□作好第二回合准备第一次商谈失败，不要泄气，养精蓄锐，总结经验，再发起第二回合的冲刺，很可能机遇就在这第二次中。要作好第二个回合的准备，.2
比如，你可以这么回答：“对你所提的问题，我没有第一手资料，我想，你
希望详尽圆满的答复，但这需要时间，你说对吗？”
8.可以将错就错当谈判对手对你的答复作了错误的理解，而这种理解又有利
于你时，你不必去更正，而应将错就错，因势利导。
比如，当买方询问某种商品的供应条件时，卖方答复买方可以享受优惠价格。
而买方把卖方的答复理解为，如果他想享受优惠价格就必须成批购买。
而实际上卖方只是希望买方多购买一些，并非买方享受优惠价格的先决条件。
如果买方作了这样的理解后，仍表示出购买的意向，卖方当然不心再把自己
的原意解释一番。
□旁敲侧击谈判过程中，讨价还价再加上实际行动，才能取得良好的效果，
所以，有经验的谈判者常常采用边打边谈的策略。
在劳资谈判中，这个策略一直是行之有效的。
劳方为提高工资，改善劳动条件，一方面同资方进行谈判，另一方面连续不
断地举行罢工，来加强自己谈判的筹码。一次洛杉矶的大罢工可以让底特律的资
方管理当局明白，汽车工人们对某个问题持非常强烈的看法，只有采取妥协才能
避免由于再次罢工而造成的损失。
其他方面也是如此。
一家新闻单位报道说，某厂化学制品质量不佳，会给顾客造成损害。这家工
厂赶紧派员同新闻单位进行协商，解释自己的立场，以挽回信誉。
一个军事强国派遣航队出洋演习，其目的在于告诫某个国家，他们将说到做
到，对方必然有所收敛。
显然，场外的行动可以加强场内谈判的力量，给对方造成压力。
通常情况下，卖方向买方施加压力的方法有：（1 ）制造舆论，例如价格在
近期可能上涨。
（2 ）让对方知道，材料、配件紧张，需要定量供应。
（3 ）当买方急需这批货物时，放出消息说卖方有资金困难，要暂时停产。
（4 ）与其他买方商量，并告诉原买方，将与其他买方做一宗大生意。
（5 ）和其他卖方联合行动。
买方向卖方施加压力的办法有：（1 ）同其他卖方接触并洽谈生意。
（2 ）安排卖方与其他竞争者相聚，等候与买方谈判。
（3 ）送新的估价单给其他卖方。
（4 ）向卖方表示自己的上司对拖延感到十分恼火。
（5 ）直接找卖方的上司商谈。
（6 ）在讨论新订单时，拒收某批货物。
（7 ）拿出新方案给卖方看，并告诉对方，由于这项变动可能会取消已订的
货物。
（8 ）向卖方表示宁愿自己生产，因为这样更合算一些。
在商品供过于求的情况下，卖方处于相对被动的境地，因此要施展边打边谈
的策略有一定的难度。若处理不当往往会弄巧成拙，断送成交的机会。
所以一定要慎重行事。
相反，在商品供不应求的情况下，卖方处于主动地位。但这种时候，采用边
打边谈的策略也要有分寸，不要逼人太甚。
□突破警戒线谈判中，对于顽强的对手，须先以小条件来突破其警戒线。你
可以先提一个限定条件，让对方能够接受你的要求所设一种圈套，当人们的警戒
线一旦被突破后，就显得格外的脆弱。原来只是让一步，到最后会变为让100 步。
某个公司要开展一项大型业务，缺乏资金，他们派出懂得借钱之道的人去借
款，当他看准目标时，便开始与其谈借款事宜，他有一个原则，当向人借100 万
时，他开口绝不说100 万，因为这样一定会将对方吓倒，反倒会吃闭门羹。所以
一开始先说需500 、1000的，以解开对方的警戒心，对方容易答应你的要求，之
后他再缓缓引出所需款项，这样对方不便一口回绝，这也是一般人所具有的弱点，
当你能够做到突破对方警戒线时，事情差不多成功了。
谈判如此，推销更是如此。那些推销高手也惯常使用此方，当他们被拒于门
