假如社会不再告诉我们要拥有更多本事，而是允许我们去创造更多呼吸和思考的空间，结果会是如何？假如社会鼓励我们拒绝去做那些非己所愿的事情，拒绝即使缺钱也要买自己并不需要的东西，拒绝去取悦那些自己不喜欢的人，那么结果又如何？
假如不再有人向我们过分吹嘘更多的好处，也不再有人贬低更少的价值，那么结果会如何？
假如我们不再因忙碌而自认为自己很重要，并为此洋洋得意，结果会如何？假如我们在乎自己花了多少时间来悉心聆听，沉思默想，享受与生命中最重要的人在一起的时光，那么结果又会如何？
假如全世界人都不再盲目地追逐更多，而是自律地追求“更少，但更好”，那么结果又会如何？
我憧憬，所有人都有勇气为自己真正喜欢的而活，不再为取悦别人的期望所累。
我憧憬，每个人——儿童、学生、母亲、父亲、员工、经理、高管，乃至全世界的领导人，都能学着去挖掘出更多的智慧、才能和谋略，更积极地投入到一种有意义的生活中去。我憧憬，人们来到这个星球是为了要做些什么，并且能不改初衷，勇敢地去做。我憧憬，一场对话可以启发一项行动。
要驾驭这样的勇气，我们必须踏上正确的道路，因为生命何其短暂，而在这短短的余生里自己究竟要成就什么，是需要我们反思的。诗人玛丽·奥利弗（Mary Oliver）写过这样的诗句：“告诉我，你要干什么/在这野蛮却宝贵的人生里？”
恕我冒犯，我要求你做更多的停歇，问问自己这个问题。
恕我冒犯，我要求你马上承诺，为自己留出更多空间享受本质和精华。你是否有那么一刻后悔作这个决定？有没有可能你某天醒来时会说：“我要是不这样忠实于自己，而是按别人的要求做完一切不重要的事就好了？”
恕我冒犯，我要帮助你建立一种方法，它将不公平地支持重要的少数多过不重要的多数。
恕我冒犯，我要求你在更大程度上成为一名精要主义者。本书不提倡回到从前那些简单的岁月，不是要你远离电子邮件，也不是要你不上网，更不是要你像一名隐士那样离群索居。那将是开时代的倒车。本书要提倡的是运用“更少，但更好”的原则，活在当下和未来。那将是一种创新。
因此，我要求你别像我女儿出生那天时的我那么傻。我有信心，这个决定会令你受益匪浅。可以想象，如果在这个星球上的每个人都能放弃一件虽不错但却不重要的事情，代之以真正重要的事情，那么世界将会变得多么美好。
若干年（希望是很多很多年）后，当你走到人生的尽头，可能仍有很多憾事，但是，你不太可能会因为曾追求过精要主义而悔恨。回到此时此刻，为了这个机会——一个对自己真诚的机会，你愿意舍弃什么？到生命终结的那一天，你希望自己今天做出了怎样的决定？
如果你已经准备向自己的内心深处探求对此问题的回答，那么就已经在精要主义的道路上准备启程了。让我们一起出发吧。
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导读
时间与精力只用于有意义的事
精要主义不是一种教人再多做一件事情的方法，而是一种教人如何做事的不同方法。它是一种思维方式，但要把这种思维方式内化于心绝非易事。因为某些固有的想法总被人兜售推销，它们不断地把我们拉回到非精要主义的逻辑上来。该部分中每章都会呈现一个非精要主义的谬误，然后用精要主义的正确方法来改正它。
要像精要主义者那样行事，我们必须克服三种根深蒂固的想法：“我必须做”，“这些都重要”以及“我能二者兼顾”。这些想法仿佛神话中的海妖，危险可怕而又魅惑十足，会引诱我们坠落并淹没在浅水水域里。
要抓住精要主义的本质所在，我们应该摒弃这些错误的思维，拥抱三条核心真理：“我选择我要做的事”，“只有小部分事情是重要的”以及“我能做任何事但不是所有事”。这些简单的真理把我们从非精要主义的浑浑噩噩中惊醒，让我们去自由地追求真正重要的事情，并实现个人贡献峰值。
拂去非精要主义的重重迷雾，代之以精要主义的核心逻辑，我们就会自然而本能地像精要主义者那样行事。
CHAPTER 01
CHOOSE
The Invincible Power of Choice
模式一
选择，一种战无不胜的力量
人之所以为人，就在于选择的能力。
——马德琳·恩格尔
我坐在一幢摩天写字楼的大厅里，睁大眼睛盯着手中的一张纸。正是黄昏时分，楼里仅剩的几个人正在为晚上的活动涂脂抹粉，精心装扮。那张纸上涂鸦着的文字和箭头是一场长达20分钟的头脑风暴的产物，写的都是我此刻打算要干一辈子的事情。看着看着，我突然意识到缺了点儿东西——法学院未被列在上面。能注意到这点，是因为我已经在英格兰的法学院学习半年了。
