他休了两个月的假，但让他意想不到的是，他彻底动弹不了了。他每晚睡眠时间长达14小时！然后一整天都在休息。有些天，他连床都起不了。整整6个星期，他什么都干不了，百无一用。他爬着回去见了医生，承认几个月是不够的，他需要休息更长的时间。
他言出即行，摆脱了给他生活带来压力的一切事情。他辞去了在几个董事会里的职务，甚至还决定离开自己的公司。他说：“下定决心脱离这些，是一件非常非常艰难的事情。当我离开董事会会议室的一刹那，眼中噙满了泪水，我告诉妻子，‘我不想以这种方式离开自己的孩子’！”
在执行治疗方案的过程中，他设计了一种新的生活，全身心地投入健康的恢复中。他改变了自己的饮食习惯，带着全家一起去法国南部生活了一年。治疗和气候及生活方式的变化产生了效用。他开始用一种新的思维方式来理解自己在这个过程中学到的东西。
两年半后，杰夫在坦桑尼亚参加世界经济论坛的全球青年领袖评选活动。有一天晚上，在一个自由麦克风活动中，有些了解杰夫的人让他跟在场的200位成功人士分享心得体会。他情绪激动地告诉大家，他花了高昂的代价，学会了一个简单却极其重要的道理：“保护最珍贵的资产。”
投资自己的思想、身体和精神
就给世界作出贡献而言，最珍贵的资产莫过于我们自身。如果不能对自己进行足够的投资，我说的是自己的思想、身体和精神，那么我们就毁坏了用以达到个人贡献峰值的最佳工具。人们，尤其是充满野心的成功人士，用来破坏这种资产的最常见的方式之一就是睡眠缺乏。
如果让A型性格8占据上风，那我们就会像杰夫那样全然耗尽自己，生命将过快地燃烧殆尽。对待自身，我们应该像对待自己的职业和生意一样具有战略性。我们必须放稳自己的步调，滋养自己的生命，给自己加油添薪，用以探索、成长和实践。
在长时间的休息中，杰夫发现了自己对成功上瘾的一个有趣悖论：一个A型性格的人，让自己拼命工作并不难，让自己达到极限也是易如反掌！真正的难题是让一个通过应对挑战而创造成就的人去放弃拼命工作。他向那些成就突出的人解释说：“如果你自认为自己强大到可以做成一切，那么我有一个挑战给你。如果你真的很想做成某件事，那就和这个机会说‘不’，这样你就能让自己小睡片刻。”
我在21岁的时候也觉得，睡觉并不是什么非同小可的事情，少睡会儿也没有什么大不了的。对我而言，睡觉是一种无法摆脱的麻烦：它浪费时间，而这些时间本可以创造成效，只有弱者或者意志薄弱的人，才会对睡眠欲罢不能。我曾经陶醉在成为超人的幻想中，每晚只睡几小时即可。为此，我甚至实验了几种非常激进、超常规的方法来减少睡眠时间。
我得知，有一项睡眠研究要求参与者在一整天之内只能每4个小时睡20分钟，我也试了试这种方法。时间不长的话，用这种方法还是可以忍受的。但是我很快就发现，虽然在技术上这种睡眠安排可以满足人的生存，但是它也存在着缺陷。例如，当我醒着的时候，大脑却几乎不怎么工作，更不用说作出计划，排出主次先后，或者是看到大局；要进行决策或选择也很困难；要去粗取精、区分重要和不重要则几乎更是不可能。
这种方法很快就难以为继，但我依然固执地认为，睡得越少，干得越多。因此，我采用了一种新的方法，就是每周熬一个通宵开夜车。可是，这样做没什么效果。我妻子对这种做法颇有微词，她给我看了一篇文章，这篇文章彻底改变了我对睡眠的看法。文章否定了睡眠是效率之敌的观点，并令人信服地证明了睡眠实际上是最佳表现的驱动力。文章引述了一些顶级商业领袖的保证8小时睡眠的自豪言论。我还记得其中引用了比尔·盖茨的话，他人生中的每一次严重失误都是在睡眠不足的情况下发生的。自此以后，我努力保证每晚8小时睡眠。
你的情况如何？就想想上星期吧。你是不是有某晚睡眠不足7个小时？你是否一连好几晚都是睡眠不足7个小时？你是否发现自己曾经骄傲地说过或者自豪地想过：“不包括我。我不需要睡足8个小时。我只要睡4个或者5个小时就可以了（如果你此刻正一边读着，一边这样想着，那么你将从这个章节里获益匪浅）”。还有些人确实只需要较少的睡眠时间，不过据我了解，他们绝大多数人已经太习惯于疲惫状态，以至于都已经忘记了充分休息究竟是怎样一种感觉。
在非精要主义者看来，睡眠给他们那种早已精力过度分散、责任义务超负荷、繁忙却并不总是有效率的生活带来了另一种负担。而精要主义者却认为，睡眠更多时候是实现个人贡献峰值的必要条件。因此，他们会在工作日程安排中系统性地、有意识地为睡眠留下一席之地，以便让自己干得更多、成就更大，拓展更多疆域。通过“保护自己的资产”，他们能够在每天的生活中保留一部分精力和创造力，以及解决问题的能力，以备不时之需——不像非精要主义者，他们永远无法得知自己会在何时何地被自己的疲劳虚弱绑架劫持。