外时，常对客户说：“你只要听我几句话就可以了。”或“给我5 分钟就够了”
等等，提出一些让对方容易接受的限定条件。此时，除非客户已有这种商品了，
或者他真的非常忙。一般而言，人们在推销人员提出限定条件时，不好再拒绝，
况且只听5 分钟或几句话，一旦这一关被突破，你就成功了一半，别说5 分钟了，
10分钟、20分钟对他来说都已无关紧要，只要你能打动他的心，让他与你成交并
不是困难的事。因此可以说限定条件不过是个幌子，是为了让对方接受你的要求。
□敲敲自己的商业脑瓜同所有的研究一样，实验和实际的情况不能完全相同，
所以还要依靠良好的商业判断能力来补充实际和实验之间的距离。如何说服对方？
（1 ）谈判开始时，要先讨论容易解决的问题然后再讨论容易引起争论的问
题。
（2 ）如果能把正在争论的问题和已经解决的问题连成一气，就有希望达成
协议。
（3 ）双方的希望与双方谈判的结果有着密不可分的关系，伺机传递消息给
对方，影响对方的意见，进而影响谈判的结果。
（4 ）假如同时有两个消息要传递给对方，其中一个是较称人心意的，另外
一个则较不合人意，则该先让他知道那个较能投合他的消息。
（5 ）强调双方处境的相同要比强调双方处境的差异，更能使对方接受和了
解。
（6 ）强调合同中有利于双方的条件，这样才能使合同较易签订。
（7 ）先透露一个使对方好奇而感兴趣的消息，然后再设法满足他的需要。
（8 ）说出一个问题的两面，比单说出一面更有效。
（9 ）等讨论过赞成和反对的意见后，再提出你的意见。
（10）通常听话的人比较记得对方说话的头尾部分，中间部分则不容易记清
楚。
（11）结尾要比开头更能给听者深刻的印象，特别是当他们并不了解所讨论
的问题时。
（12）与其让对方做结论，不如先由自己清楚地陈述出来。
（13）重复地说明一个消息，更能使对方了解、接受。
□就得无事生非谈判中，需要寻找一些借口，使自己在谈判中更具灵活性。
“后台老板”就是谈判中一种巧妙的借口。
在讨价还价时，可以无中生有地为自己制造一个“后台老板”，说明自己在
这次交易中不能完全做主，而把“后台老板”的种种要求和压力作用于讨价还价
的对方，以此来增强自己的攻势，削弱对方的力量，增加对方的压力。
“后台老板”可以是上司，也可以是家长或亲友。请看实例：买方：请问，
鸡蛋多少钱1 公斤？
卖方：4.6 元1 公斤。
买方：我妈说，4 元以上的不要买。
卖方：如果你真想买，给你稍便宜一点，4.4 元 1公斤，怎么样？
买方：不行啊，按这个价买，回去是要挨骂的。卖方：你妈是在吓唬你，你
别怕，你不会挨骂的，放心买吧！
买方：会的，我妈说话从来是算数的。
卖方：我可不管你挨骂不挨骂，如果要，就4.2 元1 公斤，不要，咱们就拉
倒。
买方：那好，来 1公斤吧。
再看一个例子：卖方：这种毛衣42元一件。
买方：你卖得太贵了，我给朋友买，他只给了我35元。卖方：那你给他先垫
上，回去问他要吧。
买方：不行啊，他说就是这些钱，再贵他不要。卖方：那你改买那种毛衣吧，
那种毛衣便宜点。买方：那不行，那种毛衣又薄、颜色又不好看，他一定不会喜
欢。
来自“后台老板”的压力是多种多样的，可以是对价格的控制，也可以是质
量上的要求，还可以是金额上的限制。
买方在谈判中为自己制造一个“后台老板”，用“后台老板”的种种压力作
用于卖方，好像在谈判双方之间设置了一个屏障。使卖方在讨价还价时，不能进
行正面攻击，从而感到无能为力。
其实，“后台老板”是子虚乌有的，这不过是买方一种讨价还价的策略。
正因为是子虚乌有的，所以具有很大的灵活性。你的压力可有可无，可轻可