我申请学习法律是因为总有人建议我要“让自己的选择具有开放性”。一旦学成，我就可以当律师，写法学著作，教授法律课程或者从事法律咨询工作。那样我就可以随心所欲地施展自己，或者起码可以这样推断。然而，我几乎从一开始学习法律，就没有在那些试图多面出击的追求中进行选择。我白天读法律书，晚上看那些重量级管理学家的著作，闲暇时间用来写作。这是一种典型的“横跨战略”，企图同一时刻面面出击。结果，我既没有在任何一项追求中彻底失败，也没有在任何一个方面大获全胜。很快，我就开始怀疑所有这些开放的选项究竟有什么重要的？
正当我困惑不解之时，有位在美国的朋友打来电话邀请我去参加他的婚礼。他已经买好机票并且寄了过来。我满怀感激地接受了他的邀请，离开英格兰，踏上了一次意想不到的冒险之旅。
在美国，我抓住一切机会与教师和作家们会面。有一次，我见到了一位非营利性教育集团的总裁。在我离开他的办公室时，他随口提了一句：“如果你决定留在美国，你应该过来加入我们的咨询委员会。”
这句题外话令人好奇不已。他不是在问一个具体的问题，而是作了一种假设，那就是我有一种选择：“如果你决定留在……”他将之视为一个真正的选择。我因此陷入了思考。
我离开他的办公室，乘电梯下到大厅。我从别人桌上随手拿了一张纸，在大厅里找了个地方坐下，试图回答这个问题：“如果一生只能做一件事情，你会做什么？”
结果就是我之前提到的那样，我没有在那张纸上写下法学院。
在那一刻之前，我虽然在逻辑上一直都知道自己可以选择不学法律，但是在感情上，不学法律从来都没有成为我的选项。那一刻我意识到我浪费了自己的选择权。没有考虑法学院以外的其他学校就直接选择了法学院——不是因为我真的想去那儿上学，而是因为没有进行选择。我觉得，在那个时刻我第一次认识到了，一旦我们放弃自己的选择能力，别的力量或者别的人就会插手替我们作出选择。
几个星期以后，我正式从法学院退学，离开英格兰前往美国开始了作家和教师的职业生涯。大家能够读到这本书恰恰是因为那个选择。
然而，这个特殊的选择在我人生轨迹上所产生的全部影响中，我尤为看重的是它进一步改变了我对选择的看法。人们常把选择视为一种事物，但它不是事物。我们面临的选项也许可以算是事物，但选择是个行为动作。它不仅是我们拥有的东西，而且是我们做出的行动。这种经历令我茅塞顿开，我们也许无法完全左右自己会有哪些选项，但是可以永远掌控自己如何从中选择。
你是否曾因为觉得自己别无选择而纠结困惑？你是否因为陷于“这我不能做”和“这我必须做”的矛盾思维的夹缝中感到压力重重？你是否一点点放弃了自己选择的力量，直到盲目听命于他人为你设定路径？
如果你果真如此，那么你就跟很多人同病相怜了。
习得性无助与选择能力缺失
很久以来，人们过分强调了选择（我们面临的选项）的外部条件，而低估了选择（我们的行动）的内在能力。这不仅仅是一个语义学上的问题。试想一下，选项（事物）会被拿走，而进行选择的核心能力（自由意志）却不会。
我们是如何以及为何忘记了选择的能力，关于这个问题有一种重要的见解来自马丁·塞利格曼（Martin Seligman）2和史蒂夫·梅尔（Steve Maier）的经典作品。他们在对德国牧羊犬进行实验时偶然发现了一种现象，后来将其称为“习得性无助”。
塞利格曼和梅尔将一群狗分成三组。第一组狗被拴上了系带，并被施以电击，但它们可以压下操作杆来停止电击。第二组狗被拴上了同样的系带，分到了同样的操作杆，面临同样的电击，不过有一个陷阱：操作杆坏了，致使狗无法对付电击。第三组狗仅仅被拴上了系带，不施加电击。
然后，所有狗都被放到了一个笼子里，笼子中间放置有一块隔板，隔板的高度是狗可以轻易跳过去的。隔板的一边有电击，另一边没有电击。有趣的现象出现了。那些在前期的实验中能够停止电击或者没有遭到电击的狗很快学会了跨过隔板，到达没有电击的那一边。但是无力应对电击的那些狗没有这么做，它们没有做出反应或调整，没有采取任何措施来避免电击。这是为什么呢？因为除了遭受电击，它们不知道还有其他的选择。它们有了习得性无助。
这一实验为人类以几乎相同的方式形成习得性无助提供了证据。我听说，有一个孩子一开始很勤奋地学习数学，他努力了一次又一次，但是成绩却总不见好，因此他最后放弃了。他认为自己所做的一切努力都是无用的。
