我的清单 的优先顺序是这样建立的：
1.就像上一段中提到的那个人一样。如果我没有健康的身体，其他任何事都不再重要了。
2.谋生，这一点跟大多数人一样。写这本书现在就是我的最优先事项。我决定用60天完成初稿，每天写1000字。我每天早上起来做的第一件事就是写这1000字。如果有必要，我会起得更早，这样就有更充裕的时间完成这1000字。在短期内，这本书不会带来太多的收入，达不到谋生的目的，但从长期来看这倒是可能的。
3.项目管理培训和咨询，这是真正可以赚钱的工作，也是我白天所做的工作，其中我只有两个事项 维护现有客户和拓展新业务，而且就是按照这个优先顺序，注意这个顺序，可能对于运作任何可被称之为 业务 的人来说，这个顺序都是合理的（比如我把慈善事业也放在 业务 这个定义之内）。你必须先维护你的现有客户。如果你只能做一件事，那就是这件了。没有现有的客户，就相当于杀掉了会下金蛋的鹅，但是在这之后 是的，要在这件事之后，你必须寻找新客户，否则你的业务可能就会萎缩并终结。难以置信的是，即使我们正在面临的是渐渐成形的经济衰退，我们仍应将拓展新业务作为目标。
4.学习演奏一种新乐器。是啊，我确实想学，但是我现在还没有开始，如果开始的话，我就必须要放弃一些其他的东西，因为我没有足够的资源来满足这一特殊的需求，但是现在对我来说倒也无所谓。学习演奏乐器是一个很好的愿望，但是在今年，其他的事情是 非做不可 的，就像我之前说的，今年我要决定学习哪一种乐器，然后明年我会找到时间去学习演奏它。
确立优先顺序可能会很困难
我承认，确立优先顺序可能会很困难，我认为有两个原因。第一，你对你的优先顺序常常并不是百分之百地确定。举例来说，当我第一次遇见我的妻子克莱尔的时候，她在一家大的跨国银行工作，在我遇见她差不多六个月后，她提到一件事： 周五我们会进行年度考核。 （之前她告诉过我那家银行的绩效管理体系，是基于网络平台的360度评估，每个人都会对另一个人进行评估，也同时被同事、上司和下属评估）。
你的鉴定结果会是什么呢？ 我问道。
我的谋生途径之一就是举办为期1～3天的短期培训讲座，每次培训讲座结束后，我都会发放鉴定表单，我总是在被鉴定，因此每次开始鉴定的时候，对于 我的鉴定结果会是什么 ，我都需要有一个清晰的概念。
我不知道。 她回答说。
我以为她在开玩笑，于是就开始笑起来，但是她并没有说笑，她真的不知道她的鉴定结果会是什么，她不知道是否自己会被评为 达到预期 ，还是 超出预期 。
那时我才意识到，大部分人都处在不知所措的窘境之中，他们不知道他们会怎样被评价，因为他们并不真正清楚他们的目标是什么。他们也不知道下面这个问题的答案是什么： 当一年结束的时候，上司和我要怎样才能知道我已经尽我所能地把工作做到最好了？不只是做得很好，而且是出类拔萃呢？
对于你的工作来说，你也需要回答同样的问题，这可能需要花时间对目标进行梳理，因为很多组织和上司似乎都喜欢给出模糊的目标，比如 让顾客满意 或者 在预算之内按时完成 ，直到你让这些目标可以被量化的时候（我在第2章中的清单是一个很好的例子），你才算上道了。这样你确立起优先顺序来就会容易得多。可以这么说，任何人都能做到这一点，只要你和你的上司对目标进行一些梳理。
优先顺序确立起来很困难的第二个原因是，没有足够的灰色空间。俗话说， 事情并非黑白分明 。不幸的是，或者说幸运的是，在确立优先顺序的过程中，事情的确是黑白分明的，一件事要么比其他事情更重要，要么不是，没有中间情况，没有第三种选择。这里有一个中间步骤可能有助于你确立优先顺序（如果没有用，你可以直接进行下一个步骤，但有些人的确发现这个步骤有些帮助）。