重，使对方防范困难。
在谈判中运用这种策略时，买方最好事先向对方提示一下，让对方确信，
买方是替别人买东西的，自己手中的权力有限，有时甚至不能做主。
这种提示，有时也等于告诫卖方：你的心别太贪，即使我同意接受你的价格，
别人也不一定会同意。
“后台老板”这种策略，在买卖交易方面可以运用，在庄严的谈判桌前，照
样也可以运用。因为道理是相通的。
□中庸之道真绝商业谈判常常为一个问题，两种看法，争辩得面红耳赤，结
果还是因为谈不拢而一拍两散。其实遇到这种局面时，最好的解决方法就是寻找
一个双方都一致同意的新方案。
传统的谈判方法都是先由双方个别提出意见书，然后定期开会，一场剧烈的
争辩跟着展开，双方都试图使对方接受由己方在意见书里所开出的各项要求，最
后虽然是达成了协议，但却很少是真正双方都满意的，这种不是出自真心诚意的
谈判，表面上是成功了，但暗地里却埋伏着裂痕和祸根，并未真正解决问题。
这种充满火药味的争辩，既伤和气，又不利于今后的长期合作，因此折衷法
这一解决问题的新概念，普遍地受到驰骋于谈判桌上的人们的欢迎。
比如，两位不相识的读者在图书馆阅览室里查资料，其中的一位嫌空气混浊
站起来走到窗户跟着正要推窗，而另一位正好怕冷，于是一个想开窗，另一位不
让开，就这么一人一句地争起来。这时管理员走了过来，她先止住两人的争吵，
然后走到另外一间与阅览室相通的房间，把窗户都打开，让新鲜空气由那儿进入
阅览室。结果，两位读者的愿望在一定程度上都得到满足，问题便解决了。这便
是最常见的折衷法。
谈判中，当出现僵局时，为了避免无谓的损失，应该停止争吵，大家在融洽
的气氛中，揉合双方的意见，另外拟就一个双方一致同意的折衷方案。
采用此法来解决问题，既不会浪费金钱，还能进一步加强彼此的友善关系和
合作精神。这也是促进经济发展，增进财富的快捷途径。
□主动让步引诱对方是必要的在商场上如此，在交易上如此，在公司工作时
也如此，往往会有讨价还价的情形发生，所以会发生这种情形，都是由于双方皆
无让步的意念，这一来，双方势必相持不下。此时若某方有让步打算，不但能打
开僵局，而且还能诱使对方让步。
譬如，某公司的部长给下属一科长布置一项任务，并要求他百分之百完成，
但这位科长自忖只有完成八成的能力，但不答应似乎也不行，于是便答应部长只
能办五成而已，部长感觉到对方在让步，也不再坚持，就自动降低了工作要求，
只需他完成七至八成即可，可见这位部长的让步完全是由于科长的让步引发出来
的。
在这种讨价还价的过程中，难免会引起部长的不悦，最后，部长甚至可能会
以命令来压制你，所以在部长的命令尚未下达时，你马上表现出让步的姿态，还
可以平息部长的情绪。
这种手法可以在公司运用，也可以在国际贸易中运用。譬如日、美两国在有
关贸易洽谈的时候，由于美方态度强硬、条件苛刻，实使日方无法接受，若继续
僵持下去也不是办法，于是，日方采取了让步姿态，但在采取此对策前，须以不
影响整体贸易为前提，例如将一些小型的贸易项目，如牛肉、柑桔等，作大幅度
的让步。而这种让步不但打开了僵局，而且产生先发制人的
功效。
一方虽表面让步，但也得要多举些无关紧要的项目，而且幅度要大，对方也
就不好作更苛刻的要求。例如，对方确实无法付出如此大笔的款项，我们就得故
意做出无奈状，勉强答应给他一些缓冲时间，或允许对方分期摊还。
这样对方便感觉到你是在让步，最后你所得到的反而是对方的全面让步。
□吹毛求疵击中要害谈判中，讨价还价时，对方的目标越高，对我方越不利。
对方的目标很高，要价往往居高临下，成交价格也就很难降低。因此，买方
要降低对方的要价，首先要降低对方的目标。