我也发现，在我工作过的许多组织里也存在这样的习得性无助。当人们感到自己的努力无关紧要时，往往会采取两种方法中的一种来应对。有时他们会抽身退出不再尝试，就像那个数学怎么也学不好的孩子那样。另一种方法一开始并不引人注意。他们不是抽身退出，而是表现得极度活跃。他们会抓住每一个机会，积极参与每一项工作，热情万丈地解决每一个难题，竭尽全力做好一切。乍一看，这种行为未必像习得性无助。努力难道不是让人们相信自己重要和有价值的明证吗？但是进一步审视就会发现，这种强迫自己去做更多的方式不过是一种障眼法罢了。这样的人不相信自己可以选择机遇、任务和挑战，而是认为自己“必须什么都做”。
我首先要承认选择是困难的。根据定义，选择意味着拒绝一件或多件事情，这会带给人一种失落感。工作之外，选择会变得更加困难。每次我们去商店、饭店或者任何一个卖东西的地方，那里的一切都设计得精致美观，让人欲罢不能。不管是政治广告还是权威演说，其目的都是让听众无论如何都不要去给另一方投票。每当岳母（我岳母除外）来电让我们干这干那时，我们无论如何都不会觉得自己还有别的选择。如果以这样的眼光审视我们每天的生活，就会发现将自己的选择能力抛之脑后一点儿都不意外。
然而，选择却是成为精要主义者的核心所在。精要主义者必须高度重视选择能力，将之视为一种战无不胜的力量，它的存在独立于其他任何事物、任何人及任何力量。美国心理学之父威廉·詹姆斯（William James）曾这样写道：“我的第一个自由意志行为就是相信自由意志。”这就是为何在精要主义者的养成之旅中，你必须掌握的第一种并且是最重要的一种能力就是做出选择的能力，它涉及生活的方方面面。
忽略了选择的能力，就等于选择了无助。眼看着自己的能力被一点一滴蚕食，最后只得服务于他人的选择，或者服务于自己过去的选择。结果，我们将自己的选择能力拱手相让。这就是非精要主义者所为。
精要主义者不仅重视选择能力，而且还庆幸它的存在。他们深知，一旦将自己的选择权拱手相让，那么就不仅给予了他人这种力量，而且还明确地授权他人来替自己作出选择。
●不加思考的努力等同于习得性无助。
●无视拒绝带来的“失落感”。
●高度重视选择能力，它的存在独立于其他任何事物、任何人及任何力量。
CHAPTER 02
DISCERN
The Unimportance of Practically Everything
模式二
甄别，几乎一切都是噪声
宇宙中存在的绝大多数事物——人类的行为和其他一切力量、资源、观念，都没有什么价值，也产生不了什么结果。只有少数事物效果非凡，影响巨大。
——理查德·科克
在乔治·奥威尔（George Orwell）的经典寓言小说《动物庄园》（Animal Farm）里，我们认识了一个虚构的主人公——一匹名叫“拳击手”（Boxer）的马，他被刻画得既忠诚又强壮。每当遭遇挫折和碰到问题时，他总说：“我会更努力。”哪怕是在最痛苦的境遇里，他都遵循着这样的信条，直到他耗尽了力气，伤病交加，被送到屠马场。他是一个悲剧性的角色：不管用意多么美好，他不断的努力实际上却加剧了庄园里的不平等，并导致了更多的问题。
我们是不是在某些情况下与“拳击手”有点相似？面对挫折，我们是不是常常只会让自己变得更加坚定，更努力而持久地工作？每当面临挑战，我们是否常作出“是的，我也能行”这样的回答？毕竟，从小受到的教育告诉我们，努力是结出硕果的关键，而且很多人为了外界强加给他们的任务和挑战拼尽全力，他们的业绩和能力确实给他们带来了丰厚的回报。然而，对于那些已经在努力工作的能人来说，努力工作的价值是否会有极限？是否存在一个临界点，在这个点上做得更多并不会带来更多？有没有一个点，在这个点上做得更少（却想得更多）反而会产生更好的效果？
做得更少，效果更好
记得小时候，我想自己挣点儿零花钱。那时在英国，当报童是一个12岁的孩子能找到的仅有的几份工作之一，一天的工钱是一英镑，工作时间大概是一小时。因此，在一段时间里，我每天早上上学前，都会拉着一个看上去比我还重的大袋子，挨家挨户地送一小时报纸（顺便说明一下，我们不能把报纸扔到人家门廊上就走，这和美国不一样。我们必须要把报纸拿起来用力整个儿塞进人家家门上的小信箱里）。这点零花钱挣得着实不易。
为了每天挣这一英镑，我历经千辛万苦，这永久而彻底地改变了我对心仪事物所需成本的看法。从那时起，每当我想要买什么东西的时候，我都会把它换算成我需要送多少天报纸来衡量。一英镑的报酬等于一小时的奔波忙碌。我发现，按照这种比率计算，买一辆自己喜欢的玩具小汽车需要攒好一阵子的钱。
