玛莎·莱恩·福克斯（Martha Lane Fox）受英国首相之命担任英国首位“数字化倡导者”（Digital Champion）9时，获得了机会对这个新角色进行描述。你可以想象玛莎可能会尝试的所有模糊不清、枯燥或者晦涩难懂的解释方法，如同呆伯特连载漫画（Dilbert）一般呼之欲出。
然而，玛莎和她的团队却提出了这样一个精要目标：“到2012年末，保证让每一个英国人都能上网。”多么简洁、具体、鼓舞人心而又易于衡量！它让每个团队成员都确切地知道自己要干的究竟是什么，以便能协调行动和精力，来精简掉其余所有的无关事务。这让每个团队成员，不管资历深浅，都有权推却并表示：“但这个新想法真的有助于实现我们的目标吗？”而且，它也让他们能够更好地赢得合作者的支持，从而大大加速目标实现的进程。纵然他们尚未实现自己的全部抱负，明确目标也让他们得以创造出比其他任何情况下都大得多的贡献。
这就是我们的公司、团队和职业生涯所需要的目标陈述。那么，我们怎样才能制定出一个既具体可行又鼓舞人心，既充满意义又容易衡量的目标陈述呢？
制定精要目标的两大要点
1.重在实质，而不是形式
每当制定目标陈述的时候，不管是为自己的公司、团队，或者是为自己，人们总是念念不忘那些无关痛痒的形式上的细枝末节，比如：“我们应该使用这个词，还是那个词？”于是，套用陈词滥调和时髦词汇就在所难免了，其结果就是我在本章开头时所引用的那些模糊不清、毫无意义的陈述。一个精要的陈述并不需要精雕细琢，它重在实质，而不是形式。问一个更加重要的问题，它将在你未来作出每一个决定时提醒你：“如果我们只能在一件事情上做到出类拔萃，那将会是一件什么事情？”
2.具体的目标才拥有鼓舞人心的力量
这就是说，要实现目标明确，启发鼓舞更加有用。一说到鼓舞和启发，我们常常会想到那些花言巧语和高谈阔论。但是，尽管这些虚华的辞藻的确有些鼓舞人心的作用，但我们需要记住的是，具体的目标不仅能够提振士气，还能提升境界。一个充满力量的精要目标能够鼓舞士气，这在一定程度上是因为它具体得足以回答“我们如何知道自己已经成功了”这个问题。
比尔·米汉教授（Bill Meehan）向我充分阐释了这其中的道理。比尔教授为麦肯锡公司的首席执行官和高管提供战略咨询服务长达30年，现任教于斯坦福商学院，讲授“非营利机构战略管理”课程。我在研究生期间参与了这门课程的学习，当时他给大家布置的作业之一，就是对一些非营利机构的愿景及使命陈述进行评价。
该课程学员们查看了100多个案例，发现其中最浮夸的那些陈述恰恰是最没有启发性和鼓舞性的。例如，其中一个组织的使命是“消灭世界上的饥饿”，但是考虑到这个组织只有5名成员，这个使命就是空话一句。在这一大堆大而无当的理想主义表述丛中，有一个陈述立刻被我们所捕获，并使我们从中大受启发。它的来源略微出人意料：演员/社会企业家布拉德·皮特（Brad Pitt）惊讶于卡特里娜飓风后新奥尔良市重建工作进展之慢，创建了一个名为“让它重新归位”的机构，核心目标是“为居住在下九区的家庭建造150所价廉环保且能抵御暴风雨的房屋”。这个陈述摒弃了浮夸和空洞，目标的明确性使它真实可信，而这种真实性又使它具有鼓舞人心的力量。“我们如何知道自己已经成功了？”答案就在这里。
真正明确，才能真正优秀