拿起你的优先顺序清单，在清单的右边画出两栏，用来标注事件的性质，一栏标注为 非常重要 ，另一栏标注为 其他事情 （一个听我讲座的人在第二栏中写了 蹩脚的事 ，如果这有助于你判断的话，你也可以这样写）。
现在逐项检查你的清单，在每个项目所对应的性质栏里打勾。
激进地确立优先顺序
激进地确立优先顺序比确立优先顺序更进一步。具体做法如下：
1.做一张 跳舞卡 （见第3章），这样你就不仅有一张清单，而且清单中的每个事项也对应所需要的工作量(需求)。
2.使用 如果我只能做这张清单中的一件事，那么会是哪一件 的方法，确立优先顺序。
3.在 供给=需求 的地方画一条横线。
4.只做横线上方的事项，横线下方的事项先暂放一边。
我的清单实际上就这样处理过，尤其是在 项目管理培训和咨询 这一部分，我只有两个优先事项，其他的事情确实都差不多暂放一边了。
咬着子弹 去忍耐的事情(1)
我们推迟有些事情，是因为这些事情会让人感到很不愉快或很枯燥，或者我们害怕它们，我们害怕这些事情会占用我们太多时间；或者我们知道这些工作很无趣，因此不想做；或者我们害怕结果会出现，比如，一份纳税申报单；或者我们害怕会把事情搞得一团糟，当我DIY的时候，多半都会出现这样的情况；或者有些事情我们无论如何就是不喜欢做，如此等等，不一而足。我们推迟去做这些事情，结果它们就在优先顺序清单上凋谢枯萎，但始终还是留在清单上。
对于这些事情，你需要把它们想成 咬着子弹 也要忍耐的事情，你可能听过 咬着子弹 这个说法，它是指有勇气承担痛苦，在真正有效的麻醉剂发明之前，受伤的士兵们嘴里咬着子弹，因为这样可以帮助他们忍受痛苦，在手术进行的过程中尤其如此。
那么，如果在某个时候，你也遇到这样的事情（谁会没有遇到过呢），你就需要给它一种 咬着子弹 的待遇，这意味着你要大幅度提升它的优先顺序，意味着今天，或者本周，或者下周二，或者不管什么时候，这个事项将会成为你的第一重要事项，在它完成之前，其他任何事都不能做。
这是唯一的办法，可以让这些事项离开你的清单，成为历史。
考虑激进地确定优先顺序的另一种方式
史蒂芬?柯维（StephenCovey）在《执行的四个原则》(The4DisciplinesofExecution)中谈到过激进地确定优先顺序。他用的表述方式跟我的不同，但意思是一样的，而且他的说法可能也会引起你的共鸣。以下就是他说的要点：
一些目标比另外一些更加重要，很明显，我们应该把精力放在这些重要的目标上，而不是放在那些不太重要的目标上。我们必须分辨出哪些目的和目标仅仅只是 重要 ，而哪些目标是 至关重要 ，不能达成一个至关重要的目标会导致相当严重的后果，如果我们在一个至关重要的目标上失败了，那么在其他目标上取得的成功相对来说也无关紧要了。
这个理念是怎么运用在我的例子上的呢？很简单，如果我不能让现有的客户满意的话，那么我的公司就不会有生意了。而不能找到新客户意味着业务会枯竭，公司也不会有生意，事实上就是这么简单，而其他所有的事情都可以、也确实可以缓一缓，或者忽略，或者以某种形式中止。
激进地确定优先顺序并且巧妙地说 不
如果把这两者结合起来，也就是说激进地确定优先顺序并且巧妙地说 不 ，那么就会产生很好的效果。如果你知道哪些事情至关重要，那你就会知道该对哪些事情说 不 。这样的话，当有新的事情冒出来的时候，你就不会为此感到痛苦，你也不会花时间去摆弄它，不会犹豫不决是不是要做这件事，而且也不会乱弄一通后又放弃，然后再倒回头来做这件事。一件事情只会有两个可能，重要或者不重要，也就是说，要么你打算给这种需要提供一些时间，要么你就不提供。如果一件事很重要，那么它或多或少地会比其他事重要，这样的话你就可以在你的工作日中找个时间来做它 这里仍然是使用从A到D分类的方法（如果你需要一个记事本的话，见本章的最后一节）。