精要主义者选择在当下做更少的事情，以便在未来做得更多。当然，这就是一种取舍。但是，日积月累，积少成多，小小的牺牲会带来巨大的收益。
睡眠属于傻瓜？
如果“保护资产”是如此的重要，那为什么人们会轻易地放弃宝贵的睡眠？就成就卓著者而言，这其中的原因之一，可能是他们就像我一样，错误地认为如果睡得更少就能创造更大的成就。然而，我们有足够的理由来颠覆这种观念，比如，越来越多的研究表明，一个晚上的好睡眠实际上能让我们更高效，而不是相反。
安德斯·爱瑞森（K.Anders Ericsson）曾对小提琴家做过一项著名的研究，马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm T.Gladwell）将之通俗化为“1万小时法则”。安德斯发现，相比那些仅能称作好学生的人，最优秀的小提琴家在练习上花的时间更多。他的这一发现为非精要主义者提供了逻辑支持，即精通某项技能需要付出认真专注和苦心孤诣的努力。而且令人备受鼓舞的是，它让我们懂得，原来出类拔萃也是我们力所能及的，而不仅仅专属于那些最具自然禀赋的幸运儿。然而危险的是，它同时也可能会巩固非精要主义者“我必须什么都做”的思维定式，这种有害无益的谬见会误导人们去证明花更多更多的时间来工作是正确的，而这种工作的收益实际上却在不断减少。
情况的确如此，但是我们应该看看这项研究中一个不那么为人所知的发现：睡眠是最优秀的小提琴家和优秀小提琴家之间的第二大重要分水岭。最优秀的小提琴家每天平均睡眠时间为8.6小时——这比美国人的平均睡眠时间大约多1小时。在一星期内，他们的平均午睡时间为2.8小时——比平均水平大约多2小时。研究者们得出结论，睡眠有助于这些顶级的演奏家补充体力和精力，从而更加专注地投入到练习之中。因此，当他们花了更多的时间来练习时，他们这几个小时的练习产生了更好的效果，因为他们已经得到了更充分的休息。
《哈佛商业评论》曾刊登过一篇名为《睡眠不足：业绩杀手》（Sleep Deficit：The Performance Killer）的文章，哈佛医学院的巴尔蒂诺睡眠医学教授查尔斯·切斯勒（Charles A.Czeisler）在文中解释了睡眠缺乏对优良业绩的破坏作用。他把缺少睡眠比作过量饮酒，其中的原理是熬一个通宵（也就是连续24小时不睡觉）或者一周内每晚只睡4～5个小时，“实际上会诱发相当于血液中酒精含量达到0.1%时的损害。试想一下：我们永远都不会说‘这个人是一名优秀员工！他喝下了所有时间！’然而，我们仍然在赞扬那些为工作牺牲了睡眠的人。”
睡眠通常被认为有助于身体的休息，但最近的研究表明，睡眠其实对大脑的作用更大。德国吕贝克大学一项研究提供的证据显示，一个完整的晚上睡眠能增强大脑功能，提升解决问题的能力。
《自然》杂志的报道称，在这项研究中，100多名志愿者接到了带着非常规迷阵的数字猜谜题，要求找到一个“隐藏的密码”来揭开谜底。志愿者们被分成了两个小组，一组被准许8小时不间断睡眠，而另一组的睡眠是中断性的。科学家们随后观察哪些志愿者找到了隐藏的密码以及用了多长时间才找到。结果，在解决了问题的人中，来自连续睡眠8小时组的志愿者人数比来自睡眠不足组的志愿者人数多两倍。究竟是什么原因导致了这样的结果？研究者们解释说，睡觉时，我们的大脑会努力对信息进行编码和重构。因此，当醒来时，我们的大脑可能已经建立了新的神经细胞间的联结，因此能为解决问题打开更广阔的思路，提供更多的解决方案，而这几乎发生在一夜之间。
对于那些早起的人和熬夜的人，好消息还是有的：科学研究显示，哪怕是打个盹儿也能有助于提高创造性。仅举一个例子，发表于《美国国家科学院院刊》中的一篇报道显示，即使一个快速眼动睡眠期（Rapid Eye Movement, REM）也有助于提高不相关联的信息之间的整合。换句话说，一个短暂的深度睡眠有助于我们建立多种新的联系，去更好地探索世界。
简而言之，睡眠有助于我们达到个人贡献峰值，从而用更少的时间来创造更大的成就。尽管那种废寝工作的英雄主义文化仍将继续，但万幸的是，这种糟糕的情形正在日渐式微，这在一定程度上要感谢那些超高成就者——特别是在那些典型地倡导蜡烛两头烧、白天黑夜连轴转的行业里，公开炫耀自己拥有完整的8小时睡眠的人。在这些人中，很多都是精要主义者，他们明白健康的睡眠习惯带给了他们巨大的竞争优势，这是对的。