精要目标的适用性远远不局限于职位描述或者公司使命陈述，一个真正意义上的精要目标能够指导你获得更明确的目标意识，帮助你绘制生活的路径。例如，南非前总统纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）在长达27年的监禁生活中成长为了一名精要主义者。1962年入狱时，他的一切几乎都被剥夺殆尽：家庭、名誉、骄傲，当然还有自由，均不复存在。他选择用这27年专注于真正重要之事，摒弃其余一切——包括他自己的愤恨在内。他把消除南非的种族歧视当做自己的重要使命，在这个过程中，他创造了一笔留存至今的遗产。
设定一个精要目标并非易事。它需要勇气、卓识和远见，来看清什么样的行为和努力能够提升个人贡献峰值。它需要我们面对尖锐的诘问，作出真正的取舍，并且执行严格的纪律约束，以割舍掉那些极具竞争力却会诱使我们偏离真正目标的重要事务。然而，为精要目标作出这些努力是值得的，因为只有当目标真正明确时，人员、团队和组织才能充分调动起来，并达到真正的优秀。
●“很清楚”不够，“真的清楚”才行。
●精要目标既具体可行，又鼓舞人心；既充满意义，又容易衡量。
●只有目标真正明确，才能达到真正优秀。
CHAPTER 10
DARE
The Power of a Graceful “No”
要素七
勇气，优雅说“不”的力量
勇气，就是在压力下展现优雅。
——欧内斯特·海明威
在合适的时机正确地说“不”能够改变历史的进程。
类似的例子不胜枚举，其中一个便是在深受种族隔离之苦的蒙哥马利市一辆公共巴士上，罗莎·帕克斯（Rosa Parks）沉静而又坚决地拒绝让出座位，这几乎在顷刻之间集结起了推进民权运动的力量。帕克斯回忆说：“当（公共汽车司机）看到我还坐在座位上时，他问我是否准备站起来，我回答说，‘不，我不准备让座’。”
与普通观念不同的是，她勇敢地说“不”，并不是出于特别的自信或一般意义上的个性。实际上，当她被选为全美有色人种进步协会蒙哥马利分会主席秘书时，她解释说：“在那里，我是唯一的女性，他们需要一个秘书，我胆小得没敢说‘不’。”
她在公共汽车上作出的决定，更多的是出于她对自己在此时此刻刻意要做出的选择充满了坚定的信念。当司机命令她离开座位时，她说：“我感到有一种决绝如同冬日晚上的被子一样，盖过了我的全身。”她没有意识到，自己的一个决定会激起一场波及全世界的运动。但是，她知道自己需要的是什么。她知道，即便是在被捕的时候，“这是我最后一次在这样的屈辱中乘车”。为了告别屈辱，哪怕冒着监禁的风险，也在所不惜。是的，于她而言，这就是头等大事。
诚然，我们都希望自己不会面临罗莎·帕克斯那样的处境，但我们依然可以从中获得启发。需要勇气说“不”的时候，想一想罗莎·帕克斯。记住她那种信念的力量，面对社会压力，坚定自己的立场，不向无意义屈服。
你可曾感觉到，自己认为对的和别人迫使你去做的，二者之间剑拔弩张？你可曾感觉到，你内在的信念和外在的行动势不两立？你是否曾违心地答应，仅仅是为了避免冲突和摩擦？你可曾感觉到，在拒绝老板、同事、朋友、邻居或家庭成员的邀请或要求时，自己是多么的恐惧和胆怯，因为你怕他们会失望？如果你的答案是肯定的，那么你并不孤独。带着勇气和优雅来驾驭这样的时刻，是成为精要主义者最重要也是最难掌握的技能之一。
我并不打算专门就勇气写一个章节。但是，随着我对精要主义理解的愈发深入，我更加清楚地认识到了，勇气是排除冗余和无益之事的关键所在。没有勇气，“自律地追求更少”不过是挂在嘴上的空话，是茶余饭后的又一种谈资，其深度不会超过皮肤的厚度。任何人都可以夸夸其谈地说，专注于最要紧的事情是多么重要，而且很多人确实这样说过，但真正敢于这样做的人却寥寥无几。