给对方的商品挑剔毛病，就等于贬低产品的价值。如果商品的价值被贬低，
商品价格在人们心目中就失去了应有的基础。
因此，谈判讨价还价时，如果能将对方的商品挑出一大堆毛病来，比如从商
品的功能、质量到商品的款式、色泽等方面吹毛求疵，这样，就等于向对方声明
：瞧你的商品多次。对方的要价就会成为空中楼阁。
苹果熟了，果园里一片繁忙景象。
一家果品公司的采购员来到果园。
“多少钱 1公斤？”
“1.6 元。”
“1.2 元行吗？”
“少一分也不卖。”
目前正是苹果上市的时候，这么多的买主，卖主显然不肯让步。
不久，又一家公司的采购员走上前来，先递过一支烟，问：“1.6 元。”
“整筐卖多少钱？”
“零买不卖，整筐1.6 元1 公斤。”
卖主仍然坚持不让。买主却不急于还价，而是不慌不忙地打开筐盖，拿起一
个苹果在手里掂量着，端详着，不紧不慢地说：“个头还可以，但颜色不够红，
这样上市卖不上价呀。”
接着伸手往筐里掏，摸了一会儿摸出一个个头小的苹果：“老板，您这一筐，
表面是大的，筐底可藏着不少小的，这怎么算呢？”
边说边继续往筐里摸着，一会儿，又摸出一个带伤苹果：“看！这里还有虫
咬，也许是雹伤。您这苹果既不够红，又不够大，有的还有伤，无论如何算不上
一级，勉强算二级就不错了。”
这时，卖主沉不住气了，说话也和气了：“您真想要，还个价吧。”
双方终于以每公斤低于1.6 元的价钱成交了。
第一个买主遭到拒绝，而第二个买主却能以较低的价格成交，这里关键在于，
第二个买主在谈判中，采取了“吹毛求疵”的战术，说出了压价的道理。
只有掌握了商品的有关技术知识，才有助于给商品进行正确的估价，避免在
谈判中吃亏上当。而你对对方商品吹毛求疵，才能挑到点子上，使对方服气。
如果你在吹毛求疵时，面面俱到，抓不住重点，击不中要害，不但不足以说
明问题，而且会引起对方的怀疑，以为你在故意刁难他，这样，谈判就
很难进行下去了。
还有，对一些优质产品、名牌产品，不能一味贬低。对某些商品的贬低如果
过火，可能会激怒对方。
若从相反的立场来说，卖主如何对付吹毛求疵的战术呢？
（1 ）必须很有耐心。那些虚张声势的问题就会渐渐露出马脚，失去影响力。
（2 ）要能直攻腹地，开门见山地和买主私谈。
（3 ）对于某些问题和要求，要能避重就轻或视若未睹地一笔带过。
（4 ）当对方节外生枝或无理挑剔时，要及时提出抗议。
（5 ）向买方建议一个具体且彻底的解决办法，而不去讨论那些没有关系的
问题。
□俗语可亲通常当人们想要小心回答的时候，都会有一些特别爱用的辞句。
当雄辩家遇到难题时，你可能会听到他采用下列的辞句：（1 ）请你把这个问题
再说一次。
（2 ）我不十分了解你的问题。
（3 ）那要看……而定。
（4 ）那已经是另外一个主题。
（5 ）你必须了解一下历史的渊源背景，那是开始于……
（6 ）在我回答这个问题以前，你必须了解一下详细的程序。
（7 ）对我来说，那……
（8 ）就我记忆所及……
（9 ）我记不得了。
（10）对于这种事我没有经验，但我曾经听说过……
（11）这个变化是因为……
（12）有时候事情就是这样演变的。
（13）那不是“是”或“否”的问题，而是程度上“多”或“少”的问题。
（14）你的问题太吹毛求疵了，就像一个玩文字游戏的教授。
（15）你必须了解症结之所在，并非只此一件而是许多其他的事情导致这个
后果，比方说……
（16）对于这个一般性的问题，让我们专题讨论……
（17）对于这个专门性的问题，通常是这样处理的……（18）请你把这个问
题分成几个部分来说。
（19）喔不！事情并不像你所说的那样。
