□作好第二回合准备第一次商谈失败，不要泄气，养精蓄锐，总结经验，再发起第二回合的冲刺，很可能机遇就在这第二次中。要作好第二个回合的准备，.7
…（强调）
（2 ）曾经有很多人这么说……不过，不知道可不可以这样说说……（谈出
自己的观点）
（3 ）喔！这倒很有趣，先生，您能给我讲讲您这样认识的原因吗？（询问）
（4 ）我也是这么想过的，但是……（间接法）
间接法如能运用自如，效果颇佳。
□以廉价物替代对方要求美国某心理学家受德国某机车厂商的委托，寻求提
高机车销售量的妙策。
因为当时正面临私车普及状况，这家公司虽以“敝公司的机车最经久耐用”
为广告，也依然提高不了机车的销售量，于是这位心理学家便开始调查一般顾客
的心理状态，他发现这家厂商在强调他们的机车耐用，实际就是要消费者弃私车
而就机车，而当时正是私车风行时期，顾客哪会去理会这小小的机车广告，这宣
传明显与消费者的愿望抵触。于是他便想出了一条妙计，要在机车上装置私车的
喇叭，这一来，使消费者对机车发生了兴趣，因为他们多对私车喇叭感兴趣。终
于，这家厂商生产的机车的销售量大增，甚至超过了私车。
脚踏车的变速档也是运用了同样的道理。消费者对原来的自行车渐感冷淡时，
突然加个与机车相同的变速装置，当然会引起他们的兴趣，因为这种新型自行车
具有十足的魅力，自然受到买车人的欢迎。
譬如，一个喜欢吃巧克力糖的小孩，给他一个巧克力形状的木板，他丝毫不
感兴趣，但他若正玩游戏，并正扮演糖果店老板时，给他一块木板当巧克力，反
而引起他的兴趣。
像这样巧妙运用心理效果，以廉价的东西替代高价品，可以使对方忘却原来
的要求，当一名小孩要求父母买一辆自行车，父母若用廉价的玩具搪塞，小孩绝
对不会满足的，做父母的必须要寻求机能上有相似之处的物品才是正确方式。如
果孩子想得到一部自行车，是想体验在疾风中飞驰的快感，此时不妨买一双溜冰
鞋，同样可以满足他。凡此种种，都是运用心国前的要求以忘却原先要求的说服
术。
□将商品好处具体化怎样才能让顾客一听就明白呢？我们推销商品，小的商
品可以随身携带随时拿出来向顾客介绍，而大型的商品（汽车、房地等）或抽象
的商品（保险、证券）则无法随身携带，顾客也就看不见摸不着了，这便需要推
销员言之有物，将其好处具体化、形象化（照片、图片、制表等，以表现商品魅
力）。
我们也许有过这样的经历：带着妻儿去餐馆吃饭，家人议论说：“这道菜看
来很好吃，咱们就叫这道菜吧。”这便是餐馆经营者的杰作，他们把每一道菜都
冠以形象的名称，使菜肴形象化，以此吸引顾客。
推销员推销商品如同大学教授在授课时，受欢迎的不一定是他讲的内容有什
么超人之处，而是因为他讲课的方式和技巧，即讲得深入浅出而且能让学生理解。
同样，成绩优异的推销员并不一定对自己推销的商品有更深刻的认识，但他一定
有一种独到的方式把它讲出来，让顾客一听就懂。
如能将推销员的雄辩能言配以一些图片资料，则更能说明商品性质，使商品
变得栩栩如生。例如，你介绍某种产品年利润为10％，就不如打个比方，说投资
1000元生产这类产品，一年就赚100 元，这样不更形象吗？不更能吸引顾客吗？
反之却是容易徒劳的。有位农业专家给农民讲“酸性土壤”的知识，连续几
个钟头，讲得唇干舌燥，当上课结束问到还有何疑问时，一位农民站起来问道：
“专家，你讲的‘酸性土壤’存在于什么地方？”一语使专家几个钟头的汗水付
之东流。
因此，推销员的卓卓战绩并不来自于滔滔不绝口若悬河的讲话，而是来自于
他能将每句话艺术地在顾客脑中产生鲜明形象，能把商品的点点好处生动形象地
刻画在顾客的脑里。
□转换话题迂回变通有的时候，如果针对顾客的疑虑或拒绝，直接说过去，
可能会越说越僵。
