□作好第二回合准备第一次商谈失败，不要泄气，养精蓄锐，总结经验，再发起第二回合的冲刺，很可能机遇就在这第二次中。要作好第二个回合的准备，.3
分钱购买迪特公司的东西了。迪特先生耐心地让他说了个痛快，然后对他说：
“我要谢谢你到芝加哥来告诉我这件事，你帮了我一个大忙，因为如果我们的信
托部门打扰了你，他们就可能也打扰别的好主顾，那就太不幸了。相信我，我比
你更想听到你所告诉我们的。”
这个顾客做梦也没想到会听到这些话。迪特先生还要他放心，告诉他会把这
笔帐一笔勾销，迪特说：“你是个非常细心的人，只有一份帐目要管，而我们的
职员则要照顾好几千个帐目。因此，比起他们来，你不太可能出错。
既然不再向我们订毛料，我就向你推荐一些其他的毛料公司。“
结果，这个顾客又签下了一笔比以往都大的订单。他的儿子出世后，他
给起名为迪特。后来他一直是迪特公司的朋友和贸易伙伴。
一个本来对迪特毛料公司怀有满腔怒火的顾客，被迪特先生短短的几句话说
动，不但没有同公司闹僵，反而更加信任这个公司，这全仗该公司的迪特老板善
用后发制人之术。欠帐还钱，乃天经地义，面对怒气冲冲的顾客，迪特先生深知，
如果同顾客计较，即使得到了欠款也无法留住更多的财富，可能会失去一个甚至
更多的顾客。所以迪特先生等顾客发泄完后，展开了攻势：首先以一片诚心，感
谢这位顾客表达了对公司的意见，继而宣传将欠帐一笔勾销，同时赞扬顾客的细
心和善于发现问题，结果，顾客完全被这番诚意征服了，做了这家公司的终身顾
客。
后发制人法就是先让对方尽情表露自己的言行，然后，采取有针对性的话语
或行动制服对方的方法。从心理学的角度来讲，给他一个发泄的机会，可以满足
他的发泄心理，以缓其怒气，在心理上达到平静，这样可以达到不制自服的效果。
摸清彼情，以此掌握更大的主动权，让他把话讲完，对他的心理状态你也就一清
二楚了，这样为你后来的对策提供了可靠情况。后发者既可以从对方的破绽中找
出准确的反驳点，也可从对方的话语中引出话题。
但前提是要创造好的言谈气氛，听者要有耐心，千万别插话或打断对方的谈
话，这种情况，急躁和慌忙会引起神经过敏和思维紊乱，对方就难吐真情了。
使用后发制人方法时，要注意方法艺术。在后发制者的语言和行动上要同前
者有必然的逻辑联系。后发制人中的前者与后者不仅仅是时间上的谁先谁后的关
系，而且还是体现为内容前后的内在联系。根据不同的要求，针对先发之言或分
析，或反驳、或赞许，而不要他说他的，我说我的，完全是两张皮，凑不到一起，
那就失去了后发的意义了。在语气上，后发者也要根据不同需要对先发者采取不
同方式，如果欲制服之，可言辞激烈，针锋相对，态度严肃，使其无反驳之力；
如果是欲收服之，则应言辞缓和，诚恳、诚切，态度恭敬，使其动情，甘愿从之。
□三思而后行某公司的一位职员，正想在买好的土地上建造房子居住，不料
此时突然接到公司的命令，被派往国外分公司服务，而且要举家迁徙，两周内就
得出发，此时他如热锅上的蚂蚁不知该如何是好，于是便立刻向建设公司建议停
止建造房子，但结果却是我们所料不到的。
当这位建设公司负责人听了他中止兴建房屋的理由时，便从容不迫地答道：
“哦！确实事关重大，事情既然是这般紧急，就非设法解决不可了，但我们或可
反过来想想，建造这栋房子，在你这一生中也许只这么一次，是否应该考虑清楚
后再处理，以免事后反悔。”
话中的含意使他很明显地感觉到此次的解约将会左右自己的一生，是件极为
重大的事，所以万不可因眼前的紧急事态而改变终身的长远计划。
本来打算尽快解约的这位仁兄，一经对方提醒便上了“值得考虑”的圈套，
最终放弃了解约的念头。
任何人对突发的事件，多数都想尽快解决，而这一类人是很不容易被说服。
此时，你如果在言词上有稍许的差错，那么必定会弄得更糟。所以你首先要稳定