亚马逊网络购物中心的缔造者杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）就是其中一人。他说：“良好的睡眠习惯让我反应更灵敏，思维更清晰。如果有了8小时睡眠，我一整天都感觉好多了。”网景公司联合创始人马克·安德森（Mark Andreessen）也是这样的人。他以前常常工作到凌晨，但是依然坚持在早上7点起床，现在，他已经改变了过去那种睡眠缺乏的状态。他说：“我会整天都盼望着能够回到家，再回到床上睡觉。”现在，按照他自己的话说，他的睡眠水平已经达到了“7个小时我开始变得机能下降，6个小时就不达标了，5个小时就会出大问题了，4个小时意味着我将无精打采”。周末他会睡12个小时以上。“这对我的能力发挥带来了显著的影响。”他这样说道。
这些高管的言论被一篇题为《睡眠是成功企业家新的社会地位象征》（Sleep is the New Status Symbol for Successful Entrepreneurs）的文章所引述。《华尔街日报》的南希·杰弗里（Nancy Jeffrey）这样写道：“这是官方认定的。睡眠这种稀缺的日用品，在神经紧绷的美国，已然成为新的社会地位象征。曾经睡眠被嘲笑为懦弱和失败——那些曾喊过‘午餐属于失败者’的‘80后’高成就者也相信‘睡眠属于傻瓜’，现在睡眠已经被捧为创造性执行思维的复元伴侣。”对此，我们可以补充说，睡眠也是有辨识能力的精要思维的复元伴侣。
在《纽约时报》的一篇文章里，雷曼兄弟前首席财务官艾琳·卡兰（Erin Callan）讲述道：“在2005年的一次办公室聚会上，有位同事问我当时的丈夫我周末都干些什么。她也知道，我是一个能量十足而又精力充沛的人。‘她划皮划艇，攀岩，然后跑半程马拉松吗？’她开玩笑地问道。‘不’，他简洁地答道，‘她睡觉’。这一点儿不假。不赶工作的时候，我用周末时间为自己的身体充电，为即将到来的一周做准备。”
Google公司的小憩仓
如果在你的工作环境里，睡眠依然恶名不减，你可以考虑在工作中主动采取一些措施来明确地鼓励睡觉。如果那样做听上去有点激进，那么就考虑一下睡眠的诸多好处，比如提升创造力，提高生产效率，甚至减少医疗费用，这些都具有对最重要的因素产生直接影响的潜力。有了这样的认知，鼓励你的经理或者人力资源部制定一项书面政策就不难想象了（毕竟，很多公司都有针对饮酒问题的政策，而且，我们也已经认识到了饮酒和睡眠不足会对业绩产生类似的影响，这种情况是真实存在的）。例如，哈佛医学院的查尔斯·切斯勒提出了一项政策建议，规定员工在乘坐红眼航班后不得驱车赶去上班，其他公司准许头天晚上加班工作的员工次日推迟上班。这样的公司和领导深知，“保护他们的资产”是一种受托责任。
得益于本书的写作，我最近去Google公司体验了一下他们著名的小憩舱。这是一个白色的宇宙飞船舱（就像你能想象到的某种能在20世纪70年代电视剧《默克与明蒂》[Mork and Mindy]中看到的东西），约2平方米大，足够让人躺下，但不能完全平躺。它有一个圆顶状的盖子，能够遮盖身体的大部分，但不能完全遮住，因此我起初感觉有点儿不自在，而且还担心自己能否睡着。30分钟后，小憩舱轻轻地颤动起来，提醒我时间到了，我根本无需担心。
小睡醒来后，我真切地感受到了自己是多么需要这样的休息。我感到更清醒、更敏锐，也更灵活了。
Google公司的小憩舱使用有一个签名日历表。我很想知道我在的那个星期有多少人使用了它？共有50人在小憩舱所在的楼层上班，我猜起码有10～20人使用了这个舱。但是我错了。根据签名日历表，只有一个人抓住了这个30分钟的午间睡眠机会，为自己的大脑和身体补充能量。不过，这个小憩舱的存在本身就具有一种重要的信号意义，告诉员工睡眠的重要性。
在本书的这一部分，我们讨论了如何探索和评估各种选项，以便从许多鸡毛蒜皮、平庸普通，甚至是一些还不错的事情中区分出最精要的少数。从定义上说，这是一个确定先后主次的过程。这其中的挑战包括过滤掉那些乍一看都很重要的选项。然而，精要逻辑告诉我们，现实中只有少数事情具有非凡的价值，其余绝大多数事情的重要性远远不及。睡眠不足会导致分辨能力下降，并进而损害我们确定主次先后的宝贵能力。
睡眠能让你更有能力探索世界，建立联系，在醒着的时候做得更少，但更好。
●对自己的思想、身体和精神进行足够的投资。