（20）我不能谈论这个问题，因为……
（21）那就在于你的看法如何了……
（22）我并不想逃避这个问题，但是……
（23）我不同意你这个问题里的某个部分。以上这些辞句，在商业谈判中有
参考价值吗？回答无疑是肯定的。
《纵横捭阖——哈佛谈判术》商务谈判技巧（二）
诱敌深入引其入彀□引经据典借助名人我们平常如果听到“诚如各位所知”
这句话时，即使所言我们并不知道，不曾听过，也不曾看过，但感觉上也会产生
一种似曾相信的效果，或则相信别人知道但也许我还不知道。
当某一权威人士赞赏某一本书或一篇文章写得好时，多数人也会肯定这是本
好书，也许这本书只是出自一位默默无闻的青年作家之手，但经某权威人士的推
荐，有可能成为销路很好的畅销书。
凡此皆属一种错觉，人们常会在无意之中，将被推荐的书与推荐者的权威混
为一谈。这种心态在日常生活中都会渗透到人的心中，例如电视广告，或宣传海
报往往利用名人的权威，这是应用心理学的原理。所以具有说服术技巧的人，便
经常引用名人名言或著作来证实自己的话的价值，达到说服对方的目的。
但在使用这一技巧时，也必须小心。例如电视中的广告，必须考虑商品的性
质，否则便会产生反效果，我们举一个失败的例子。
某厂商在电视上推出健康酒的广告，一般人只要一听说健康酒，便会与中药
联想一起，可是这一广告为何会失败呢？原来他们认为“秘方”这个字眼太过于
老旧，于是便引用了现代的新鲜字眼，如注重现代化设备、制作、严格卫生检验
等广告词，这里恰恰忽略了一般消费者对于中药有着根深蒂固的安全感和信任感，
广告里提的所谓现代化设备等，难以冲淡消费者对中药持有的观点。所以，必须
考虑周全，对症下药，否则适得其反。
譬如，公司的小职员所说的话，希望上司采纳，他说服上司时用了“曾得过
诺贝尔奖的F 博士说过……”上司则必定考虑，而使他的建议得到重视。
□避开问题巧妙搪塞某公司职员向上级反应调整工资及每周休息两日等极现
实且具体的要求。如果你是负责人，你会如何处理呢？此时你若将这些问题一一
作答，则极可能会上了他们的当，甚而使对方得逞。但一位聪明的经营者，他是
不作正面答复的，而是巧妙地闪躲正面的问题，并以基本问题来搪塞，譬如：
“各位所提的都是些切身的问题，我也深深了解问题的严重性，但可否请各位再
将眼光放大，看得更远一些，因为各位皆为本公司的职员，也可以说靠公司生活，
而公司也是非常希望尽量改善各位的生活，但如果一定要按照各位的要求做的话，
公司很可能会站不住脚，若真有这种后果，各位的生活会成问题，难道各位想见
到这一事实吗？各位再想想，目前社会的经济情况已十分恶劣，还要公司提高待
遇吗？希望各位能稍作忍耐，但凡今日所提的问题也是公司早已考虑过的。”如
此将长远的基本问题来代替眼前的要求，自然对方就会逐渐软化下来。
这不仅是在公司，在商业界许多部门都适用，当对方提出无理要求时，就需
要避开对方的问题本身，而用基本问题来搪塞，所谓基本问题即是长远的问题。
□仗无把握切莫开战你有一个主意，你相信这个主意对于你服务的公司有好
处：如果你的意
见被采纳，你就会获得嘉奖，甚至从此受重用。但是你要怎样提出你的意见
呢？当然你的老板在经商方面比你更有知识和经验，只要稍不小心，很可能给对
方留下这样的印象：你要表示比他知道得更多，使他下不来台！所以你必须谦恭
有礼，不能使对方误会你班门弄斧！
你可以采取一种以退为进的方法，态度谦虚地向他讨教，请他指正你的见解。
例如，有礼地提出下列问题。
（1 ）“您认为如果我们这样做会怎样呢？”
（2 ）“假设我们这样试试您认为好吗？”
（3 ）“如果我们这样做，您看会节省成本吗？”