对方的情绪，再将对方所谓紧急事件视为重大事件，并强调这会影响到对方未来
长远的计划，应让对方自己去衡量事件的利弊。那位负责人所谓的值得深思熟虑
的重大问题，深深敲击了这位客户的心，这位客户理所当
然地选择了后者。
这种方式在议会中也可以用到，若某议员提出的议案要求作紧急裁断时，可
以以“事关重大，须作长远考虑”为由，使他的议案暂时搁在一边，不必立即仓
促讨论，也可使他不能继续话题。
□开诚布公晓以大义一个人处事往往具有在相信别人的同时，抱有“防人之
心”的心态。谨慎而固执的人多持不信任别人的态度，并以这种心态来左右自己
的行为。他并非没有相信别人的意念，只是更希望人家能开诚布公地和他坦诚相
见。对于支配这类人，就得事先对他设计一套理由：“你这么做，不但对自己有
利，而且对他人也是有帮助的”来晓以大义，方能将他说服。
比如，一位买卖宝石或毛皮的推销员对一个正在犹豫不决的主妇说：“你如
果买下这些东西一定会给你添光增彩，而你的先生也会更喜欢你。”这句话的含
意是谈你这么做并非全是为了自己，同时，也为了你的先生。这样，她必定乐意
解囊买下。假如此时能更进一步地说，“即使你买了它，若想脱手也能高价卖出，
一点也不亏本，这样对于你的家庭又何尝没有帮助。”对方一听说，会认为她购
物也是为了家庭等等。
这种方法在商场中适用，在其他的场合也照样好用。日本古代名人丰臣秀吉
有一次想没收所有农民的刀枪铁器，遭到了农民们的激烈反对，由于他们受过太
多的欺骗，对那些统治者早已恨之入骨，因此此时若以强压手段必引起农民的反
感，于是他灵机一动说：“这次我要将这些没收的武器用来制造寺庙专用的器材、
铁钉等，俾使民众得以供奉。同时为了国家利益和全民安居乐业，迫切需要百姓
专致于耕作上。”经他晓以大义，农民们便都心甘情愿地把武器交了出来，最终
还是上了丰臣秀吉的圈套。
可见，在商场对付举棋不定的主妇，最好的方法就是对她说：“为了先生”
等类的话语，必定能较顺当将货品推销出去。不信的话，不妨一试。
□诱敌深入引其入彀在军事战争中，当敌方力量很强大，不易迅速克敌制胜，
指挥家常采用以埋伏诱敌入圈套的办法。论辩中也有这样的情况，双方都占一定
的道理，不易驳倒对方。那么可设下一个埋伏圈，在对方无防备的情况下，引其
入彀，将对手制服，从而，取得商场纠纷论辩的胜利。
30年代中期，香港有一起诉讼案子：英国商人威尔斯向中方茂隆皮箱行订购
3O00只皮箱。到取货时，威尔斯却说，皮箱内层有木材，不能算皮箱，因此向法
院起诉，要求赔偿15％的损失。在威尔斯执理强言，法官偏袒威尔斯的情况下，
律师罗文锦为被告据理力争。
罗文锦站在律师席上，取出一只金怀表，问法官：“法官先生，这是一只什
么表？”
法官说：“这是伦敦名牌金表，可是，这与本案没有关系。”
罗文锦坚持说与本案有关，他继续问：“这是金表的事实没有人怀疑，那么，
请问，内部机件都是金制的吗？”
法官已经感觉到中了埋伏了。律师又接着说：“既然没有人否定金表的内部
机件可以不是金做的，那么茂隆皮箱案显然是原告无理取闹，存心敲诈而已。”
这样的论辩，简洁明快，一下子使对方无以对答。如果不这样，律师与被告
正面展开论争，说茂隆皮箱内层可以有木头成分，这很难使对方认服。
律师把论题引开来，摆一个简单的事实，让法官承认这个事实时，进行论推。
“埋伏”的设置，尽量使对方事先没有察觉，没有防备。等对方误入这个埋
伏后，才让“伏兵”出击。在论辩中，这个“埋伏”应该是大家都知道承认的道
理和事实，有无可怀疑或难以否定的性质，这样，很容易使对方“就范”，进入
这个事实或道理的包围之中。
运用此法还要注意到类推过程要合理，所设下的“埋伏”是否与“伏兵”