激进地确定优先顺序和电子邮件（也称为 极端 电子邮件）激进地确定优先顺序也有助于你处理电子邮件。你可以在一天中的固定时间检查电邮收件箱，迅速地进行浏览，看看是否有什么电子邮件涉及至关重要的事情，如果有这样的电子邮件，你可以把它们分为 A 类，并且开始阅读；如果没有这样的邮件，你就不要再理会它们 也就是说真真正正地忽略它们。
那么你是否还要处理这些不太重要的电子邮件呢？可能它们的确需要你去处理，你可以采用 咬着子弹 的态度来进行一次对邮箱的大清理，这时你再阅读所有的这些邮件；另外还有一个方法，就是把它们全部删除，这是一种极端形式的清理方法，但是我们不应该低估这种方法
咬着子弹 去忍耐的事情(2)
，我自己就经常这么做，这可以称作是极端电子邮件管理法。
激进地确定优先顺序和准时回家(1)
我先来讲一个我自己的故事。在我开办自己的公司以前，我打的最后一份工是管理一家美国软件公司的国外子公司，这个子公司的工作具有双重性质 既为母公司开发软件产品，同时也支持在欧洲的客户基地。这家美国母公司有超时工作的传统，常会出现通宵熬夜，在深夜召开会议，在周末工作，将工作带回家做等这类的情况。不管怎么说，在最开始的几年中，虽然工作很有趣并且富有挑战性，但我并不赞同这样的企业文化，也不想在我们子公司复制这种文化。
到子公司最初的一两个月里，我回家一般都很晚，之后我就开始按时回家，为什么呢？因为我知道我的优先顺序这样的：（1）让软件开发计划在预算内按时完成；（2）确保欧洲的客户满意。因此，如果为了达成这两个目标我已经完成了我每天应该做的事情，我就应该回家。
一两个星期以后，我在美国的上司开始给我打电话，而且是在下午5点之前打，实际上准确地说，他让他的秘书在下午5点之前给我打电话说： 某某人想要跟你谈一些事。
好的， 我回答。
哦！ 她说： 但是要好几个小时后他才能给你打电话。
于是我没有回家，留在办公室里等他给我打电话，这样的状况我容忍了好一阵子。终于有一天，当这个秘书又打电话给我玩这套把戏的时候，我说， 哦，我回家也要花点时间，你能让他打我家里去吗？ （我住的地方离办公室很远，实际上，这也是我的上司不喜欢的另一件事）。
最后我还是赢得了 早些回家 的战斗，我的上司一直对此事不满。（有人最近见过他，虽然已经事隔20年了，很明显他仍然对那件事有怨言，他称我为 那个最后到又最早走的家伙 。实际上我绝对没有 最后到 ，因为最早到办公室的人一般是我，不过 最早走 通常都是真的。）我继续这么按时下班，而且我们的所有项目都在预算之内按时完成了，这个母公司里的其他部门做不到这点，而且欧洲客户们也对我们很满意。我们所在的子公司被认为是 公司里运转最好的部门 。我并不为按时下班感到内疚 或者我曾经有点内疚，但很快就烟消云散了。
如果有一个规则是我们赞成或者装作赞成的，当我们破坏或者违反它的时候，心里就会产生内疚感。有一段时间里我装作赞成超时工作这个规则。虽然我心里并不喜欢，但我还是装作赞成。终于有一天，我对自己说 算了吧 ，于是就放弃了伪装。可以按时下班让我觉得更开心，虽然其他人不觉得怎么开心，但是就算他们不开心，他们也没法改变什么，这是因为我奉行的规则 圆满地完成项目并让客户们满意，对公司来说更为重要。
对你来说也是如此，如果你知道什么是至关重要的事情，并把自己的精力集中在那件事上，那么其他很多无关而琐碎事情就不会对你造成什么严重影响了。