●粉碎睡眠的恶名，保护最重要的资产。
●在工作中采取一些措施来明确地鼓励睡觉。
CHAPTER 08
SELECT
The Power of Extreme Criteria
要素五
精选，只接受前10% 的机会
内在的进程需要外在的标准。
——路德维希·维特根斯坦
在一篇名为《没有差不多。不是YES！就是No》（No More Yes.lt's Either HELL YEAH！Or NO）的文章里，TED人气演说家德雷克·西弗斯（Derek Sivers）描述了一个简单的技巧，让人们在选择时更加精细。关键是要对这个决定进行一次极端测试：如果自己彻底地、无条件地确信要去做什么事，那么就答应，这就是德雷克法。任何事情，只要不是那么确信，就断然拒绝。或者就像Twitter公司的一位领导曾告诉我的：“如果答案不是一个确定的YES，那么就应该是一个肯定的NO。”这就是对精要原则的一个简明扼要的概括，它在探索的过程中具有举足轻重的地位。
德雷克自己就是这个原则的身体力行者。在他面试的求职者中，如果没有一个人能够打动他，他就会全部拒绝。最终，他准确地找到了合适的人选。当他发现自己对已报名要参加的好几个在世界各地举行的会议的兴趣并不大时，就决定待在家里，放弃所有这些会议，把省下来的12天时间用于效率更高的事情。为了决定在哪里居住，他否定了一些看起来非常好的地方（悉尼和温哥华），直到后来到了纽约，他马上知道这才是他理想的居住地。
再回想一下，当我们用一种宽泛的标准：这件衣服我未来哪天还有没有机会再穿，衣柜会遭遇到什么样的情况？它会被几乎不穿的衣服塞得满满当当、乱七八糟。但如果问问我真的喜欢它吗？那么我们就能狠下心来清除那些杂七杂八的衣服，腾出空间来放更好的衣服。我们可以举一反三地将这种标准运用到做其他选择的时候，不管事大事小，重要还是不重要，人生任何一个领域的选择都可以如此作出。
90%法则
最近，我和一位同事正在从大约100名申请者中为我们的“设计你的精要人生”课程挑选24个人。一开始，我们只设定了一套最低标准，比如“每节课都能参加”。然后，我们设定了一套具有理想属性的标准，比如“是否准备好体验一次改变生命的历程”。运用这些标准，我们对每位申请人进行了从1到10的评分。对于得9分和10分的人，我们决定准予参加，低于7分的人则自动淘汰。我当时的任务是评估那些分数不高不低的人，即得7分和8分的人，这真是一项令人头疼的工作。在艰难地决定这些申请人是否足够好的过程中，我遵循了这样的思路：如果某物（在本事件中是某人）刚刚好或者差不多，也就是正好7分或者8分，那么结果就是淘汰。这大大简化了问题，令我如释重负。
这种方法可以被视为90%法则，在做每一项决定或每一次进退维谷的时候，你都可以运用它。评估每一个选项时，考虑一个最重要的决定标准，然后在0～100之间为这个选项打分。如果得分率低于90%，那就自动把评分降为0，并且断然淘汰它。这种方法可以避免在决策时举棋不定，或者更糟，不得不接受60多分或70多分的选项。试想如果某次考试你得了65分，你的感觉会是怎样的。那么，为什么要在作出人生的一项重要选择时有意去体会这样的感觉呢？
为了掌握精要技巧，在本环节中最重要的，莫过于要注意承认取舍的存在。根据定义可知，运用具有高度选择性的标准本身就是一种取舍，有时候我们不得不拒绝一个看上去非常好的选项，心中怀着“完美的选项将会很快出现”的信念。可是，它有时会出现，有时又不会出现。关键在于运用高度选择性标准这个行为本身，将迫使你自己来选择你要等待的那个完美选项究竟是哪一个，而不是让别人，或让这茫茫宇宙来替你选择。如同任何一个精要技巧一样，它需要你通过设计来进行选择，而不是依从默认设置。
在做人生各个领域中的决定时，这种超级精挑细选的方法有着显而易见的好处：如果我们的选择标准过于宽泛，就会发现自己要面对的选项太多太多。更重要的是，对选项的价值进行评分，能让我们更加自觉、更有逻辑、更加理性地作出选择，而不是听凭一时的心血来潮或受情绪支配。当然，要运用严苛的标准需要我们高度自律。但是，若不运用的话，代价会更高。
非精要主义者在个人生活和职业生涯中进行选择时，运用的是一种盲从的，无法明确表达的标准。比如，要决定承担什么样的工作项目时，非精要主义者运用的标准是盲从的，“如果经理让我做，那么我就做。”甚至更宽泛些：“如果有人让我做什么，那我就努力去做。”或者还有比这更宽泛的标准：“如果公司里有别的人在做这个，那么我也应该做。”在社交媒体高度发达的时代，我们对别人的所作所为更加了如指掌，这种宽泛标准会带来极其严重的负担，因为它会大大增加我们“应该”做的非精要事务。