紧密配合。在上述的例子里，恰好皮箱和金表都取外层意义，既然金表外层
镀金，内部可以不是金，那么当然皮箱的内部也可能有其他材料。
“埋伏”的隐蔽性和合理性，要论辩者在众多的事物现象中进行认真、周密
的选择。一旦选到合适的材料时，论辩的成功就有了保证。
□先恭维后陈述理由当上司或主管就某项业务措施征求你的意见时，你居于
责任的关系必须反对或拒绝，又如何回答呢？
美国一家贸易公司的经理设计了商标，开会征求各部门的意见。
经理报告说：“这个商标的主题是旭日，象征希望和光明。
同时，这个旭日很像日本的国徽，他们国内人民见了一定乐于购买我们的产
品。“
然后，他征求各部门主任的意见。营业主任和广告主任都极力恭维经理构想
的正确，最后轮到代理出口部主任出席的青年职员表示意见。他说：“我不同意
这个商标。”全室的人都瞪大眼睛看着他。
“怎么，你不喜欢这个设计？”经理吃惊的问他。
“我倒不是不喜欢这个商标，”青年勇敢地回答。其实从艺术观点看那红圈
圈确实有点讨厌，他明白和经理辩论审美力是得不到什么效果的，所以他只说：
“我恐怕它太好了。”
经理笑了起来，“这话倒使我不懂，你解释看看。”
“这个设计鲜明而生动是自然毫无疑问的，因为与日本的国徽相似，无论哪
个日本人都会喜欢的。”
“是啊，我的意思正是如此。”经理不耐烦的说。
“然而我们在远东还有一个重要的市场，那就是中国了，中国人看到这个商
标，也未尝不想到这是日本的国徽，即使日本人果然喜爱这个商标，可是中国人
却不会引起好感的。也就是说他们不愿意买我们的东西。在中国不是会无销路吗？
照本公司的计划，是要扩充对华贸易的，但这样一个商标做成之后，结果必然是
顾此失彼了。”
“天哪，我倒没有想到这一层，你的话对极了！”经理几乎叫了起来！
这位年轻人如果也和其他人一样地对经理唯命是从，让旭日做商标，将来产
品销到远东之后，中国方面的营业报告一到，生意清淡，待存货退回，那时候假
使明白不能销售的原因是因为商标问题，代理出口部主任出席会议的这位年轻人，
能摆脱得了责任吗？
要向一位有权威的人表示反对或拒绝，你必须要有充分的理由，要说得他完
全信服，不过技巧的运用，不能不讲究。你看，上例中那位青年一句，“我恐怕
它太好了。”一句恭维话填平了经理的不悦，同时也不使他失了体面，后来他虽
然陈述了更充分的理由，经理也不会因此而觉得难堪。
□嬉笑怒骂皆成文章“嬉笑怒骂，皆成文章”。这是任意描写发挥都能成为
很好的文章的比
喻，用在经商上它又是谈话艺术的一种。当你对公司老板正言难入时，如何
既不得罪上司，又阐明自己的观点呢？
某公司待遇苛刻，下级职员苦不堪言，身为老板的自己也承认，但是为了自
身利益他自然不愿主动调整。某君的职位是经理之职，对于部属的抱怨也是爱莫
能助。
有一日，他灵机一动，想了个计策。他对老板说：“公司的职员都表示待遇
太低，生活艰苦，别的花费暂且不说，每月上下班的公共汽车费，也不胜负担，
教他们如何解决呢？”
老板说：“叫他们安步当车，一文不费，又可以运动煅炼，不是好的办法吗？”
某君摇头表示不行。“走破了鞋袜如何购买呢？我倒有一个办法，希望老板
出一布告，提倡赤足运动，教大家赤足到公司，这不是解决了吗？谁教他们命运
太坏，生在这时候！谁教他们不去想发财的门路，来干这样苦的职业！他们坐不
起车，也不能鞋袜整齐地到公司，都是活该。”一面说，一面笑，说得老板也不
好意思起来，只好来一次点缀式的调整待遇。
这位部门经理是反笔写正文，言谈为嬉笑，实际是怒骂。这种方法只是偶尔
为之，常用便失去效果，用此法必须是：（1 ）你的为人，对方很明白，他很尊
重你。
（2 ）彼此私人交情很好，没有芥蒂。
（3 ）在公司的职位较高，有向他建议的资格。
嬉笑怒骂当然要借题发挥，指桑骂槐，而且，寓庄于谐，不着痕迹，旁敲侧