这时应微笑着将对方的拒绝暂时搁置起来。转换成其他话题，用以分散对方
的注意力，瓦解对方内心所筑起的“心理长城”。等到时机成熟，再言归正转。
这时，往往会出现“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的新天地，新转机。
广东玻璃厂厂长率团与美国欧文斯公司就引进先进的浮法玻璃生产线一事进
行谈判。从我方来说，美方就是顾客。双方在部分引进还是全部引进的问题上陷
入僵局，我方的部分引进方案美方无法接受，我方遭到拒绝。
这时，我方首席代表虽然心急如焚，但还是冷静分析形势，如果我们一个劲
儿地说下去，可能会越说越僵。于是他聪明地改变了说话的战术：由直接讨论变
为迂回说服。
“全世界都知道，欧文斯公司的技术是第一流的，设备是第一流的，产品是
第一流的。”我方代表转换了话题，在微笑中开始谈天说地，先来了个“第一流”
诚恳而又切实地称赞，使欧文斯公司由于谈判陷入僵局而产生的
沮丧情绪得以很大程度的消除。
“如果欧文斯公司能帮助我们广东玻璃厂跃居全中国第一流，那么全中国人
民会感谢你们。”这里刚离开的话题，很快又转了回来，但由于前面那些话，消
除了对方心理上的对抗，所以，此时对方听了这话，似乎也顺耳多了。
“美国方面当然知道，现在，意大利、荷兰等几个国家的代表团，正在我国
北方省份的玻璃厂谈判引进生产线的事宜。如果我们这个谈判因一点点儿小事而
失败，那么，不但是我们广东玻璃厂，而更重要的是欧文斯公司方面将蒙受巨大
的损失。”这损失当然不仅是生意，而说话中只是用“一点点儿小事”来轻描淡
写，目的是冲淡对方对分歧的过分关注。同时，指出谈判万一破裂将给美国方面
带来的巨大损失。完全替对方着想，这一点对方不能拒绝。
“目前，我们的确有资金困难问题，不能全部引进，这点务必请美国同事们
理解和原谅，并且希望在我们困难的时候，你们能伸出友谊之手，为我们将来的
合作奠定一个良好的基础。”在这段话里，使用了迂回法，谈到对方的心里去了，
现在我们是朋友，不是在做生意，是朋友之间的互相帮助，既通情，又达理。
协议迅速签订了，迂回战术使僵局打破，问题迎刃而解，为国家节约了几百
万外汇。
迂回法要注意三点：首先，要心中有数，不可信口开河，怎么迂回，都离不
开讨论的主旋律。
其次，迂回要持之有据，言之成理，而迂回中所提及的各种理由，估计对方
没有考虑过，或至少考虑得不周全。这样说出来的话才有“信息量”，才会引起
对方的注意。
再次，说话要自信，谁说话更自信，更有技巧，谁就会胜利。
□大胆向顾客作保证犹太人被认为是世界上最懂得经商的民族之一，他们为
人精明，经商有许多秘诀，其中有一条令人着实钦佩的，就是他们推销商品时谈
吐的自信。
布朗和史丹顿是犹太人，他们在美国开一家“西门行销公司”。一天，史丹
顿从美国打电话给日本的麦当劳社长藤田田先生，他对藤田田先生说：“美国麦
当劳汉堡公司采用我们新开发的‘浮现游戏法’，这5 年来业绩蒸蒸日上，贵店
是否有意采用？”史丹顿停了一下，接着说：“日本一向采用摇奖机，决定哪些
顾客幸运中奖，其实这种方法已经落后了，应该采用新式的‘浮现游戏法’，才
能吸引更多的顾客。”
据吏丹顿说，所谓“浮现游戏法”是一张卡片上印有奖品名称，表面上看不
出来，必须用指甲擦一擦，使字体浮现，再决定送什么奖品给幸运的顾客。由于
游戏的方法极为简单，顾客能尽情享受，所以很受欢迎。
史丹顿说，美国麦当劳汉堡店已发出7 亿张游戏卡，全美人口约2 亿，游戏
卡的发行量却足足为人口的3.5 倍，多么惊人的数字。
“史丹顿先生，请你到日本来说明吧。”藤田田先生表示有兴趣，打算请他
们到日本来，说完正想挂上电话。
史丹顿连忙提了个问题：“我到日本说明这种游戏方法，贵公司必须支持我