我合作过的一个执行团队曾有一度确定了三种标准来筛选要承担的项目。但是，过了一段时间，他们就变得越来越不加选择了，最终这个公司似乎只剩下了一种通用标准，那就是客户让他们这么做的。结果，团队士气骤然大减，这不仅仅是因为承担了太多项目而让团队成员精疲力尽，不堪重负。还因为，没有一个项目被证明是值得做的，他们的工作缺乏明确的目标意识。更糟糕的是，公司的经营行为在市场上变得极其大众化，以至于失去了辨识度，而此前他们已占据了一个独一无二且利润可观的市场定位。
只有通过确定极端标准，他们才能摆脱那些耗尽他们时间和资源的70%和80%的工作，聚焦于最有意思的工作，从而最大限度地让自己在市场上被人一眼认出。而且，这种体系使员工能够自己选择工作项目，以便达到个人贡献峰值。曾经是听凭反复无常的管理层决定摆布，现在，他们也拥有了话语权。有一次，我看到这个团队里一个最安静、资历最浅的成员拒绝了最高管理者安排的工作。她的回答非常简单：“我们是不是应该考虑一下我们已经在执行的标准？”但是，在那种既有选择性而又明确的标准制定之前，从来没有出现过这样的情况。
制定一种既有选择性而又明确的标准，能给我们提供一种系统的工具，用以辨别真正重要的事情，并过滤掉那些不重要的。
如果不是一个确定的YES
Vitsoe公司总经理马克·亚当斯（Mark Adams）花了27年时间，有意识地把选择性标准运用到工作中。
Vitsoe公司从事家具制造。这个行业因为快速大批量的生产而名声狼藉：每个季节都会提供大量颜色不同、款式新颖的产品。然而，Vitsoe公司却几十年只提供一种产品：606万用置物柜系统。为什么呢？原因非常简单，Vitsoe拥有极为独特的标准，而606万用置物柜系统是唯一达到这个标准的产品。
这个系统集中体现了本书开头述及的“更少，但更好”这种精要主义标准的特点，迪特尔·拉姆斯对此十分推崇。也许是巧合之中的巧合，606万用置物柜系统也是由迪特尔设计的。但是，Vitsoe公司在人才选拔方面，采用的标准更具选择性。
他们最开始的时候，遵循了一个基本原则，那就是宁可人手不足，也不草草地招进不合适的人。按照这个标准，他们在物色新员工的时候，设立了严格而系统的选择程序。第一步，他们对求职者进行电话面试。这么做是故意的，因为他们想在形成第一印象时，排除视觉因素的影响。同样，他们也想听听未来员工在接电话时的表现，以及在那段分配给他的访谈时间里，这个员工的办事条理性是否强到可以找一处僻静的地方。通过这种高效的方法，他们淘汰了很多人。
第二步，一名求职者要接受全公司很多人的面试。如果他能通过几轮面试，那就可以被邀请去和团队一起工作一天。然后，管理人员会给整个团队发一份调查问卷，了解他们对这个求职者的印象。但是，他们问的不是那种显而易见的问题，而是“他或她喜欢在这里工作吗？”以及“愿意让他或她留下来和我们一起工作吗？”在这个阶段，公司不提供录用通知，求职者也不作出任何含蓄的承诺，目的是为了让双方都能尽可能公正地看清对方。如果双方都感到合适的话，求职者将会继续接受最后的面试，并接到录用通知书。如果团队并不100%地确定对方是否合适，那么就会拒绝。
曾经有一名求职者申请一个在置物柜安装团队工作的职位。这是一个很重要的职位，安装人员代表了产品和公司的形象。这名求职者在安装置物柜系统时表现得很出色，但是在向马克汇报工作的时候，团队对他有了一丝担忧。在那一天结束时，他们要把工具收起来，这名求职者却只是把工具扔进了盒子，盖上了盖子。在你我看来，这看起来不过是个轻微的过失，几乎不值得一提，更不至于让这一天原本毫无瑕疵的工作蒙上阴影。但是这个团队却认为，这种行为暴露了疏忽和草率的问题，同他们期待中的那种合适人选是相违背的。马克听后表示赞同，然后很礼貌地告诉求职者，他并不是适应Vitsoe公司文化的最佳人选。马克和他的团队认为：
但是，他们强化这种高选择性的筛选程序还不仅仅是一种直觉反应（尽管那也非常重要）。一个看起来反复无常的决定，实际上经过了一个严格而且连续的探索过程，用来研究什么有效，什么无效。例如，他们得知，某人在孩提时代玩乐高玩具的热情与其对Vitsoe公司文化的适应性之间存在较高的关联度。这种关联并不是他们凭空建立起来的。他们在几年里作了各种各样的尝试，有些坚持下来了，有些放弃了。