击，不从正面，多说反语，古人所谓“正言若反”才算合格。你的口才是第一要
件，口才不好，不配试用；你的智力是第二要件，不能即景生情，不配试作；嬉
笑怒骂的程度，要适可而止。不要刺激得太过分，否则易使对方生出反感，对你
忿恨。
□先肯定后要求某精密机械工厂因为生产某项新产品，而将其中部分的零件
委托小工厂制造，于是事件便因此发生。当该小工厂将零件的半成品呈示总厂时，
不料这些半成品不合该厂要求，由于期限迫在眉睫，总厂负责人只得令其尽快重
新制造，但小厂负责人认为他是完全按照总厂的规格做的，不想再为自己增添麻
烦重新返工，双方僵持了许久。
总厂厂长看到这种局面，便对小厂负责人说：“原来是这么回事，我想这件
事完全是由于公司方面设计不周所造成的，而且还令你吃了亏，实在是抱歉。其
实世上有许多事物非做到某一程度是不能完全理解的，今天也幸好你们帮忙，才
让我们发现到竟然有这样的缺点存在，只是事到如今，事情总要完成的，你们不
妨将它制造得更完美一点，这样对你我都有好处，所以还是得麻烦你多下功夫如
何？”
那位小厂负责人听了，竟然答说：“既然你这么说，那我就回去试试好了。”
厂长让对方答应了一件十分麻烦的事，他的要求对小厂而言近似无理，若强
迫对方接受的话，难保不会发生纠纷。他用的说服术，是一种欲求他人做什么，
先肯定对方的劳动价值的方法。先肯定，后要求。使对方心理较平衡、易接受，
厂长肯定小厂的话，使小厂非但没有前功尽弃的感觉，并且欣然接受大厂的要求。
□夸大谬误削弱对方某家生产乳制品的大工厂，某日来了一位气焰嚣张的抗
议者，据他说，有一罐奶粉中竟然有只活生生的苍蝇。
在奶品的制造过程中，卫生管理程度相当严密，为了防止氧化，特将罐内所
有空气抽出，然后灌入氮气再予密封，所以，若要说有只活苍蝇在内，实在不可
能，但由于这位消费者言之凿凿，使得厂负责人不得不使用些说话的技巧，使抗
议者无法继续逞能。
当这位来势汹汹的抗议者提出抗议时，这位负责人则静立一旁听取他的言论，
待来者终于把话说完后，他才慢条斯理地开口道：“哦！原来是这么回事，那怎
么行呢！若真有这么回事，当然是厂方的错误，加上这问题很严重，绝不可以忽
视。好的！我现在马上停下全厂的机器，以查清错误的来源！”负责人边说边皱
着眉头，此时旁的职员听了，十分不安。但当这位负责人说下一句话时，他们才
恍然大悟。
“本厂在奶品的制造过程当中，一定要把罐内的空气完全抽出，灌入氮气之
后予以密封，所以不可能有苍蝇活着的情况，现在既然发生了这样的事情，我一
定会调查清楚。但还是得请问你开封时的情形，及开封后的保密情形等等，并且
麻烦您尽量说清楚。”
这位抗议者没想到这件事竟会引起如此严重的后果，于是惊讶与困惑的表情
不时浮现在脸上。由于那位负责人的提醒，他觉得，这问题或许是自己保管错误
引起的，顿时，锐气大减，终于怯怯地说：“我只是希望以后不要有类似的情况
发生，至于这件事，我不再追究。”
说着仓皇离去。
当抗议者十分理直气壮地提出抗议时，一般人反应是予以毫不客气的痛击，
但这种作法往往得不到好结果，反易使事情闹得更僵。所以在遇到这类情况时，
你只须将问题看得更严重，使对方感觉势态似乎颇不妙，便不好继续闹下去，不
仅原来的气焰会低落许多，而态度也和缓了许多，甚至还会向你道歉认错。
因此，当遇到有人提出不符合实际的抗议时，不妨将对方所提的问题夸大其
严重性，可以削弱他的气势。
□爱之深，责之切以“经营之神”闻名的松下幸之助，他是以用人的技巧之
高而知名于世，但是殊不知他责骂部下的方式却是非常巧妙的，此中的“巧妙”，
即责骂后的处理方式。
某位在松下公司供职很久的干部，即三洋电机前副董事长后藤清一先生，据
他说：某次，他犯了一桩小错误惹怒了松下先生，当他进入松下的办公室，见他
