐队在创造着奇迹。在2000年，它处理了与我们的八项并购有关联的事无巨细的所有工作，处理了广泛的法规和税收申报（我们的税收返还占了4,896页），平稳地筹组了一次年度大会，这次会议共发出了25,000张选票。准确地按照我们的股票持有人的委托，给3,660家慈善机构发出了支票。另外，这个团队还处理了由一个销售收入400亿美元，而且所有者超过30万人的公司所产生的日常工作。而且，比这一切更为重要的是，另外的个人很高兴伴随在左右。
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股票所有权以及股票活动（1）
经常会有人问我们，为什么伯克希尔的股票不拆分。在这个问题后面所掩藏的假设通常都是拆分应该是一个对股票持有人有利的做法。我们不同意这样的看法。下面我就告诉你原因是什么。
我们的目标之一是让伯克希尔-哈撒韦的股票以一个与它的内在价值合理相关的价格出售。（但是注意是“合理相关”，不是“完全一致”：如果被看好的公司基本上都以一个打了很大折扣的价格在市场上出售的话，伯克希尔或许也得按同样的情况定价。）对于一个理性的价格来说，最关键的是理性的股票持有人，对当前的价格是这样，对预期的价格也是这样。
如果某家公司股票的持有人，或者看好这支股票的可能买主，倾向于做出非理性的或者以感性为基础的决策，某些很可笑的股票价格就会在一定的时间段内出现。躁抑症的人格特质产生躁抑症的估值。这样的偏差在买卖其它公司股票的时候能够给我们很大帮助。但是，我们认为，把伯克希尔的股票在市场上出现这种情况的可能性降到最低，是符合你们和我们的利益的。