这个团队在进行评估的时候，采用的也是明确的标准。他们的首要标准是：“这个人会是一个绝对合适的人选吗？”这就解释了为什么在他们设计的选择程序中包含了多次面试，也解释了他们开发这种工作日试工法的原因，以及他们发放调查问卷的初衷。像任何一个真正的精要主义者一样，他们努力收集有针对性的信息，以便作出一个知情的、缜密的、深思熟虑的决定。
Box公司的首席执行官阿伦·李维（Aaron Levie）采用的招聘标准与之类似。他在乎的仅仅是，他愿不愿意每天与这个人一起共事。“我们考虑这个问题的方法之一就是”，他说，“这个人原本会不会成为这个团队的创始成员之一？”如果答案是肯定的，他就知道自己找到了合适的人选。
三条最低标准+三条极端标准
在决定自己应寻找什么样的机会时精挑细选只是问题的一个方面，当机会自己找上门来的时候，问题就变得更复杂了。得到了一份工作，但却不是自己想要的；来了一个项目，不是自己的主要业务但很容易来钱；有人让我们帮忙解决困难，事情我们乐意做，但是没有报酬；一个熟人有个分时共享资源，不过地点不太理想，但是有折扣。我们该怎么办？
对错过好事儿的担心会产生很大的影响。我们怎么能说“不”呢？机会就在那里，等着我们去拿。我们还可能曾经追求过这样的机会，但是现在要得到它简直易如反掌，而我们却瞻前顾后。但如果只是因为它容易得到而接受它，我们就会冒未来不得不拒绝另一个更有意义的机会的风险。
在建立一家综合广告公司的时候，南茜·杜阿尔特（Nancy Duarte）就曾面临过这样的处境。2000年，这家公司业务涉猎广泛，从企业形象建立到印刷及网站开发，再到展示设计（一种所有设计公司都讨厌做的工作），什么都做。但是，由于没有一项专长能够独树一帜，公司就与其他任何一家设计公司没有什么区别。
后来，南茜读到了吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》，在书中，作者主张如果你只对一件事情充满激情，而且你又最擅长它，那么你就应该只做这件事情。就在那个时候，南茜认识到了让公司独树一帜的真正机会在于，要做其他公司不愿意做的业务：展示设计。
专注于做别人不做的事情，使他们能够创造知识、工具和专业技能，让自己成为全球会展业务的领头羊。但是，要做到这一点，他们不得不放弃其他一切机会，就算是在经济不景气的时候，就算面对有偿工作，也必须如此。要独一无二，这就是代价。换句话说，他们必须更加挑剔地选择自己要承担的业务，以便把所有的能量集聚到自己的专长领域，把它越做越好。
当机会向你走来时，不妨用以下这种简单、系统的流程来执行精挑细选的标准。第一步，把机会记下来。第二步，写下3条“最低标准”，如果这个机会要进入考虑范围的话，就必须达到这3条标准。第三步，写下3条理想的或“极端标准”，如果这个机会要被考虑的话，也必须满足这3条标准。按照这个流程，一旦这个机会不能满足第一组标准，那么答案很显然就是No。但是如果它不满足3条极端标准中的2条，答案依然是No。
布鲁克林最美味的比萨
在做人生重大决定的时候，更严苛的标准能让我们更好地激发大脑中复杂的搜索引擎功能。想象一下，在Google搜索中查找“纽约的好餐馆”和查找“布鲁克林市区最美味的比萨”，结果会有什么不同。如果我们搜索的是“一个好的职业机会”，大脑中就会出现很多很多页的结果，让你来浏览和选择。相反，为什么不进行高级搜索，问3个问题：“我深深热爱的是什么？”“能发挥我才干的是什么？”“能满足世界上一个重要需求的是什么？”很自然，搜索结果就不会有那么多页了，然而这正是练习的目的所在。我们要找的不是大量可做的好事情，而是能让我们绝对地实现个人贡献峰值的那一件对的事情。
恩里克·萨拉（Enric Sala）就是用这种方法，找到了生命的召唤。在职业生涯早期，恩里克是美国加利福尼亚州拉荷亚著名的斯克里普斯海洋研究所（Scripps Institution of Oceanography）的教授。但是，他始终有一种挥之不去的感觉，那就是自己当时的职业路径只不过是接近于他真正应该做的事情。因此，他离开了学术研究领域，投身到《国家地理》杂志的工作。这个成功的转型，使他在华盛顿州获得了新的、有趣的机会，他感受到自己进一步靠近了正确的职业路径，但依然没有踏上那条对的路。就像很多干劲十足而又野心勃勃的人一样，恩里克早期的成功分散了他的精力，使他无法对目标有清晰的认识。