气急败坏地拿起一只火钳死命往桌面拍击，而此时的后藤先生自然是被骂得十分
不是滋味，正欲悻悻离去时，突闻松下先生说道：“等等！刚才因为我太生气，
不小心将这把火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，把他弄直好吗？”
后藤无奈，只好拿了把铁锤拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声而渐趋平
稳。当他将敲直的火钳交给松下时，松下看了看便说：“嗯，比原来的还好，你
真不错。”然后高兴地笑着。
责骂之后，反以题外话来称赞对方的方式，是值得我们赞赏的。但是更精彩
的还在后头呢！原来，事情发生后不久，松下便悄悄给后藤的妻子拨通
了电话说：“今天你先生回去时，可能脸色会很难看，希望你能照顾好他。”
本来，一个人在受了上司的责备后，便想即刻辞职不干，但松下的做法，反
使后藤感动得五体投地，决心效忠于他。
责骂往往会引起对方的反感，或使自己产生无能的不安全感；而骂人的一方
在骂人后，紧张的情绪会逐渐消失，待理性恢复后，便有后悔的感觉。
虽然明知会有这种反应，但不予责骂就是姑息他人，事情便不会有所改进。
可是一般社会上还是存有这种现象，不知不觉中便造成部下的惰性，于是成
功便永远不会降临到你身上。
责骂归责骂，只是在责骂后必须使对方了解“此一责骂并不表示对他失去信
赖”，这点才是最重要的，而这就完全在于责骂后的处理方式了。松下的赞许和
笑容即属于这一类。下意识地用间接方式再透些有关情报给第三者，更是他独到
的技巧。因为他知道这位第三者必定能将这些情报透露给对方，对方自然会想到
“原来董事长对我是爱之深，责之切。”如此不但不会令对方起反感，反而更为
感激，更愿意为他效力。所以说，责骂是必要的，但重要的是责骂后的处理方式。
□条条大路通罗马查尔斯。华特尔在纽约市一家大银行工作，奉命写一篇有
关某公司的内部报告。他知道某人拥有他非常需要的资料。华特尔先生去找那个
人，他是一家大工业公司的董事长。当华特尔先生被引进董事长办公室时，一个
年轻的秘书从侧门伸出头来，告诉这位董事长她今天没有什么邮票可以给他。
“我在为我那12岁的儿子搜集邮票。”董事长对华特尔解释说。华特尔先生
说明了来意，开始提问题。董事长的回答却总是模棱两可的，他不想说出心里话，
无论怎样的好言相劝都没有效果，这次见面很快结束了。
“坦白地说，我当时不知该怎么办。”华特尔先生说：“接着我想起那位董
事长的秘书对他说的话———邮票，十二岁的儿子……我联想到我们银行的国外
部门搜集邮票的事——从来自世界各地的信件上取下来的邮票。”
第二天早上，华特尔先生再去找那位董事长。首先请人传话说，有一些邮票
要送给他的孩子。结果，华特尔先生受到热情欢迎，那个亲热劲儿，即使是那位
董事长要竞选议员，跟华特尔的握手也不可能再这么热烈了。这位董事长满脸笑
容，客气得很，边看邮票边说道：“我的乔治将会喜欢这张。”
他不停地说，还一面抚弄那些邮票，“瞧这张，这是一张无价之宝。”
华特尔同董事长花了一个小时讨论邮票，瞧他儿子的一张张照片。然后花了
一个多小时，董事长把华特尔想知道的东西都讲出来了，还把他的下属叫进来，
问他们一些问题，甚至还打电话给一些同伴，向他们了解情况，然后告诉华特尔，
总之，他把一些数字、报告和信件的内容一古脑儿告诉了华特尔。结果，华特尔
满载而归。
由于以邮票来达到自己了解对方商业情报的目的，华特尔成功了。这就是他
采用了间接说服的方法。
间接说服，就是针对对方的不同特点，采取一些貌似与本意无关的东西或行
为打动对方的心，使之产生好感，以达到真正的目的。
这种方法是利用人的感情场的广泛性特点。人的感情发生，并非只有一个触