10万美元的讲义费。”
“为什么要10万美元？”
“虽然我所做的说明前后不过2 小时，可是这等于是一种技术转让；如果拿
不到10万美元，我就不去日本。”
“原来如此！”藤田田挂上电话。他盘算着：2 小时的演讲费约30万日元至
50万日元，史丹顿的要价折合日元2400万，等于10分钟要200 万日元，实在太昂
贵了。
于是，他打电话到美国麦当劳总公司，说了这事。公司回答，史氏的要求很
合理，美国麦当劳公司请他来演讲时，也付了一笔演讲费。这样，藤田田便主动
打电话给史丹顿：“你要我们付出10万美元的演讲费，并不过分，可是美国的麦
当劳公司已经付钱给贵公司了，而日本的麦当劳和美国的麦当劳是合作公司，所
以不需要再付钱，难道你想拿两次钱吗？”
史丹顿笑着说：“那就算了，我愿意免费前往日本作说明，条件是不能告诉
别的公司，因为不管是否连锁店，请我演讲，都得付钱。”
不久，史丹顿先生来到日本，发表关于“浮现游戏法”的演讲，构思果然新
颖。“只要采用这种游戏法一个月，我敢保证，销售额会提高16％。”
史丹顿自信他说。
“提高16％的销售额？你别扯了，我知道你想推销贵公司那套开发技术，不
过，也不能凭空揣测啊！”藤田田抗议说。
“我敢保证，销售额一定增加16％。”史丹顿加强语气补充道：“我敢这样
保证，才要求10万美元的讲课费。”
增加16％的销售额究竟有多么？
日本麦当劳1 个月的销售大约是10O 亿日元。如果增加16％，一个月的销售
额就是116 亿日元，而成本已在100 亿日元的销售额中抵销了，因为不必增加各
种费用，只有牛肉和面包的用量加多，那么16亿日元扣除牛肉和面包费，就是净
赚的金额了。
史丹顿进一步分析说：“在这16亿日元当中，大约6 成都进了藤田田先生您
的腰包里，大约有10亿左右。想想看，我把赚钱的技术教给你，让你每个月多赚
10亿日元，而我只一次性地要2400万日元，一点儿也不过分啊！”
藤田先生不免发出这样的慨叹：日本也有电通、博教堂等著名的广告代理商
及行销公司，可是，他们却不敢向顾客保证，采用哪一种方法可增加百分之几的
销售额。犹太人经营的公司就大不相同了，他们对于自己开发的技术充满信心，
大胆地向顾客保证能增加百分之几的销售额，这种自信的推销方法真是太了不起
了呀。
□证明自己价格合理当顾客向推销员抱怨价格太高时，如何去说服他呢？我
们的任务是千方百计地向他证明自己的价格是合理的。
可以这样来证明：价格比较。把价格低的产品与另一种价格更高的产品相比
较，它的价格就显得低些。由于某一产品的价格在很多产品中是最高的，所以人
们总认为它是“非常昂贵”的。因此推销高价商品需要收集一些必要的资料，如
实例、图表，以便随时可以将自己推销的产品与比较贵或比较便宜的作比较，以
说服顾客。
货比货。说服抱怨价格太高的顾客，可以将自己的产品与另一种价格低质量
劣的同类产品进行比较，使顾客明白：1 分钱1 分货。
以优点冲淡价高。当顾客在价格上持异议时，可以向顾客强调所有能抵
消价格的因素，这是一种好办法，也是唯一正确的方法。例如，逐一说明我
们产品在性能、外型、包装、售后服务、支付方式等方面的优点，可以冲淡价格
因素带来的心理影响。
化大差别为小差别。如果两种产品或服务在价格上存在着一定的差别，我们
的产品又偏高，除了以货比货来说服对方外，还可以采用“化大为小，化整为零”
的方法进行比较，目的在于缩小价格差别。
“印10000 万册的差价是500 元，每本才多收您5 分钱，这算得什么？
连一支香烟钱都不到。您再看看我们用的纸张、印刷效果，完全符合您的要
求。更重要的是，我们将准时交货。“这一席话，使一间印刷厂的经理得到一笔
生意。