后来，他看了雅克·库斯多（Jacques Cousteau）率领著名的卡里普索号科考船（Calypso）进行航海探险的故事，从那一刻起，在全球最美的海洋中潜水开始成为他的梦想。几年后，当一个绝佳的机会出现时，他再次掉转了自己职业车轮的方向，去征战能够真正实现个人贡献峰值的领地：成为《国家地理》杂志的驻站探险家。这样他就能够花大量时间在最偏远的地方进行潜水探险，同时还可以运用自己在科学和通信方面的优势对全球性政策施加影响。要获得一份梦想中的工作，其代价就是放弃很多不错的工作，甚至是非常棒的工作，以及与这些好工作相媲美的各种机遇，去等待那个他能够热情十足地说出“YES”的那个机会。而这种等待是值得的。
只有很少的人，能够从事自己热爱的，能发挥自己才干的，以及服务世界需要的工作，恩里克是这少数人中的一个。他的主要目标是帮助建立类似于国家公园的机构，来保护海洋中最后的原始区域——一个真正伟大的贡献。
●如果答案不是一个确定的Yes，就是一个肯定的No。
●只接受前10%的机会。
●制定一种既有选择性又明确的标准。
●放弃“不错”，等待“最好”。
导读
摆脱无意义的多数
再回想一下本书前言部分谈及的那个关于衣柜的隐喻。到了这个时候，你已经仔细打量了挂在你衣柜里的所有东西，并且把衣服分成了“必须保留的”和“可能应该扔掉的”两堆。但是，你真的打算把那堆“可能应该扔掉的”衣服装进袋子里并送走吗？
换句话说，仅仅确定哪些行为和努力不可能带来个人贡献峰值是不够的，你还得积极地淘汰它们。该部分将告诉你，如何排除那些不重要的，这样你就能为真正重要的事情作出更大的贡献。不仅如此，你还将学到实现上述目标的方法，让你的同事、领导、客户和对手对你尊重有加。
扔掉旧衣服并非易事。毕竟，人们还有点恋恋不舍，也还会担心“假如”过了几年后悔不该扔掉那件带着大大的垫肩和花哨的条纹的上衣，那怎么办。这种感觉是正常的，研究表明，人们对于自己已经有的东西的估价，往往高于它们的实际价值，于是扔掉这些东西就更难。如果你还不舍得抛弃那件比喻中的上衣，就问问这个致命的问题：“如果没有它，我愿意花多少钱去买它？”同理，在人生中，在决定要淘汰哪些事情时，也问一个致命的问题：“如果没有这个机会，我愿意做什么来得到它？”
当然，要找到那条铁律，去拒绝那些出现在你工作和生活中的机会——往往还是非常好的机会，比扔掉衣柜里的旧衣服要困难得多。但是，你必须找到它，因为你要记住，任何时候你没有对不重要的事情说“NO”，就意味着你默认自己对它说了“Yes”。因此，一旦你已经对选项进行了充分探索，你要问自己的问题就不是：“在那些具有竞争性的优先级事情中，我应该选择哪个？”而是要问这个本质性的问题：“我应该拒绝哪个？”这个问题才能揭示你真正应该优先做的事情，才能真正为你的团队打开最好的前行之路，才能显示你真实的意图并帮助你实现个人贡献峰值，不仅仅为你自己的目标，也为你团队的使命。这个问题，能够传递一种罕见而宝贵的明确性，而这种明确性是获得改变职业和生活中游戏规则的突破点所不可或缺的。
CHAPTER 09
CLARIFY
One Decision That Makes a Thousand
要素六
澄清，做一个以一当千的决定
不休不止，向着一个目标前进，这便是成功的秘诀。
——安娜·巴甫洛娃
让我们先来做一个游戏。以下是3家公司的使命陈述。你试试能否为每家公司找到匹配的使命陈述。
你匹配对了吗？如果你觉得一头雾水、不知所措，那么你就和很多人同病相怜。面对千篇一律、毫无辨识度的陈述，大家都觉得这是不可能完成的任务。这类模糊、浮夸的任务陈述，现在依然在某些领域被视为“最佳作法”，但是很多情况下它们并不能像预期的那样奏效，它们无法激起员工清晰的目标意识。
本书的这个部分主要涉及如何排除非精要事务，以便把所有精力投入到最有意义的事情中去。我们要学会排除的第一种非精要事务的类型，就是任何与你的奋斗目标南辕北辙的事情。这听上去很简单，但是要做到这点，你首先必须明确自己的目标是什么——这就是本章要解决的问题。
从“很清楚”到“真的清楚”
与我合作过的经理人，常常说自己公司的目标或战略“很清楚”，似乎这样就够了。然而，任何一个戴眼镜的人，都知道“很清楚”和“真的清楚”之间存在很大的不同。同样的问题也存在于个人的职业规划上。每当我问别人：“未来5年，你真正的职业目标是什么？”令我吃惊的是，直到现在，能回答这个问题的人依然寥寥无几。