点，而是因各人不同的气质、性格、喜好、所处社会环境、人际关系等不同而诸
多的感情触发点。也就是说，想说服别人并非一条路，而是多条路。
当你用这种方法说服不了人时，还可以采用另一种方法，另一种方法还不行，
还可以再换一种方法。如果你直接去说服不了他，还可以换一个同他关系更密切
的人去通融，有时凭密切关系也说服不了他，还可以借用在威严上能使之屈服的
人去说服他。总之，办法是有的，就看你选择正确与否。华特尔从单纯采访的角
度启发不出那位董事长的情况，而采取另外一种方法却获得胜利，这也是说明第
二种方法更正确。
人与人之间存在着一个感情链。如果你抓住了这根链条上的任何一环，就有
可能产生连锁反应，达到你所要触及的感情点，这也是你要说服人的基础。由于
人的社会性决定了人的感情场周围确实布满了各种各样的感情链，只要你善于发
现要使一个人动情并非难事。当然这不是鼓励人们去拉拉扯扯，搞庸俗关系学，
而在于指出这个客观事实，以便为正当目的服务。
当你因无法说服对方而苦恼时，别忘了使用间接说服法。
口使对方接受曾经有两位法官，接受一名高尔夫球场经营者的贿赂。原因是
经营者欲重建倒闭了的高尔夫球场，而给了法官许多金钱。
本来这一类事件在社会上是司空见惯不值一提的，但它却具有不同常态之处
——因为这位高尔夫球场的经营者是一名律师，所以引起世人的注目。
由此看来，事件的主角是法律专家，但为什么会如此轻易触犯了法网呢？
虽然偶尔也会发生法官不知自爱而遭致人们非议的情形；但这件事，恐怕是
有什么令人难以防备的陷阱。原来这位贿赂法官的律师，是利用一般人心理上的
弱点，以巧妙的方式进行贿赂的。当他要赠送他们高尔夫球杆时，便说：“这一
支球杆我不需要了，因为最近又买了支新的，所以这一支就送给你，虽是用过的，
但还请笑纳。”
这样一来，对方就很轻易地接受了，并不会认为是在接受贿赂。
打了一趟高尔夫球回来，法官正想结帐时，他便说：“这只是我们经营者的
调查费用而已，算不了什么。”便不收法官的钱，并且每次都如此，而这也不算
是贿赂。他每次都在强调“这是微不足道的事”，其实他每次都是在进行贿赂。
如果是用过的物品，即使是新买的或价格高的，在一般情况下，还是会让人
接受，此乃人之常情；在开始时，接受的是一些较廉价或毫无价值的东西，到后
来纵使是送极具贿赂性的高价物品，也不会让人难以接受，而这也是一般人的心
理。法官其实对于犯法比一般人敏感，然而因为被人抓住了心理的弱点，也就轻
易地触犯法网。
本来是不想让对方贿赂的，但是像这样的方式，对于平时标榜正义的人来说，
倒还十分有效。若一开始就给对方很大的电流的话，谁也会感觉到触电，但是如
果能慢慢地以加压的方式让电流由小到大，则不会使人感受到很大的刺激。
同样，从小小的贿赂开始而逐渐演变成大贿赂，即使到最后接受极大的贿赂，
也不会有感觉。譬如自一个处长的地位，忽然降调至一般的小职员，任何人都会
感到难堪。但是如果由处长而科长而班长的话，虽是受到刺激，但也较能让人承
受。最好的方式，就是电梯的方式——一步一步地来。
□隐瞒自身缺陷在商店内往往可以发现这样的一个假招牌，是系在商品上的
一个牌子，
牌子上写着“谨防假冒品”，顾客便认为这是货真价实的商品，高兴地将它
买下，不料事后发觉它竟是假冒品。像这种情形，一般人或许也曾经历过。
同样的手法也用于一般路边摊，虽然卖的是假冒品，但他们却一本正经地向
顾客说：“唉！世风日下，最近有很多的假冒品，真是使人防不胜防，所以你们
以后买东西千万得小心！”而给人来个亲切的忠告。
于是许多主妇便信以为真地买下了它们，但不料竟是一些假冒品，原来那些
路边贩卖者竟是销售假冒品的不法之徒。如此一来，倒霉的便是以后出现的推销