然后，我就开始琢磨如何才能加快攒钱的速度，我想到了自己周六上午可以不去送报纸而去给邻居家洗车。每辆车两英镑，我可以在一小时之内洗三辆车。突然，工作时间和英镑的比率由1：1变成了1：6。这给我上了重要的一课：某种工作会比其他工作带来更多的报酬。
几年后，我读大学，期间去一家培训公司工作。我在那儿的客户服务部工作，薪酬是每小时9美元。用时间和报酬之间的比率来衡量一份工作本非难事，但是我知道真正重要的是时间和结果之间的关系。
因此，我问自己：“在这份工作中能够获得的最有价值的东西是什么？”结果发现最有价值的莫过于留住原本要流失的客户。因此，我努力说服客户不要离开我们公司，很快便创造了客户流失率为零的成绩。每留住一个客户，我都能获得奖励，由此我学到了更多，挣到了更多，也贡献了更多。
努力工作当然重要，但并不是说更努力就一定可以带来更多收获。“更少，但更好”可以。
费兰·阿德里亚（Ferran Adrià）可以说是世界上最伟大的厨师，他主持的西班牙斗牛犬餐厅是全球最著名的餐厅。他起码在两方面集中体现了“更少，但更好”的原则。
●第一，他擅长将传统食材打散成最基本的分子状态，然后再以人们从未想象过的方式创新重组。
●第二，尽管斗牛犬餐厅每年晚餐预订量约为200万份，但每晚只为50名客人服务，每年只营业6个月。
事实上，在本书写作之际，费兰已经完全停止了供餐，而是将斗牛犬餐厅转变为专业的各类食品实验室，在那里，他唯一继续的是追求更高超的厨艺。
要习惯“更少，但更好”的想法也许不如听上去那么容易，尤其是当我们过去因付出了很多很多而获得了回报时。但是在一定程度上，更多的努力会导致发展进入不再变化或增长的稳定期，甚至停滞不前。诚然，结果和努力之间存在直接关联的理念是有吸引力的，它看上去很公平。然而，很多领域的研究结果却显示出了一幅迥然不同的图景。
无意义的多数与有意义的少数
绝大多数人听说过“帕累托原理”，该原理早在19世纪90年代由维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）提出，它指出80%的成果是由20%的努力产生的。很久以后，现代质量管理之父约瑟夫·摩西·朱兰（Joseph Moses Juran）于1951年在他的《质量控制手册》（Quality-Control Handbook）中发展了此项理论，并称之为“重要少数法则”（the Law of the Vital Few），即人们可以通过解决问题当中一个微小的部分来极大地提高产品的质量。他在日本找到了一个愿意进行试验的企业，当时该企业的品牌声誉很差，以生产成本低、产品质量差而出名。通过集中大量精力和注意力仅对少量真正重要的环节进行改进，他让“日本制造”这个词拥有了一个全新的含义。质量革命逐渐使日本崛起成为全球一大重要经济体。
对“不重要的多数”和“重要的少数”的区分可被用于人类各种大大小小的努力中，理查德·科克（Richard Koch）对此进行了令人信服的实践。他写了好几本关于如何应用帕累托原理（80/20法则）的著作。的确，类似的例子比比皆是。
沃伦·巴菲特有句名言：“我们的投资策略接近于昏睡状态。”他的意思是说，他和他的公司只做相对较少的投资，并且会长时间地保持。在《巴菲特之道》（The Tao of Warren Buffett）一书中，玛丽·巴菲特（Mary Buffett）和戴维·克拉克（David Clark）解释道：“在从业早期，沃伦就断定自己不可能做出数百项正确的投资决策，所以他决定只投资自己有绝对把握的行业，然后在那上面押下重注。他90%的财富仅仅来自于10项投资。有时候，你不做什么恰恰和你做什么一样重要。”简而言之，他在少数至关重要的投资机会上押重注，放弃那些仅仅只能算作好的机会。
有些人认为努力和收获之间的关系更加不是线性的，他们信奉科学家们所称的“幂次定律”。根据幂次定律，某种努力与其他努力相比，确实会使成果呈指数级增长。比如，微软公司前首席技术官纳森·米尔沃德（Nathan Myhrvold）曾表示（当面向我确认过）：“最优秀的软件工程师的开发效率比一般的软件工程师不是强10倍或100倍，甚至不是1000倍，而是10000倍。”这或许有夸张的成分，不过仍然说明了某种努力相比其他努力确实会大大改善效果。