要不是因为目标明确总是能够预示人们如何工作，这个问题也就不那么重要了。在同执行团队合作的过程中，我很讶异，如果这个团队仅仅是“有点明确”而不是“真的明确”该干什么，会发生什么。
首先，人的动力会大打折扣。事实证明，如果没有目标，团队的积极性和合作效果都会打折。你可以花大力气通过培训来改善管理者在人际沟通、团队合作和进行360度反馈报告方面的能力，但那是徒劳无功的。如果团队缺乏明确的目标及角色定位，问题就会越来越严重，越来越多。
这不仅仅是我的理论，或者是我在某本商务类书籍中读到过的内容。通过收集500多人在100多个团队中的经历，我发现了一个不争的事实：人们一旦对团队目标及自身角色定位缺乏明确的认识，就会感到困惑不解、压力重重、灰心失意；相反，当他们有较高程度的明确性时，就会积极振作起来。
没有明确的目标，人们往往会在无意义的事情上虚掷光阴，耗费精力。当他们足够明确自己的目标时，就有能力在真正重要的领域实现更大的突破和创新，这种成就甚至连他们自己都不曾认识到。在我的工作中，我发现当团队缺乏明确的目标时，会出现两种典型的模式。
模式1：设计自己的游戏，制定自己的规则
在这种模式中，团队极度热衷于赢得老板的青睐。这种模式的问题在于：当人们不知道游戏最终会变成怎样时，就会迷惘于如何去赢得老板的青睐。结果，他们各自设计自己的游戏，制定自己的规则，竞相争宠。他们不再集中自己的时间和精力来作出更大的贡献，而是机关算尽施展计谋，比如处心积虑把竞争者比下去，妄自尊大，对老板所说的一切随声附和、言听计从。这些行为非但毫无意义，而且还具有破坏性，会产生适得其反的效果。
在个人生活中，我们也在做着类似的事情。一旦我们不清楚人生的目标究竟何在，换句话说，我们对于目标、追求和价值缺乏明确的意识时，就会设计自己的社交游戏。我们浪费时间和精力来力图把别人比下去。我们高估了不重要的东西，比如把豪车美宅、Twitter上的粉丝数量或者自己上传到Facebook上的照片等虚无缥缈的东西看得过重。结果，忽略了真正重要的事情，比如花时间陪伴心爱的人，滋养自己的心灵，关心自己的健康，等等。
模式2：假装一切都好
在这种模式里，缺乏目标的团队变得群龙无首。因为方向不明，人们追求的净是些短期利益，丝毫不顾及自己的行为对于团队整体的长期目标是否有所贡献（或者在某些情况下，是否会产生破坏力）。有时候，这样的行为确实具有良好的动机，有些就个人而言，甚至还具有重要意义。但是，当人们在团队中工作时，多个不同任务产生的分歧和差异，却无益于团队整体目标的达成。这种团队每向前一步，就会后退五步。
与此类似，当一个人参与了太多不同的任务——哪怕是好任务时，也可能导致无法实现最重要的使命。其中的一个原因是，多种行为无法产生合力，因此不能对整体的意义有所增益。比如说，学习5种不同的专业，每一种都很好，但也不能等同于一个学位。同理，在5个不同行业里的5种不同的工作，并不能保证职业的向前发展。方向不明，缺乏目标，什么好就做什么，并不足以实现贡献峰值。正如拉尔夫·瓦尔多·爱默生（Ralph Waldo Emerson）所说：“那败坏了人类和国家的罪恶就在于那种工作，它时不时地为了一个权宜的目的，而偏离了主要轨道。”
相反，如果团队有着真正明确的目标，每个成员了解自己的角色定位，团队的动力就会出现神奇的变化。动力增长，蓄势待发，团队整体的贡献就会日积月累，不断攀高。
那么，如何让团队和个人的努力具有明确的目标呢？方法之一，就是确定精要目标是什么。
精要目标
要了解什么是精要目标，最好的方法也许是先确定什么不是精要目标。我们可以运用一个2×2的矩阵来探究其中的含义。
在左上角象限里，我们可以归入“我们要改变世界”这样的愿景和使命，这种陈述听上去鼓舞人心，但实际上普通得让人留不下任何印象。在左下角象限里，我们可以找到一大串模糊、普通的价值理念，比如“创新”、“领导力”、“团队精神”，都是典型的平淡无奇、千篇一律，丝毫不能引发任何激情。在右下角象限里，我们可以设定一些必须关注的短期季度目标，比如“利润在去年的基础上提升5%”，这些短期策略因为足够具体，就会引起关注，但往往缺乏鼓舞力量。
精要目标，却是既鼓舞人心又明确具体，既充满意义又容易衡量。如果操作正确，一个精要目标是一个可以以一当千的决定。就像你决定自己要当医生，而不是律师一样。一个战略选择可以排除其他所有选项，为你未来5年、10年甚至20年的生活规划路线。一旦重大决定已经做出，所有随之而来的其他决定就能更好地聚焦。