员。因为这些主妇们上一次当也学一次乖。往后的推销员，即使推销的是一些货
真价实的商品，也不易取信于她们。
这种作法的要点，就在于抓住了一般人的心理。因为不管自己是怎么样的一
个坏人，也绝不会说出自己的缺点，而先说一些别人的坏处，以证明自己不是坏
人，让一般人的心理产生一种错觉，他们巧妙地运用人性的弱点来使人们上当。
这时那些“坏人”也绝口不提自己是例外的，而让人们自己去感受，所以他
就拼命地指责别人的缺点，巧妙地将顾客的注意力移开，待产生了错觉后，就会
让人认为他自己是例外的。
看来这不过是在哄小孩，但被骗的成人也还大有人在。现在这种手法虽被我
们拆穿了，但俗话说：“道高一尺，魔高一丈”，他们或许会以更高明的方式来
骗人，所以还得多加防范。
□以说话和动作的速度赢得主动权当我们打电话给119 或110 时，那些消防
人员或警方人员通常都以从容不迫的口气来应对，这是由于他们受过了专业训练。
当我们要通报罪犯及火灾的情形时，多因冲动而显得辞不达意，但是当负责
接听的人以从容不迫的口气应对时，通报者自然会被吸引住而冷静下来。但也有
些通报者会因为情况已如此紧迫，对方竟还如此悠哉而感到生气；但是在这通话
的过程中，他会逐渐冷静下来，意识也变得较清楚，而作出了较正确的报告。
如果相反又会有什么结果呢？
“什么！失火了！在哪里？那糟了！好好好的，我马上去！电话号码！
喔！不不，你把地址告诉我！“
如果是以这样的口气通话的话，那么通报者会连地点都说不出。
通常演说家和相声演员要上台表演时，都是从容不迫的。他们先以慢条斯理
的动作上台，然后环视听众，最后才从容开口。从上台到开口这段时间相当长，
这时听众早迫不及待地想听他演说。而他就是这样紧紧抓住听众的心理，才慢慢
开口，这样一来，听众对他所说的每一句话都不会轻易放过。
在日常生活中也是一样，往往会遇到人家提出抗议的时候，首先最要紧的就
是安抚他们。由于对方处于激动状态，我们即使对他们说些正确的话，对方也听
不进去。这时我们就要没法将对方引入自己的圈套。
当然首先先要听取对方的意见，顺势给他们点根香烟，然后连拿笔记本的动
作也要缓慢的。这样，即使对方来势汹汹，但是因为你的步调与他不能配合，使
他有泄了气的感觉，于是他就会渐渐冷静下来。如果到了这种地步，则表示已成
功了一半，然后才开始导入正题，甚至可以用主动的姿态进行。
有些出租汽车公司设有处理车祸的部门，并大多由一些老手负责。当有
人向他们提出抗议时，他们通常都以慢吞吞的动作，甚至连答话也慢条斯理，
以把激动的抗议者完全握于手掌心。至于要掌握住对方的心，并不一定开始就要
以巧妙的口才来说服他，倒不如以从容不迫的态度来使对方就范。
□最后摊牌有许多人对一件事总是迟迟不敢下结论。尤其是在谈生意时，最
感棘手的就是碰上优柔寡断型的人，在现代繁忙的企业社会，如果要等这类人作
决定的话，则根本做不了事。不但如此，在等待的这段期间，又不知会受什么情
况干扰，而更下不了结论。到底是什么因素使他们如此的优柔寡断呢？
其中“时机未到的意识”以及“等待更好机会的意识”占有很大的成分。
也可说是“反正还有时间，再考虑考虑或许有更好的结果”、“还有时间再
继续等待，应该会有更好的机会”等这类的期待感，使他难以下决心。对这样的
人，如果给他长时间的考虑简直是浪费时间，倒不如设法催他早作决定。
不管他有没有时间，或能否获得好结果，给他来个最后通牒，让他们觉得自
己的期待感是毫无意义的。所谓“最后通牒”，就是以“为了使某项纷争能和平
解决，而提旱切断交涉，把自己的最后要求提出，如果不为对方接受时就必须采
取行动”为内容的外交文书。我们要用它来粉碎所谓的“还有机会”、“还有更
好的机会”。
本来人对“最后”这一字眼就很难承受。更不可思议的是，只要你这么一说，