我父亲给我讲过的一个故事也可以说明这个观点。我父亲是一个销售人员，而且在大家眼里是一个优秀的销售员，我非常喜欢他讲的这个故事。在激进地确立优先顺序这个方面，这个故事比我前面的讲解更能说明问题，我会像我父亲一样，尽量把故事的细节讲得丰满而传神一些。
一天，公司的销售经理经过办公区，往销售员的办公室里看了一眼。一个销售员正在办公室里，但并没有在打电话，也没有在处理文件或者做其他任何和他的工作有一丁点儿关系的事情。他坐在椅子上，脚跷在桌子上，正在认认真真地折叠纸飞机，每折好一个纸飞机，他就把它飞出去。办公室的地上现在已经到处都是纸飞机了。
销售经理生气地冲进去，质问销售员在做什么。
走开！ 销售员很粗鲁地回答。
销售经理十分愤怒，还没有人这么无礼地跟他说过话。他生气地找到他的上司区域经理，告诉了他这些情况。区域经理也被惹火了，于是两个人一起来到了销售员的办公室。
这两个怒气冲冲的男人来到销售员的办公室，区域经理说： 现在你听
激进地确定优先顺序和准时回家(2)
着，你不能用这样的态度对待你的经理。我相信你对他说了无礼的话。这是真的吗？你还有什么好说？
这个销售员仍在专心地折飞机，他抬头看看这两个人，漠不关心地说： 你怎么不跟他一起走开呢？
区域经理震惊得哑口无言，碰巧这天区域经理的上司 大区经理也正在总公司。于是销售经理和区域经理找到他，告诉了他所发生的事情，并要求立即开除这名销售员。这次他们三个人 销售经理、区域经理和大区经理，一起来到销售员的办公室，他们进门的时候，一架纸飞机正好飞过来，差点戳到大区经理的眼睛。
我觉得这样很不好。 大区经理说。
我可不这么想。 销售员说着，手里又拿起一张纸。
但是你叫两位先生走开。你可不能在这里对别人说这么无礼的话。这是很严肃的事情。你有什么要解释的吗？
销售员抬头看看大区经理，说： 去跳海吧，你！
三个人目瞪口呆地离开办公室。销售经理和区域经理提议 叫人力资源部来处理他 。他们看着大区经理，看他准备怎么做。
他的销售业绩如何？ 大区经理问了一个出人意料的问题。
区域经理吃了一惊，他看看销售经理，等他回答。
非常好， 销售经理说： 他的销售业绩将会超出本季度的销售目标的，但那不是重点
那么本年的销售目标他能超过吗？ 大区经理问。
区域经理又看看销售经理。
会的， 销售经理说： 他是一个非常好的销售员。
大区经理转身开始向门走去，其他两人紧跟在他后面。
你去哪里？ 他们齐声问。
我去跳海， 他说： 你们两个可以自己安排。
你可能已经发现，我喜欢这个故事，它再次说明了一个道理 如果你知道你真正的优先顺序是什么，其他的事情都无关紧要。
激进地确定优先顺序并且巧妙地说 不 ，
会有什么不利之处吗这么做确实会有一些不利之处：有些事情不能完成，那就意味着有人会不满意。但是如果你做了真正重要的事情，那么这些人的不满就会被看做是在鸡蛋里挑骨头，于是你就只剩下两个问题了 内疚和寻求支持。
你可以用我们前面提到过的办法来对付内疚；不要再赞成你并不真正信奉的行为规则了，把弗兰克?西纳特拉（FrankSinatra）的名曲 我的路 放入音响设备，大声地播放，并且按照歌词中说的去做，做你自己。
至于寻求支持，为什么你在意其他人怎么想你？如果你正在做至关重要的事情，那么其他的事情就无关紧要，其他人会同意这个看法的，只要他们同意了这一点，他们还有什么其他不满就是他们自己的问题了，不是吗？
总结(1)
在第2章，我们介绍了怎样用你的每日清单来完成事情（下面一节再复述一遍具体做法），本章则讨论怎么做到：
激进地确立优先顺序，让ABCD分类法像孩子们的游戏一样有趣。