这种方法运用得好很有成效，特别是用来和人们日常生活中的一些零花钱相
比更有动人心弦的力量。
《纵横捭阖——哈佛谈判术》商务谈判的禁忌
谈判禁忌个人形象不好，比如：衣着不整、神色紧张、口龄不灵。
一、谈判调查中的禁忌
□不知己，低估或高估自己的谈判实力要正确评价自己的谈判实力。低估自
己的谈判实力与高估自己的谈判实力一样，对谈判是有害的。我们有些谈判人员，
由于参加涉外商务谈判较少，常常把双方国家之间的经济实力差距，以及企业之
间的经济实力差距与交易谈判的实力差距混为一谈。比如说，我国在许多生产技
术领域与发达国家相比有较大的差距，国家的总体经济实力也落后于发达国家；
从企业实力的角度来讲，我们往往也弱于对方。因此，这些同志就认为我们的谈
判实力也不如对方。这种看法是不科学的，有害的。我们前面讲过，谈判实力是
由各种因素构成的，企业实力对谈判实力有影响，但并不等同。况且，企业实力
与谈判实力也不是绝对的对应关系，即企业实力强，其谈判实力并非就一定强。
国家的经济、科学技术实力对谈判实力也是有影响的，但是这种影响基本上
是间接的，其作用也是有限的。
对谈判实力的分析评价应该主要根据交易的具体情况。
要确信我方谈判弱点的隐秘性，不要假定对方对我们弱点了解得一清二楚。
不错，对方在谈判之前会对我方谈判的长处和短处进行认真的分析，但是，除了
显而易见的东西以外，我们的某些弱点的确是对方所不知道的。因此，我们在制
订谈判的方针、选择和运用谈判的策略与技巧时，不要自我束缚，缩手缩脚。当
然，为了安全保险起见，我们可以假定对方不知道我们的弱点，然后用适当的方
法来试探这种假定的对错，再作行动。
□不知彼，对对方单位的情况毫无所知或知之甚少谈判的实质是要说服对方，
和对方达成一致的协议，所以必须全面调查和透彻了解谈判对手。对此，在战国
时代专门阐述纵横术的《鬼谷子》一书称之为“揣摩”对手。谈判需要协调矛盾
各方的利益关系，以达到各自的目标要求，这个任务是通过双方具体的谈判人员
来完成的。谈判是双方主动的双向沟通过程，当一方确认自己有了谈判的必要之
后，首要的一条便是寻找对手，了解对手，揣摩对手。
熟悉谈判对手一是要了解与之谈判对方单位的经营方式、业务范围、信用状
况、供货能力、产品质量、技术装备和市场形象等，不仅要从横向角度剖析谈判
对手的全面状况，还要用历史的眼光从纵向上分析对方在成长发展过程中成功的
经验或失败的原由。谈判人员不仅要了解对方本身情况，还要通过与其打过交道，
有过合作的单位，了解以往谈判协议的履行情况，有没有发生违约纠纷，违约方
是谁，如何最终得到解决的。通过这些不同渠道不同方面的全面了解，以做到
“知己知彼”，对谈判对手作出正确的评估，使谈判最后达成协议具有可靠的基
础。
二是要熟悉对方参加谈判人员。要了解谈判对手个人的性格特征、兴趣爱好
和擅长的谈判风格与谈判模式。有的人性格开朗直爽，说话开门见山，
有的人性格内向，含而不露；有的人果敢泼辣，有的人犹豫不决；有的人沉
着冷静，有的人容易冲动；有的对手是进攻型的，有的人是合作型的，这些都会
影响谈判气氛和谈判过程，以至影响谈判时采取的策略和手段。不同性情的人在
谈判桌上对接受别人意见的方式和敏感程度是不一样的。好胜的对手可用“激将
法”，自负的人可用“推崇法”，性格怯懦的要设法增强他的自信心，胆小怕事
拿不定主意的不能直截了当地摊牌，而用循序渐进的方法使之慢慢接受。一个人
的长处是他最熟悉、最了解、最擅长、最易理解的领域。在谈判的时候，要从对
手的长处开始和他交谈，他才有话可谈，也容易谈到一起去，接受你的观点。谈
判从他最感兴趣的地方入手，打开他的“话匣子”，也容易达到谈判的目的。