一个不争的事实是：我们生活的世界中几乎一切都是无价值的，仅有极少的事物例外。正如约翰·麦克斯韦尔（John Maxwell）所写：“几乎一切事情的次要性再怎么高估都不够。”
抛开1：1的逻辑，我们就开始认识到了追求精要的价值。我们发现，很多我们追求的好机会远不如极少数真正的契机有价值。一旦认识到这一点，我们就开始扫描环境，追寻那些重要的少数，并且急切地淘汰那些不重要的多数。只有这样，我们才能拒绝好机会，拥抱真正的契机。
这就解释了为何精要主义者要花费时间来探索自己的所有选项。这种额外的时间投资是值得的，因为有些东西实在是至关重要，它们会10倍地回报为找到它们所付出的努力。换句话说，精要主义者们用更多的时间来辨别，以便花更少的时间来做，正所谓磨刀不误砍柴工。
很多能干的人无法提升贡献度，是因为他们无法摆脱一切都重要的理念。但是精要主义者学会了辨别真正重要之事和其他事物之间的差别。为了将精要主义者的技能付诸实践，我们可以从一个简单的级别开始，一旦它成为左右每日决策的第二天性，我们就可以将它应用到更大、更广泛的个人及职业生活领域中去。要完全掌握这种技能需要思维方式的巨大转变。但这是可以做到的。
●更多努力不一定能带来更多收获，“更少，但更好”可以。
●几乎一切事情的次要性再怎么高估都不够。
●扫描环境，寻找重要的少数，淘汰不重要的多数。
●拒绝好机会，拥抱真正的契机。
CHAPTER 03
TRADE-OFF
Which Problem Do I Want?
模式三
取舍，我要的究竟是什么
所谓战略，就是如何作出选择及取舍。它意味着通过慎重选择来实现不同。
——迈克尔·波特
想象一下，你可以回到1972年，对每个标准普尔500指数的公司进行一美元的投资。到了2002年，哪家公司会给你带来最大的投资收益呢？是通用汽车？IBM公司？英特尔公司？根据《货币》杂志以及内德·戴维斯研究集团（Ned Davis Research）所做的分析，上述答案均不对。
正确答案是西南航空（Southwest Airlines）。这一答案实在令人大跌眼镜，因为航空业的利润是出了名的差。但是，赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）领导的西南航空却年复一年地创造了靓丽的财务业绩。赫布的精要思维就是其商业成功的关键所在。
我曾参加过一次关于赫布商业战略的访谈活动。这项活动在很多方面亮点频出，但是当赫布开始谈及他在西南航空是多么谨慎地进行权衡取舍时，我不禁竖起了耳朵。他们公司不是所有的航线都飞，而是只提供点对点航线；不是抬高价格来覆盖餐食成本，而是决定不提供餐食；不提前分配座位，而是让乘客登机后挑选座位；不向客户推销炫目的头等舱服务，而是只提供普通舱服务。这些权衡取舍无一来自默认设置，而是通过精心设计做出的。每一项都是深思熟虑的商业战略中的一部分，用以降低成本。但是有些客户想要去往更多的目的地，想要购买昂贵的飞机餐等，公司这样做难道就不怕失掉这些客户吗？是的，但是赫布完全了解自己公司是一家什么样的公司——一家低成本的航空公司，也知道自己公司不是一家什么样的公司。这些都体现在他所做的权衡取舍中。
还有一个例子，也体现了赫布在工作中对精要思维的运用。他说：“你必须审视每一个机会，然后说，‘不，我很抱歉。我们不想做那么多件不同的事情，如果它们对我们努力要实现的那个最终结果没有太大贡献的话’。”
开始时，很多评论家、反对者和其他认为这种方法不可能成功的非精要主义者对西南航空进行了猛烈抨击。谁会在心智正常的情况下选择一家只飞往部分目的地且不提供餐食的航空公司，不管机票价格有多么便宜？然而，若干年后，西南航空的成绩就开始显山露水了。同业竞争者注意到了西南航空利润飙升并开始仿效他的成功做法。但是，他们并未全盘采用赫布的精要方法，而是采用了哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michel Porter）所称的“横跨战略”。
用最简单的词来解释，横跨就是指继续原封不动地保留自己的现有策略，与此同时也试图采用竞争对手的策略。当时，这方面最明显的例子莫过于美国大陆航空公司（Continental Airlines）的做法。他们将自己新的点对点服务称为“大陆航空的小大陆”。