（4 ）“这样，你看会提高成本吗？”
（5 ）“如果我们这样做，您认为顾客会有什么样的反应？”
（6 ）“您看看工友们会不会赞同呢？”
上面这些向老板提意见的方法，可以作为你的参考，它们的优点是：不会伤
害上司的自尊心，不会使他觉得你冒昧无礼。你的态度不但是谦恭有礼，而且不
耻下问！如果你的意见确实可取，自然会被上司接纳，于是你也会受重视了。
你的意见如果不被老板采纳，他也会向你解释，那时，你不妨见风使舵地说
：“这就是我之所以要先征求您的意见，到底还是您有见识，经验丰富。”
这样的话可以使自己下台阶，而老板也不会不受用。
如果上述的那些话老板反应不错，你就得趁热打铁：“我想我应该为公司为
尽点力，如果您不见怪，我想向你请教几个问题。”
但是，如果老板表示没有兴趣听取你的意见，那么你有必要考虑用别的方式
进言了。
那么，如果你与上司有了不同看法，如何争辩呢？如果与你的上司争辩，请
牢记以下几条原则：（1 ）看准时机。现在沃德豪威尔跨国公司人才部工作的库
克，曾经因调整薪水的事与上司发生了争吵，最后离开了那家公司。现在他告诫
争辩者说：“在向上司提出异议之前，先向他的秘书打听一下他的心情如何。如
果他的心情不佳，就不该再提要求，以事烦人。
即使不求助于上司的秘书，你也可以找其他窍门，来把握好时机。如“上司
急务缠身时不找他；午饭时间已到，他却仍在忙乱之中时，不要找他；休假前夕
或度假刚返时，也不要找他。”
（2 ）心平气和。心理专家罗伯特。史密斯是专门教人如何去争取增资晋级
的。他这样说：“如果你气势汹汹，只会使你的上司也大发雷霆。所以，首先要
做到心平气和。”
另外，你说话时千万别把你所有的不满都借此机会一古脑儿发泄出来。
哈里斯——3M文具公司的董事长说：“如果一个雇员看上去对公司的一切都
消极不满，那上司会觉得，要叫他满意是难乎其难的，甚至认为，他也许该另找
乐园。”
（3 ）说清问题。有些剧烈争执的发生，是由于雇主和下属双方不明白对方
心里在想些什么。有时候，问题一旦讲明，争执也就自然顿消。雇员必须把自己
的观点讲得简单明了，以便上司能够理解。
（4 ）提出建议。上司要考虑的事情已经够多了。因此，如果你不能提出行
之有效的解决办法，至少也得提出怎样处理问题的建议。如果只提问题而
不附建议的人，久而久之会成为不受欢迎的人。
（5 ）设身处地。要想成功地与上司交手，了解他的工作目标和其中的苦衷
是极为重要的。设身处地替他着想，那么，他也会自然而然地帮你的忙，实现你
的理想。
（6 ）运用常识。你要牢记，无论怎样你的一切都操持在上司手中。假如争
辩过火弄成僵局，也许会产生比原来更坏的影响。随时都可能把你解雇，因此，
明智一点，要牢牢记住：倘无把握，请莫开战。
□促膝谈心分担困难作为一个企业家，你的企业中必须有一批杰出的管理人
才。那么，如何才能拥有他们呢？请看玛丽。凯。阿什是怎么做的。
玛丽。凯。阿什是美国的一位女企业家，有一天，她发现她公司的一位经理
比尔的工作作风有了变化。以往，他总是及时呈上报告，而在那段时间里，他一
连数周迟到，而且在委员会议上几乎一言不发，总之，他一反常态。
有一天，这位经理到玛丽的办公室，解释他没有及时呈上一份报告的原因。
玛丽认为这该是同他谈谈心的时候了，于是起身离开办公桌，去给他冲了一杯咖
啡。“你喜欢喝什么样的咖啡？”玛丽问。“浓一点就行了”比尔答。玛丽把一
杯浓咖啡放在沙发前的茶几上，然后坐下。比尔自动在玛丽身边坐下。“比尔，”
玛丽说，“你是我们的骨干，我们在一起工作了12年，我认为，在这12年里，我
们成了好朋友。”“我也这样想，玛丽。凯，”他轻声说。“我很关心你，比尔。