原本作不了决定的事，就非下决心不可。
有很多人往往会买下原本不想买的东西，虽然我是个很容易作决断的人，却
也不例外。譬如对方如果说这是最后机会，就使人感觉不买太可惜，便买了下来，
因为即使再等也得不到更好的利益。就这样不要让人有多考虑的机会。
□突然沉默作家兼中上尊寺住持今东光先生，是位有名的辩才。在文坛会议
上，如果是其他人发言，台下通常虽得十分嘈杂，但只要是他一开口，会场必定
会鸦雀无声。某次他在会议中被请上台发言，上台后他却一言不发，待全场安静
之后，他才抓住机会说了句话：“到底是哪些家伙吵得很哪！静一静吧！”听众
一听就被他滑稽的表情吸引住而发笑。
在今东光先生的演讲会场上，若是台下听众有吵闹声，他便故意将音量放低，
或故意不出声，那些听众反而会想“他到底在说些什么”或“他为什么不说话”
而将注意力集中过来。相反，听众声音愈吵，你的声音也更大，即使你口沫横飞，
听众也丝毫无动于衷。
同样的道理，当一对一时也是如此。如果一方拚命在高谈阔论，而对方却毫
无反应，或在看报纸爱听不听时，你愈是拚命说，愈是收不到效果，而一定要使
用技巧，巧妙地使对方居于下风，他才会听你说话，若是你不改变方式，对方就
会一直将你的话当耳边风，渐渐变得更为冷淡。
在说话过程中，不妨突然把音量放低，或是沉默下来，这样对方反会走近洗
耳恭听。就如“太阳和北风”的故事一样，让他自动处于听话的姿态中，但这又
该怎么做呢？就是要更使对方陷入自己的圈套中。
□对失误若无其事身为一名军人，最耻辱的事莫过于自己的军旗被敌人夺去，
日本的乃木希典将军战时军旗不慎落入敌人手中，可是当时的大元帅明治天皇却
一点也
不予非难。后来乃木将军追随明治天皇至死不渝。所谓“士为知己者死”，
乃木对夭皇的恩义终其一生也忘不了。
不管任何人犯了大过错，都会痛苦地反省。譬如棒球比赛时，当赛到最后一
局只须再得一分即可决定胜负，若因某人的失误而使对方得分，则那位失误的人
必垂头丧气，无颜见江东父老。此时如果教练一味在其他选手面前训斥他，则会
产生怎样的后果呢？他会因心理压力大而愈打愈失态。反之，如果此时教练能够
好言相劝，则他在以后的比赛中必定会有更好的表现。甚至到了最后还可能来个
再见全垒打，这完全是由于感激的心理引发出来的。
人都会犯错，只是程度的不同而已。以上二例，都是使部下将一时的失误活
用于往后的作为上。要责备部下的失败是很容易，但要原谅部下却是不容易。
然而，最笨的方法就是当下属犯了一次错误，便不停加以斥责，不但使他感
到厌烦并且产生反抗心，更别谈反省了。次数一多，待成了习惯，你的责备就变
得毫无意义了。况且如果他是在小心翼翼的情况下犯了错，也就难免会对上司失
去信赖感。
处于这种状况，说服的能手倒是很会利用对方的差错，其中之一就是只留意
日常生活的小差错，但是对大的失败却故意视若无睹，甚至给予多方面的鼓励，
这样才不致使他失去自尊。
不论任何人只要是自己犯了大的过错，内心必定充满了自责，所以不须别人
再予责备，在这种情况下不予责备反予鼓励，其内心的感激是不可言喻的。以后
即使是犯了小过错而受到责备，也不会有反抗的心，甚至会更听命于你，纵使有
些无理的要求也乐意接受。
□虚拟失败当上司命令部下时，通常最后都会加重语气说：“绝不可失败！”
或“必须十分谨慎地去做！”等，身为部下者经上司这么一说，顿觉心理负担加
重，而做得不甚理想，反会认为“反正上司并不看重我的实力，我还拼什么命”，
这样一来，对公司的损失是极大的。
同样的情形，本田机车老板本田中一郎却不这么说，他要对部下说的是：
“你绝对不要怕失败，愈怕愈不能做好，而且我相信你不会失败。”本田企业所
以能有今日，当然还有许多其他的原因，但也绝不可忽视他对部下说话的技巧，