大陆航空采用了西南航空的一些做法，比如降低机票价格、取消飞机餐供应、停止头等舱服务、增加航班频率。但问题是，由于仍然保留着现有的商业模式（大陆航空的“小大陆”服务模式仅针对该公司的一小部分航班），所以运行效率并不高，不足以支撑他们在价格竞争上获得优势。因此，他们不得不在其他方面降低成本，最终导致了服务质量的下降。西南航空在关键性战略领域做出了理智、慎重的权衡取舍，而大陆航空只是迫于无奈才牺牲了一些收益，它们并不是公司连贯性战略的组成部分。根据波特的观点，“战略定位若要持续，必须同其他定位之间进行取舍”。企图同时运用两种水火不容的战略，最终削弱了大陆航空的竞争能力。
这种横跨战略让大陆航空付出了昂贵代价。由于航班延误，他们损失了数亿美元，而且按照波特的说法，“航班晚点和取消引发的投诉抱怨高达每日一千次”。公司总裁最后被炒了鱿鱼。无视取舍问题对于公司来说无异于做出了一种可怕的战略，对于个人来说也是如此。
有所取，必要有所舍
你有没有和这种人一起待过，他们总是试图要赶着再多做一件事情？这样的人明知道离会议开始只剩10分钟了，而去会场就需要10分钟，却还要坐下来回复几封邮件才出发；或者他们会答应在周五前准备好一份报告，即便在同一天还有一项重要工作必须按期完工；或者他们可能会答应周六晚上参加表亲的生日派对，即便在同一时间还有演出要去看。这种人的逻辑就是我可以两者兼顾，因此根本不考虑取舍。而更重要的问题是，这种逻辑是错误的。最终，他们要么开会迟到；要么在最后期限那天一项工作或者两项都无法交工（或者两项工作都完成得很不好）；要么参加不了表亲的生日派对，要么没去看演出。在现实中，接受任何一个机会都无疑需要你舍弃其他几个机会。
取舍是真实存在的，无论是在个人生活还是在职业生涯中都是如此。如果不接受这样的现实，我们就注定会像大陆航空公司一样，受困于“横跨战略”中，被迫毫无选择地牺牲一些收益，而这可能不是我们主动设计的。
雷曼兄弟前首席财务官艾林·卡兰（Erin Callan）在写给《纽约时报》的一篇很有深度的专栏文章中，讲述了她为不加选择地进行取舍而做出的牺牲。她这样写道：“我一开始时并不打算把自己的全部精力都投入到工作中去。但是，慢慢地就变成这样了。每过一年，都会有些略微的调整，这成了新的常态。开始时，我在周日会花半小时来整理电子邮件、工作事项清单和日程表，这样周一早上就会变得轻松一些。后来，我每周日要工作几个小时，再后来就变成了整天。工作与生活之间的界限渐渐消失了，最后只剩下了工作。”她的故事揭示了一个至关重要的真理：我们要么自己做出艰难的选择，要么允许其他人——不论是我们的同事、老板还是客户，替我们作决定。
我在工作中注意到公司高管是对取舍现实性接受程度最差的人。我最近接触了硅谷一家市值400亿美元的公司的首席执行官。他跟我分享了他刚刚编写的，准备向全公司宣布的公司价值宣言：我们珍视激情、创新、执行和领导力。
这份宣言的问题之一就是，有谁会不珍视这些？另一个问题是，它并未告诉员工公司最珍视的是什么。它没有向员工指明，在这些价值观发生冲突的时候，他们应该选择什么。一些公司宣称自己的使命是平等地服务所有利益相关者——客户、员工、股东，这其中也存在类似问题。宣称对所有相关人士都同等重视就会给管理留下难题，因为没有明确指出若要对自身所服务的人群进行权衡取舍，我们该如何选择。
与之形成对照的是，强生公司成功地从1982年的一场灾难性氰化物谋杀丑闻中东山再起的故事。当时，强生公司占有37%的市场份额，泰勒诺是其最盈利的产品。那时，有报道称有7人服用泰勒诺后死亡。经调查发现，是装药的瓶子被动了手脚。强生公司该如何作出回应呢？
这个问题极其复杂。他们的首要工作是召回药店货架上的全部泰勒诺产品以保障客户安全呢？还是通过危机公关来控制损害并防止股东抛售公司股票？又或者是第一时间安慰并补偿受害人家庭？
幸运的是，他们有自己的信条：当时的公司董事长罗伯特·伍德·约翰逊（Robert Wood Johnson）曾于1943年写下一则宣言，被全文刻在了强生公司总部的一块石头上。与大多数公司使命宣言不同，这则信条对公司的组成人员进行了主次排序：客户第一，股东最后。
结果，强生公司迅速决定召回全部泰勒诺产品，即使这将会对公司造成巨大损失（据报道，涉及金额高达1亿美元）。是选择客户的安全还是1亿美元？这不是一个可以轻易做出的决定。但是，公司的信条让他们对“什么是最重要的？”这个问题没有任何疑问，并促成了一次艰难的取舍。