巧妙地说 不 ，不要做任何无关紧要的事情。
这样，我们的三个过滤器中的前两个就可以协同作用了，但是我们还剩下一个过滤器，它可以再一次让我们避免做很多事情，在第6章到第10章中，我们将来讨论这个 制订计划少比多好 过滤器。
处理每日清单的方法
1.检查你的生活清单，看看哪一件事需要你今天采取行动，对这样的事情，在你的每日清单中写下需要做些什么。
2.看看你的记事簿，是否有其他的事情，比如约会之类的事情，需要把它们填写在每日清单上。
3.问问你自己，是否还有其他事情，可能需要今日完成。
4.这个清单是你的入围事项清单 可能完成的事情的清单。
5.现在在你的清单上，用A、B、C、D分别标注出每个事项。
6.这四个字母的含义如下：
A我今天必须我完成。如果完不成的话，行星就会相撞，恒星就会陨落，老板就会躁动，股价就会暴跌。对于A类事项，你要尽全力去做。但它真的那么重要吗？不能等等吗？看看下面更多的分类吧。
B如果今天做完的话会很不错。
C实际上我今天不会完成这个事项。
D删掉它。我可以找别人来做这件事。
7.先做所有的D类事项，也就是把它们从清单中删除。
8.现在做所有的A类事项。
9.当你完成了所有的A类事项后，就停下来，回家去，走吧 走！B类和C类事项怎么办呢？答案就是，今天先忘掉它们，改日再做。
这里有几个关键点。首先，如果在这一天中有新的事情冒出来怎么办呢？你可以把这件事添加在你的清单里，按照ACBD分类法给它归类，如果它属于是A类或者D类就做去做，否则就不做。
如果这一天结束时有一个A类事项没有完成呢？那么它就不可能属于A类，当这种情况发生时要注意，因为你可以从中学到更加激进、严格和残酷的分类技术，相信很快你就会擅长分类了。
制订计划少比多好
最后总会有些事情是你必须要做的！这些事情很重要，它们是在优先顺序中靠前的事情，所以你才让它们通过漏斗。对于这些事情，你在做他们的时候一定要确保付出尽可能少的精力，这时就需要给它们制订计划，并且按照计划开展工作。
我们要用接下来的几个章节讨论计划的制订，这并不是因为制订计划非常复杂，它其实并不复杂，尽管很多人都让你感觉到它很复杂，为了说明你可以几乎不费吹灰之力地就制订出计划来，我将会讨论：
你的必做事项是什么；
为什么你需要完成你的必做事项；
给你举出大量的例证，这样你就比较容易明白了。
为什么需要制订计划
不管什么事情，都是通过一系列的事件来完成的，无论是像泡茶这么简单的事情，还是像北京奥运会那么既庞大又复杂的事情，都是通过一系列的事件来实现的。制订计划就是预计尽可能多的事件。我首先要回答的问题是：为什么制订计划很重要？为什么没其他东西可以替代计划的制订？
正如我们前面说的，一件事情是通过实现一系列的事件来完成的，而建立这一序列的事件有三种方法，现在让我们来依次看看这三种方法。
建立序列事件的第一个方法就是听天由命 什么事都不做，就让命运和计划来帮你建立吧，有什么样的付出，就会有什么样的结果。每天早上你都问自己， 我今天会做什么呢？ 然后你就埋头做某件事，直到你发现需要从别人那里得到一些东西，这件事才继续做下去，于是你穿到走廊，或者穿过办公间，找到那个人，问他： 你有那个什么什么吗？ 结果他或她的回答是： 没有，到周五才会有呢。 于是你说： 好吧，这件事就等到周五再说，我先做点别的什么好了。 然后你就做别的事情，所以按照第一个方法，这一序
总结(2)
列事件就这么建立并展开了。