你历来对工作很负责任，我们越来越离不开你。但是，近来，你有些失常……”
他没有回答，显得很紧张。因此，玛丽也就没有接着往下说，呷了口咖啡，并提
出给他加点咖啡。“不，够了。”
他答道。“家里有什么不顺心的事情呢？”玛丽十分关切的问。比尔开口了，
他告诉玛丽，说他心情如何不好，因为大夫发现他妻子的后背上部有一个瘤。
他说他之所以想告诉玛丽，是因为他知道此事影响了工作。玛丽认为有必要
让他把压抑在心中的若恼统统倒出来，于是同他谈了一个多小时。谈话结束时，
他的情绪看上去好多了。
玛丽通过种种迹象发现她公司的一位经理比尔的工作作风略有改变，由此推
断出其中有什么原因。于是抓住比尔来办公室解释的机会同他进行谈心。当比尔
作了长达一个多小时的倾吐时，他实际上是在向外发泄心中的苦闷，以求减轻，
而玛丽作为听者她表现出关切同情，并且恳切地与他交谈，分担了比尔心中的痛
苦。经过谈心，比尔的情绪有了改变，而玛丽也为能替比尔解除一部分痛苦感到
一种心理上的满足，至此双方达到了一种心理的平衡。这叫分担承受法。
掌握这种方法如同掌握了一把开启人们心扉的钥匙，使用它会使你与下属的
情感进一步增进，而留住你的企业中那些杰出的人才，使他们忠实于你和你的企
业。
分担承受谈心法的具体办法有儿种，有的甚至不需要交谈，但一般来说是采
取交谈，以开导式为好。当然单靠交谈还不行，特别是领导者，除了给下属语言
安慰外，更重要的是解决实际困难。
□假痴真辨使对方平静有时候，你觉得已经尽心尽意地干了，但对方仍无端
地指责你，不满意你的服务，面对粗暴的攻击，你不能公开与他对着干，怎么办
呢？使用痴辨法，也许会使对方平静些。
在西方某国一个大型机场售票厅里，许多旅客正排队购买飞机票，秩序井然。
忽然，一个穿着笔挺的绅士，手拉“司的克”，挤到最前面，粗暴地指责售票员
工作效率太低，耽误了他的宝贵时间，他唾沫四溅，大声嚷道：“你们知道我是
谁吗？”边说边用手指着售票员，一副唯我独尊、不可一世的丑态，售票员平静
地转过脸去，对票房里别的工作人员说：“这位先生需要咱们帮助回忆，他有些
健忘，已经不知道自己是谁了！”售票员又对排队买票的旅客问道：“你们有谁
能帮助这位先生回忆一下吗？他已经忘掉自己是谁了！”一石激起千层浪，本来
安静的人群，爆发一阵哄笑，在工作人员和旅客的哄笑声中，那位绅士羞得满面
通红，嘴唇哆嗦着，想说又说不出什么，只得悻悻地回到后面，依次排队。
这位售票员使用的说话技巧是痴辨法。那绅士说话的本意人们是清楚的，他
无非是想炫耀一下自己的显赫，但售票员偏偏假装听不懂他的话，偏偏从他问题
的正面来理解，于是引出两句使众人发笑，让绅士极为尴尬的话来。短短两句话，
就窘得那绅士无地自容。
□描绘一幅成功前景图一般地说，人都是生活在某种希望之中，正因为如此，
生活才富有意义，而区别只在于希望的大小不同而已。当人们热切地朝着自己所
选定的大目标奋力前进时，脑海里也描绘着一幅美好的希望蓝图，这便是动力，
使人保持着积极的心理态度，此时眼前的困难变得容易对付了。这种感觉若产生
在商机，可以帮助你说服对方从而达到自己的目的。这便是前景描绘法。
福勒是美国路易斯安那洲一个黑人佃农的7 个孩子中的一个。他在5 岁时开
始劳动，9 岁之前就以赶骡子为生。这并不是什么特殊的事，大多数佃农的儿子
都是同样的命运。福勒不甘心一辈子如此，他一心想出人头地。他选择了经营肥
皂。于是他挨家挨户出售肥皂达12年之久，后来他获悉供应他肥皂的那个公司即
将拍卖出售，这个公司的售价是15万美元。他与公司达成了协议：先交2.5 万美