我曾与一个管理团队合作过，他们在安排事情的优先次序方面需要一些指导。当时，他们正纠结于确定5个最重要的项目，让他们的科技部门在下一个财年中完成，其中一名经理人对此尤其苦恼。她坚持要确定18个“最优先”项目，我坚持让她只选5个。她带着清单回到了自己的团队，两周后回来时带来了她努力精简后的版本——只减少了1个项目！（我一直很想知道那唯一一个被精简掉的项目为什么没有达到标准。）由于拒绝作出取舍，她最后把应该用于5个项目上的时间和精力摊到了17个项目上。不出所料，她没有取得理想的结果。她的逻辑是：我们可以搞定一切。很显然，事实不是这样的。
要么创立伟大公司，要么创造伟大思想
要理解人们为何如此热衷于拒绝取舍，其实并不难。毕竟，从定义上就可以知道取舍会涉及我们想要的两件事物。你是想要更多收入还是更多假期？你想回完下一封邮件还是准时去参加会议？你看重工作速度还是质量？很显然，当我们必须在两个自己想要的事物中进行选择时，就会倾向于二者兼顾。然而，不管主观上多么想鱼和熊掌兼得，但实际上就是做不到。
每当面对取舍时，非精要主义者总会问：“我怎么才能二者兼顾？”而精要主义者却会问一个更尖锐但更能使人脱离困境的问题：“我要的是什么？”精要主义者会主动作出权衡取舍，成为自己行动的主宰，而不是坐等别人的驱使。正如经济学家托马斯·索厄尔（Thomas Sowell）所言：“所谓的解决方法是不存在的，有的只是取舍。”
商业巨著《从优秀到卓越》（Good to Great）一书作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）曾得到过彼得·德鲁克的忠告：你要么创立一家伟大的公司，要么创造伟大的思想，但是鱼与熊掌不能兼得。吉姆选择了创造思想。正是缘于这种取舍，尽管现在他的公司里只有3个全职雇员，但他的思想却已经随着他的著作走进了千万读者的心里。
尽管有时取舍会给人带来痛苦，但却代表着一个意义重大的机会。通过强迫自己权衡两者并战略性地选择那个对自己最有利的，就能极大地增加实现自己目标的机会。就像西南航空，因为选择始终如一，便可享受到成功的硕果。
最近在一次飞往波士顿的航班上，我就注意到了这样一个例子。当时我正与一对父母聊天，他们要去看望在哈佛读书的儿子。看得出来，他们为有一个能在哈佛读书的儿子感到骄傲。我很好奇这一家人采取了什么样的策略，孩子才有机会进入哈佛读书。他们说：“我们也曾让他尝试做过很多不同的事情，但是一旦看清这件事不可能成为他的‘大事’，我们就会商量不再让他继续做。”问题的关键不在于所有的父母都应该怀揣着让孩子进哈佛的梦想，而是在于那些运用精要思维的父母，能够自觉清醒地决定自己的目标就是让孩子进哈佛，并且懂得要取得成功必须做出战略性的取舍。
这种思维逻辑在个人生活中也是适用的。刚结婚的时候，我和安娜遇到了一个人，就我们所知，他婚姻美满，家庭幸福。我们就向他取经。他跟我们讲了很多，其中之一就是他们夫妇都决定不参加任何俱乐部。他没有参加当地的会所活动，他妻子没有加入读书俱乐部。他们这样做不是因为对这些事情没有兴趣，而是决定要把时间省下来陪在孩子们身边。多年以来，孩子成了他们最要好的朋友，为此他们也许错过了在高尔夫球场上或者在翻看破旧的《安娜·卡列尼娜》时结识朋友的机会，但都是值得的。
精要主义者将取舍视为生命中内在固有的组成部分，而不是先天消极的部分。他们不问：“我应该放弃什么？”而是问：“我要大干一场的是什么？”类似这样小小的改变，日积月累将会产生意义深远的影响。
在一篇发表于《纽约客》（The New Yorker）上的名为《笑吧，笑翠鸟》（Laugh, Kookaburra）的文章里，大卫·塞德瑞斯（David Sedaris）用幽默的笔法描述了他在澳大利亚灌木丛的游览经历。在徒步旅行时，他的朋友兼当日导游跟他讲了一件她在一次管理课上不经意间听到的事情。“想象一种有四个燃烧器的炉子，一个燃烧器代表你的家庭，一个是你的朋友，一个是你的健康，一个是你的工作。为了成功你必须去掉一个燃烧器，为了真正成功你必须去掉两个。”
当然，这只是个玩笑罢了，我并不是建议大家为了像精要主义者那样生活，就必须在自己的家庭、健康和工作之间进行抉择。我要建议的是，当有一个选项优先于家庭，另一个优先于朋友、健康或工作，而又必须从中进行选择时，我们就需要问一问自己：“我到底要的是什么？”