□对市场行情和谈判内容不了解、不熟悉对市场行情不了解，对谈判内容不
熟悉，都会使自己在谈判中陷入被动，遭受损失。
谈判者要分析国内外市场发展形势，通过调查摸清己方产品所处的环境，掌
握市场容量和销售量，从而有助于确定谈判目标。通过竞争情况的调查，使谈判
者能够掌握己方同类竞争者的信息，寻找他们的弱点，有利于在谈判桌上击败竞
争者，使自己保持清醒的头脑，掌握谈判的主动权。此外，对一般社会公众和消
费者进行调查也具有重要作用。摸清消费者公众的需求心理，得以基本把握消费
动态与发展意向，预测己方以及其产品的竞争能力，也有助于跟谈判对手讨价还
价。
对有关谈判内容的客观情况进行调查研究，掌握大量的情报资料，这是进行
谈判的重要基础工作。对谈判内容的调查包括对谈判问题的预测及其相适应的配
套措施拟定。在谈判之前，谈判者要通过调查分析，预测谈判中可能遇到的问题，
比如在价格上对方可能提出什么问题，在解决办法上对方会提出什么方案，在谈
判目标上对方会提出什么要求等。针对此类问题，谈判者应当事先作出应付计划，
收集有关解决这些问题的多方资料和信息，寻找说服对方的理由，提出解决矛盾
的方案，做到有备无患。
掌握谈判内容和行情，其中报价就是一项重要内容。谈判一开始，各方就要
对一些实质性的问题提出意见，进而彼此磋商，交换意见。在谈判桌上如何报价，
报价多少，怎样让自己在谈判订价中处于优势，所有这些都不是谈判者个人凭一
时感情用事、灵机一动的结果，而是由于谈判人员对谈判内容作了大量预测调查，
对各类情报资料进行整理、分析、比较、判断得出来的结果。
不同谈判的目标对象，决定了不同的谈判内容，也就有不同的行情资料需要
调查分析。如在许多购销谈判中，要掌握该产品过去和现在的生产销售情况，以
及现时市场行情、价格波动的幅度、影响价格变动的因素、预期价格的变动趋势、
产品的包装装潢、运输方式和运价多少。加工协议的定作方谈判代表要熟悉原材
料的消耗定额、市场要价水平等；仓储保管协议中的存货方谈判代表要了解仓储
保管技术，不同的保管方法、保管质量和保管费用等。不论是哪一种谈判活动，
都必须按其不同的具体要求对有关行情信息进行深入的调查了解，以便对谈判的
具体内容和议程作出决策。
二、谈判计划中的禁忌
□谈判计划冗长、混乱、复杂、僵硬一般地说，谈判的准备工作就是要制定
一个简明、具体而又灵活的谈判计划。
计划应尽可能简洁，以便洽谈人员记住其主要内容，使计划的主要内容与基
本原则能够清晰地印在他的大脑里，从而使他能够得心应手地与对方周旋（周旋
本身要花费相当大的精力），而且随时与计划进行对比。
这样简明的计划是很难制定的。
计划必须具体，不能只求简洁而忽略具体，既不要有所保留也不要过分细致。
然而，计划还必须有灵活性。洽谈人员必须善于领会对方的讲话，判断对方
的设想以及与自己计划的出入，从而机灵地对计划进行调整。
□谈判目标中的禁忌1.期望过高，企求过多在谈判过程中，目标决定着人们
谈判行为的方向。通常，目标也是一个多层面的有机整体。目标可以分为大目标
与小目标、长期目标与近期目标、总目标与具体目标、最高目标与最低目标。人
们在实现这些不同类型的目标时，一般是有步骤、分阶段地进行的。不可能一下
子就实现全部目标。同样，在谈判过程中，人们一般也应考虑这一因素，不能期
望过高，企求过多。有的学者认为，遵循最低目标原则是谈判获得成功的基本前
提，这是有一定道理的。在谈判中，双方在不违背总体利益和条件下，按照各自
的意愿作些适当的让步和妥协，这应当说是明智之举。尤其是初次洽谈，人们最
忌讳的便是过高的要求和苛刻的条件，如果对人过于苛求，那就难以有良好的合
作前景，只有先确定一个最低目标，并进而加深了解，取得对方的信任，才有可