元的保证金，然后在1O天的期限内付清剩下的12.5万美元。协议规定，如果他不
能在10天内筹齐这笔款子，他就要丧失他所交付的2.5 万保证金，这2.5 万的保
证金是他在经营肥皂的12年中，一点一滴地积蓄的。在第1O天的前夜，他筹集了
11.5万美元，也就是说还差1 万美元。
福勒回忆说：“当时，我已用尽了我所知道的一切贷款来源。那时已是沉沉
深夜，我在幽暗的房间里跪下来祷告：我祈求上帝领我去见一个会及时借给我1
万美元的人，我要驱车走遍第61号大街，直到我在一栋商业大楼里看到第一道灯
光。”
夜里11点钟，福勒驱车沿芝加哥61号驶去，驶过几个街区后，他看见一所承
包商事处所亮着灯光。
他走进去，在那里，一张写字台前坐着一个因深夜工作而疲乏不堪的人，福
勒有点认识他。福勒意识到自己必须勇敢些，1 万美元的数额不小，得说服这个
人。
“你想赚1 千美元吗？”福勒直截了当地问道。
这句话使得这位承包商吓得向后仰去。“是呀，当然啦！”他答道。
“那么，给我开1 张1 万美元支票，当我奉还这笔借款时，我将另付1 千美
元利息。”福勒对那个人说。他把其他借给他的人的名单给承包商看，并且详细
地解释了这次筹款的目的。白赚1 千美元！这等好事使借款数额都
淡化了。
那天夜里，福勒在离开这个事务所时，衣袋里已装了1 张1 万美元的支票。
以后他不仅在那个肥皂公司，而且在其他7 个公司，包括4 个化妆公司、一个袜
类贸易公司、一个标签公司和报馆，都获得了控制权。他终于把从前仅仅是梦想
的东西变成了现实。
当你要说服对方帮助你时，你可以同他一块儿分析他所占的利，刺激他的想
象力，描绘一幅成功的前景图，这样你的目的可能就容易达到了。
□使对方恢复责任心对于毫无责任感的人，你可以给他开个妙方来改变他的
现状，这个妙方就是不断地通过言谈给他造成在很多方面“非他莫属”的错觉，
从而，使他在主观上有一种责任心和荣誉感。
曾经有一家公司的某一部门，不知什么缘故，职员的上班时间和工作态度令
人很不理想。所以导致他们的工作效率明显比其他部门低。经调查终于发现，原
因出现在科长身上，由于他生性乐天，凡事不拘小节，说难听点说是个不负责任
的人。于是他的上司毫不客气地指责他说：“你是怎么搞的！
管理得这么混乱！“当时他表面虽然点头称是，但事后毫无改进的迹象。他
的部长只好想将他调往别处。……恰好此时，新来的一位人事管理顾问在与这位
不称职的科长谈及此事时说：”其实，问题不出在你的身上，你看看手下这一帮
人太不像话了，又是迟到，工作效率又差。依我之见，‘解铃还需系铃人’，要
改变目前的这个局面，‘非你莫属’。
没想到这简单的一番话，竟激励这位科长尽心尽力，想方设法来扭转弊端，
没多久，这个科室面貌焕然一新，甚至为其他部门所不及。
当初他的直属部长警告他时，他只是口头承诺。但对于一个生性不负责任的
人，即使公司发生了事故，他也是无动于衷。说算把他调往别处，这种人照样不
会有起色。那位人事顾问正是扮演了局外人的角色，用对方能接受的话语，来影
响改变他的行为，针对他的自尊心理，把责任推给他的部下，以便让他振作起来，
用新的面目去推动部下。
像这类人社会上比比皆是。他们在工作上若发生差错，往往早已想好借口和
逃脱的办法。而此时最须避免的就是在这一事件中与他有直接关联的人的指责，
因为这样势必会引起他的反感，不利于发现问题和解决问题。若能利用毫无关连
的第三者从旁给予劝导疏通，运用一些心理战术，事情的结局就好办多了。
□先顺后逆后发制人有一个顾客欠了迪特毛料公司15元美金。一天，这位顾
客愤怒地冲进迪特先生的办公室，说他不但不付这笔钱，而且这辈子再也不花一