取舍既不能被忽视，也不能被诋毁。我们应该主动拥抱它，自觉地作出具有战略性和经过深思熟虑的取舍。
●审视每一个机会，如果对努力要实现的最终结果没有太大贡献，就不做那么多不同的事情。
●在关键性战略领域，做出理智、慎重的权衡取舍。
●强迫自己权衡两者，并战略性地选择对自己最有利的。
导读
区分无意义的多数和有意义的少数
精要主义的一大悖论就是相比非精要主义者，精要主义者实际上会探索更多的选择项。几乎所有的事情都能引起非精要主义者的兴趣，也会引起他们的反应。但是，正因为如此忙于追逐每一个机会和每一种想法，他们实际上在选项探索上花费的精力少之又少。相反，精要主义者的做法是在专注于某项事情之前，先广泛地探索和评估各种选项。因为精要主义者只在少数重要的想法和事情上集中精力“大干”一场，他们最开始时探索更多的选项，就能保证以后作出的选择是正确的。
在这一部分，我们将讨论探索精要之事的5个要素。非精要主义的巨大牵引力或许会让人们忍不住跳过这个要素或者仅仅是匆匆一瞥。但是，这个要素本身对于人们实现自律地追求更少具有极其重要的意义。要识别出什么是真正重要的，我们需要思考的空间，需要观察和倾听的时间，需要有享受娱乐的心态，需要聪明地让自己该睡就睡，需要在作出选择时自觉自律地运用严格的选择标准。
具有讽刺意味的是，在非精要主义者看来，空间、倾听、娱乐、睡眠和选择等都是毫无意义、会导致人们分心的事物。它们最多不过是被视为可有可无，有也不错，最次还可能被诋毁成软弱和浪费的明证。众所周知，野心勃勃或者工作高效的人是这样想的：“当然，我很想从工作日程表中留一些时间出来，专门用来思考，但这是一种奢侈品，我们现在用不起。”或者是：“玩？谁有时间玩？我们是来这里工作的！”或者，就像在一次员工入职过程中，一位领导跟我说的那样：“但愿你晚上能睡个好觉。在这里，这并不容易实现。”
如果你相信，过分忙碌和把精力用到极致是工作高效的证据，那么你也可能会认为探索、思索和反省所占用的时间应该被降到最低。然而，正是这些“可有可无”的活动为非精要主义者焦头烂额的忙碌提供了一种解毒剂。这些活动非但不是毫无意义、令人分心的，反而还是将真正的分心物和真正的要事区分开来的关键环节。
精要主义者将花尽可能多的时间用于探索、倾听、辩论、质问和思考。但是，探索本身并不是他们的目的，真正的目的在于将有意义的少数从无意义的多数中甄别出来。
CHAPTER 04
ESCAPE
The Perks of Being Unavailable
要素一
抽离，为探索和思考留出空间
没有伟大的孤独，一切严肃的事情都无法做成。
——巴勃罗·毕加索
弗兰克·奥布赖恩（Frank O'Brien）是Conversations公司的创始人，该公司是一家总部位于纽约的营销服务公司，已入选“美国成长最快的民营企业”500/5000榜单。面对现在疯狂的职场节奏，他采取了一种激进的做法。
每个月，他都会把自己这家50人的公司的每一名员工都集中到一个房间里，一待就是一整天。禁止使用手机，不准收发电子邮件，没有任何议事项目。会议的目的仅仅是抽离出来，专心思考和讨论。请注意，每月中间的那个周五一般是工作效率低下的时候，人们在这一天不会在“真正的工作”上面有什么进展。但他不是在这一天召开这种会议的，而是在每月的第一个周一开这个会，一开就是一天。这种做法也不仅仅是一种内部纪律，因为连他的客户都知道，在这个“别打电话的周一”不要指望得到这家公司的任何答复。
他这样做，是因为觉得自己的员工如果随时待命的话，就会迷惘于何事才重要。他们需要空间来思考真正重要之事。他这样写道：“我认为，留出点时间来喘一口气，四下望一望，好好想一想，是必不可少的。你需要这样的安静清明来创新和成长。”此外，对他来说，这种会议类似于一种石蕊测试，提醒他是否有员工在非精要事务上花了太多时间：“如果有人因为太忙抽不出时间来参加这个会议，就说明我们要么工作低效，要么人手不够，需要补充。”如果员工忙得连思考的时间都没有，那么他们真的是太忙了，起码这段时间是这样的。3
我们需要逃离的空间，以便从不重要的多数中分辨出重要的少数。不幸的是，在这个时间宝贵的时代，默认情况下我们没有那样的空间，除非主动安排。跟我合作过的一个领导人承认说，在一个公司里待五年太长了。为什么？因为在公司上班时他忙得连考虑该不该留在那里的时间都没有。每日的工作任务和要求让他无暇抽身退一步看清局势。