能逐步地接近最高目标。
2.缺乏弹性分清谈判目标的不同内涵，区别掌握，灵活应付。谈判目标一类
是限定目标，如价格方面，谈判者根据本厂的成本消耗、利润水平、供销情况和
市场信息所确定的价格限度，从买方来说高于这个价格便不会购进，从卖方来说
低于这个价格限度便不愿出售；另一类是弹性目标，即规定一个可以机动浮动的
幅度界域，最高争取达到多少，最低不能少于什么基数。这种弹性目标具有机动
变化的余地，可由谈判者灵活掌握。当对方的谈判条件有所变化时，如提供原材
料规格高低、付款时间的提前或拖后等，谈判的弹性目标也会随着变动。
谈判的弹性目标必须经过细致分析与再三斟酌。在谈判桌上，假使我们把谈
判目标放在毫无弹性的情况下，成功的机会就可能变得微小；与此相反，如果谈
判目标富有弹性，谈判者就能随机应变，获胜的可能性就较大。因此，对于谈判
目标要事先商定好弹性目标的上限、中限和下限。以常见的贸易谈判为例，对于
买方来说，理想的目标界限即为弹性目标的下限，强制性目标界限即为弹性目标
的上限。
而对于卖方来说，理想的最优期望目标即为弹性目标的上限，最低限度的谈
判目标即为弹性目标的下限，可接受的谈判目标即为弹性目标的中限。
□谈判目标保密不严，事先泄密谈判目标的“底数”与“死线”要严格保密。
除了参加谈判的己方有关人员之外，绝对不能透露给其他人士。国外在一些重要
的谈判场合，有的不
惜花费重金聘请“商业间谍”刺探对方的底牌，摸清对手的底细，做到知已
知彼。我们有些谈判者却对此重视不够，有的事先没有深入研究，心中无数，有
的随意将自己的谈判“底牌”透露出去，造成不应有的损失。一旦谈判目标有重
大的修改，己方要经过全面讨论商定，没有授权的谈判者要向有关单位及领导人
请示，即使是具有决定权的谈判者也应与参加谈判的有关人员协调沟通，大家取
得一致意见后再加以变更。
三、谈判小组中的禁忌
□谈判小组的规模太大或太小有句俗话说：“一个委员会的最佳规模是一个
人”。从某种意义上讲，贸易洽谈小组成员的合作问题、情报交流问题、每个成
员在谈判中如何充当合适的角色等问题，都是谈判成败的重要问题。在洽谈中，
对付谈判对方本来就够困难的，这样又会牵扯很多精力。一位经验丰富的谈判人
抱怨说：“我们在墨西哥与当地的商人谈判遇到很大麻烦，但这与我们内部之间
的矛盾比较起来，简直是小巫见大巫。”
但是，每次谈判通常需要大量的资料和专业知识，这是任何一个人都力所不
能及的。例如，谈判将涉及商业知识、金融知识、运输知识，甚至需要有国际问
题专家。在某些重要的国际贸易谈判中，常常需要十二至二十个人的融合，才能
各自发挥作用。如果我方与对方分别派出十二个人，加起来就是二十四个人。一
个拥有二十四人参加的谈判，规模显然太大了。
那么，究竟多大规模合适呢？
专家认为，一个谈判小组的规划最好遵循下列规则：（1 ）谈判小组的最佳
规模是四个人。
（2 ）如果谈判需要更多的专家和专门人员，那么，这些人应该以观察员或
顾问，而不是以正式代表的身份参加谈判。他们不应该有直接的发言权。
（3 ）谈判的主谈人可以从生产企业的各个部门中选派。同时，不仅让他们
在谈判桌上起到重要作用，而且给他们自主决策权和执行权。
（4 ）专家、专业人员与谈判人员，同样需要经过一定的有关谈判知识的训
练。
□小组领导人不理想小组领导人不理想，例如才能低于对方领导人；不能使
整个小组有效地开展工作等，这种情况是贸易谈判的一大禁忌。
什么样的人是理想的谈判小组的领导人呢？
谈判小组领导人必须有才能。他（或她）必须与对方的谈判小组组长的才能
不相上下。如果我方领导人的才能低于对方，那么，我方很快会被对方制服而处
于劣势，处于被动地位，从而不得不采取应付措施。