你会说，这真是荒唐，没有人会这么做的，但是我敢打赌在你的公司里现在就有些工作是这么开展的，是命运在控制这些事情的发展，之所以会发生这样的情况，并不是因为人们愚蠢或者无能，而是因为他们太忙了，他们没有足够的时间，他们没有足够的时间供给来应付他们承诺实现的需求，而且他们同时开展多项工作，处于 多任务状态 。如果你发现你自己也 没有什么的时间 ，那么这样的情况就会发生，命运接管了一切，并开始控制事情的发展。如果你运气够好的话，那么这些事情还是会完成，至于会不会按计划完成，那基本上就不太可能了，当命运在作主宰的时候，事情就不太可能按计划完成。所以，虽然很多人在无意之中采取第一种办法，但它的确是很糟糕的办法，相信你会同意这一点。
第二种办法是实时建立序列事件。比方说，你每天早上都有一张清单，然后你开始从清单上的第一个事项开始做起，这时有人请你参加9点的会议，你答应了，当你正在开这个会的时候，有人敲了敲会议室的门，然后这个人探进脑袋对你说： 我能打扰你一会儿吗？ 于是你出了会议室跟他谈话，但正当你们正在谈事情的时候，你的手机响了，于是你接听手机，而这时你的座机又响了，你又接听座机，正在接听电话中间，你的电脑响起了有新邮件到达的提示音，因此你就过去看看是关于什么的邮件，接着跟把你叫出会议室的人谈事情，还要接听电话，然后回到会议室
现在你应该明白这第二种办法是什么样了，一整天里你这从一件事跳到另一件事，必须去这里，必须去那里，做那件事，见那个人，参加那个会议 你可能已经习惯了 灭火 工作。实时建立序列事件就是这样一个概念：你做的所有事情都是在 灭火 ；没有事情是已经被预先计划好的。当然，我承认确实会发生一些 灭火 工作，虽然大家都很努力，但不管计划有多么严谨，仍然会有不可预料的事情发生，但是，并不是项目中发生的任何一件事都应该是一项 灭火 工作，很多事情其实是可以预测得到的，只要我们去想一想。所以，虽然很多人按照第二种办法来建立序列事件，但这不是一种聪明的办法，它可能会让大家的生命变得短暂而且不快乐。
于是现在就剩下第三种，也就最后的选择了 制订计划，或者换一句话说，从一开始就建立序列事件 在我们努力之前。我们仍然会有 灭火 工作，但是我们可以节省下 灭火 的精力用在真正出乎预料的事情上。
如果你好奇为什么我们应该制订计划，我会回答因为它对我来说就是答案，因为没有其他的合理的替代方案。如果我们有三种选择，那么制订计划 即从一开始就建立序列事件，具有另外两种方法无法比拟的优势。
计划是什么
一想到要制订计划，或者按照上司的说法是 制订一个项目计划 ，人们可能就会觉得有点苦恼，计划？真是恐怖！
计划其实并不真的恐怖，一个计划包含下面几个部分：
我们正在试图做的事情是什么？
要完成这件事，我们必须要做些什么工作？
谁来做这些工作？
谁来控制这个计划的执行？
如果出现了问题，我们有多大的安全余地？
下面是写作这本书的计划：
首先，我们要做的事情是什么呢？是写作一本60000字的书。那么需要完成一些什么样的工作呢？你可以在清单中看到这些工作以及完成它们的时间。谁来做这些工作呢？这里就没有授权了 全部工作都由我自己来做！谁来控制这个计划的执行呢？也是我，我需要保证在截止日期前完成工作，并在情况发生变化的时候来对这个计划进行修改。最后，安全余地有多大？那就是序号为12的那一栏，万一出现了问题，还有10天的余地来应付，仍然可以让我在9月29日的截止日里完成计划，不要管这个计划看起来像是用了电脑软件做出来的（当然我确实是用了电脑软件！）。
总结(3)
这样的计划可以就用一张纸之类的东西画出来，要记住，不管是埃及人建造金字塔，还是很多的战争和帝国的成败，靠的是写在纸上的计划。
所以，这就是计划。其实并不是那么难，对吧？