除了才能之外，每个谈判小组都应有自己独特的工作方式。当然很难说哪一
种工作方式是较好的。重要的是，整个小组必须在一起有效地工作，而小组的工
作效率取决于小组长的工作方式，它是否为组员们所习惯，是否会被他们接受。
如果某个企业的工作方式是：一切由老板掌握，决策由他一人大包独揽，那么，
就应挑选具有这种工作作风的组长。他能负责做出谈判中所有的决策，其他成员
只向他提出建议，以及就自己负责的领域提出解决问题的方案供组长参考和选择。
而如果某个企业的工作方式较为灵活，这时选
择的组长，应是对谈判掌握得不太严，能鼓励小组成员发挥最大的作用。
正是因为谈判组长的工作，要反映他所代表的企业的工作方式，所以没有哪
一种谈判作风是“最佳”的，也没有特别规定担任组长的非要具备哪种谈判作风
的人才最为合适。组长可以是业务部门的专业人员、市场管理者，也可以是主管
财务的人。一般地，组长是由经营管理人员担任的，专业技术人员担任的很少。
经验丰富的谈判人都是在变化莫测的商业界久经锻炼的人，而不是那些刚从学校
出来的大学毕业生。
□谈判小组与筹备小组不能有效的合作谈判小组需要有留在公司里面的人协
助工作。这些人包括公司老板、同事、秘书和其他职员。
谈判小组出发前，需要首先与留在公司的筹备小组进行充分的讨论。他们需
要明确知道他们同公司以及他们相互间在谈判中的职责范围，其中有正式的非正
式的。谈判小组需要与筹备小组安排好联络工作。这样，虽然他们远在公司之外
谈判，也能得到公司的帮助。
洽谈小组与筹备小组之间，可能会产生矛盾。人们对这些矛盾曾做过系统的
研究。对付这些矛盾的方法，是洽谈小组与筹备小组经常进行面对面的接触。这
种接触，可以是洽谈小组返回公司，与筹备小组讨论谈判已取得的进展，也可以
是各方派代表轮流到对方交流情况。
四、谈判开始阶段的禁忌
□在建立恰当的洽谈气氛之前就迅速进入实际性洽谈双方一见面，马上就进
入实际性洽谈，这对谈判是相当有害的，应当视为禁忌。
为了使谈判成功，一开始需要建立一个融恰的洽谈气氛，为此目的，洽谈气
氛必须有以下特点：——诚挚——合作——轻松——认真取得一个相互合作的洽
谈气氛，需要有一定的时间。因此，不能在洽谈刚开始不久就进入实质性洽谈。
首先要花足够的时间，使双方协调一致——协调思想和行动。
因此，洽谈开始时的话题最好是松弛，非业务性的。比如，双方可以随便聊
聊以下内容。
——会谈前各自的经历——应邀进行的游览，曾经到过的地方，接触过的人，
等等。
业务外的话题还有：足球赛，冰球表演，高尔夫球等，甚至（只要不会给对
方带来不快）早上的新闻摘要。
——私人问题。表现出真正关心他人的情况，不带任何威胁的语调。例如，
开始可以这样说“你好！”然后谈一些仅限于私人间的话题，如：“我非常愉快，
这个周末我钓鱼去了。我很喜欢钓鱼，你周末是怎么渡过的？”
——对于彼此有过交往的，可以先叙述一下以往的共同经历和取得的成功。
这样的开场白可以使双方找到共同的语言，为心理沟通做好准备。
□个人形象差个人形象差会影响洽谈气氛。应当避免出现下列现象：第一，
神态：紧张、优柔寡断、疲惫不堪；第二，装束：肮脏、不整齐；第三，握手：
无力、冰凉；第四，目光：躲闪、猜疑；第五，身有异昧。
□对双方的权力分配处置失当对权力问题，人们常常特别敏感，处理不好，
可能导致整个谈判的失败，至少也会破坏洽谈的气氛，因此必须特别予以注意。
这个阶段的关键问题是：谁准备第一个发言？
谁在确定洽谈议程中起主导作用？
谈话时间如何在双方之间分配？
对这些问题的处理，我建议参考以下原则：享受均等发言机会。至少，在双
方尚未就需由某一方主导谈判这一议程达成协议之前，努力做到谈话时间与倾听
时间基本相等。
提问与陈述要尽量简洁。在开谈阶段，双方要轮流做简短的陈述，切忌某一
方滔滔不绝。
要乐意接受对方的意见。在开谈阶段，只要是合理、可行的，就应尽量同意
对方的建议。通常，赞同对方的观点比反对对方的观点，其效果会更好些。
要有合作精神。给对方足够的机会发表不同意见，提出不同设想。只要有可
能，尽量多提些使双方趋向一致的问题；反复重申已取得的一致意见并不断予以
加强。
在开谈时，当双方刚坐定，有必要采取措施，使会谈有一个轻松的开端。
然而，如果大家已坐稳，并等待对方先开口的话，就需要有人出来带头讲话。
除非客人很快主动站出来，在一般的情况下，都是作为东道主的洽谈人员首
先开场，比如说：“我们可否先就会谈议程协商一下？”
五、摸底阶段的禁忌
陈述各自立场时的禁忌有：（1 ）试图猜测对方的立场；（2 ）发言冗长、
繁琐；（3 ）倾听者把精力花在寻找对策上：（4 ）对对方的观点发表异议。
那么，怎样做才是正确的呢？下面我们举例进行分析。
例如，对方作如下陈述：“这块地皮对我们很有吸引力。我们打算把土地上
原有的建筑拆掉而盖起新的商店。我们已经同规划局打过交道，相信他们会同意
的。现在关键的问题是时间——我们要以最快的速度在这个问题上达成协议。为
此，我们准备简化正常的法律和调查程序。以前咱们从未打交道，不过据朋友讲，
你们
一向是很合作的。这就是我们的立场——我是否说清楚了？“
这种开场陈述的特点是：①双方分别进行开场陈述。在此阶段，各方只阐述
自己的立场，而不必阐述双方的共同利益。
②双方的注意力应放在自己的利益上，不要试图猜测对方的立场（这种猜测
只能使对方恼火、引起混乱和敌意）。
③开场陈述是原则性的而不是具体的。一般地，其目的是向着横向而不是纵
向的洽谈发展。
④开场陈述应简明扼要。要使对方能够很快提问。这样既可以使双方立刻交
谈起来，又不至于使对方被冗长、繁琐的发言搅昏头脑。这里切记以简为贵。
陈述的方式（如何表达）应该是能够加强已经建立起来的协调的洽谈气氛。
陈述应该是很正式的，商业味十足的，所以，应以诚挚和轻松的方式表达出来。
结束语（如上例中的“我是否说清楚了？”一句）需要特别斟酌，其目的应表明，
我方的开场陈述是为了使对方明白我方的意图，而不是挑战性地向对方提出我们
的立场。这里切记以柔为上。
我们对对方开场陈述所做的反应，有两方面的内容：倾听、搞懂和归纳；提
出我方的开场陈述。
“倾听”，听的时候不要把精力花在寻找对策上。
“搞懂”，如果有什么不清楚的地方，可以向对方提问。
“归纳”，思考理解对方所谈的关键问题。如上例，可归纳为，你们的意思
是打算马上拆除并重建吧！
当我们确实搞懂了对方的立场后，再证实一下双方已同意的会谈步骤并做出
自己的陈述。这里一定要注意我们的开场陈述是独立进行的，不要受对方开场陈
述的影响。
例如，我方可做下列的开场陈述：“那么，好吧，大家都同意下一步应由我
们发表意见。我可以开始了吗？”
“我们非常愿意出售这块土地。但是，我们还有些关于在这块地皮上保留现
存建筑物的承约，不过这一点是灵活的。我们关心的是价格是否合适。
反正我们也不急于出售。这是我们的态度，还有什么不清楚吗？“
以这种方式介绍各自的立场，表明双方一直是沿着相互协作的道路前进的，
是按照协商一致的步骤为达成协议而共同倡议的。
这时，应是双方配合默契的洽谈人员求得共同利益的难得机会，到了双方共
同配合制作最大和最好的“蛋糕”的时候了。反之，如果此时各谋各利，任何一
方也得不到多大利益的。
为了取得建设性的成果，首先需要有想象力，随后要面对现实。如果我们不
能首先创造性的想象，就拿不出面对现实的对策。
双方是以精心培养起来的合作态度开始洽谈，然后又分别做出陈述。现在需