我说这些并没有带任何批判色彩。害怕说“不”，我们对此有着充足的理由。我们担心自己会失去一个重大的机会。我们害怕破坏现状、制造事端、过河拆桥。一想到会让自己敬重、喜欢的人失望，我们就无法忍受。但这些都不足以让我们成为坏人。这是人性的一部分。然而，尽管拒绝别人是如此艰难，但如果不这样做，我们就会错过重要得多的东西。
有一位叫辛西娅的女士，给我讲述过一个她父亲曾经计划带她夜游旧金山的故事。当时12岁的辛西娅和她父亲对这个计划中的“约会”期盼了好几个月。他俩把整个旅程计划得细致入微：辛西娅将参加父亲最后一个小时的讲座，4点半在会议室后面集合，在所有人都涌上来和他说话之前快速离开。他们将搭上一辆有轨电车去唐人街，吃他们最喜欢的中国菜，买一个纪念品，在那里欣赏一会儿风景，然后像她父亲喜欢说的那样去“看一场电影”。接下来，他们将坐出租车回酒店，跳入泳池快速地游会儿泳（她父亲在泳池关闭后偷偷潜入的水平堪称一绝），从客房服务那里点一份淋着热浓糖浆的圣代，看一场午夜秀。他们把所有细节讨论了一遍又一遍。那种期待本身也是整个经历的一个组成部分。
一切都像计划的那样进展着，直到他父亲正要离开会议中心的时候，偶然遇见了一个老同事兼商业伙伴。他们两人已经数年未见，辛西娅看到了他们那么热情地拥抱对方。那位朋友说：“看到你正在和我们的公司合作，我真是太高兴了。当我和洛伊斯得知此事时，我们觉得这简直就是完美。我们想邀请你，当然还有辛西娅，去渔人码头好好享受一顿海鲜晚餐。”辛西娅的父亲回答说：“鲍勃，看到你真是太高兴了。去渔人码头吃晚餐太棒了！”
辛西娅却垂头丧气，灰心不已。她朝思暮想的观光游览和冰激凌圣代转眼就泡汤了。还有，她不喜欢吃海鲜，她都能想象得到整夜听着大人们之间不停说话会是多么无聊。但是，他父亲紧接着又说：“但是今晚不行。辛西娅和我有一个特别的约会计划，不是吗？”他朝辛西娅使了个眼色，并拉起她的手，然后一起出了门，去继续那个难忘的旧金山之夜。
无巧不成书，辛西娅的父亲就是管理思想家史蒂芬·柯维（Stephen R.Covey），就在辛西娅给我讲这个故事的前几个星期，他刚刚离世。因此，在回忆起那个旧金山之夜的时候，辛西娅感情深挚。他那个简单的决定“使得他和我永远骨肉相连，因为我知道对于他来说，最重要的就是我”！她这样说道。
作为同时代中最受欢迎、读者最多的商业思想家之一，史蒂芬·柯维是一名精要主义者。这不仅仅是由于他经常性地向全世界重要领导人和国家元首传授精要主义原则——比如“头等大事就是要把头等大事当做头等大事”，他自己也是身体力行，亲身实践。而在那个时刻，当他把与女儿共度欢乐时光当做头等大事的时候，他留下的快乐回忆直到他死后还是令他女儿久久难以忘怀。从某种角度来看，他作出那样的决定似乎平淡无奇。但很多人若处在他当时的位置上时，可能会接受朋友的邀请，因为他们担心拒绝会显得鲁莽无礼和不知好歹，或者会错失一个与老朋友共享晚餐的良机。那么，为何在当下，大胆选择重要的事情，放弃不重要的事情，是如此的艰难？
一个简单的答案就是，我们分不清什么才是重要的事情。当事情发生时，我们变得毫无防御能力。而与之相反的是，当我们对什么是要事确定无疑时，我们就如同拥有了一个力场，保护自己免受来自四面八方的非精要事务的侵袭。
罗莎·帕克斯拥有深刻而清晰的道德感，这给了她非同寻常的坚定信念。史蒂芬·柯维拥有明确的期盼，这让他和自己心爱的女儿共度了难忘的快乐之夜。几乎在每一种境遇下，对何事重要的确定性都能为我们补给力量，来对非精要事务说“不”。
因为说“不”，所以高效
在当下选择重要之事为何如此艰难，这其中的第二个原因其实再简单不过，无非就是我们内心对社交尴尬畏首畏尾。实际上，作为人，我们都对与同类交往乐此不疲。毕竟，几千年前，当人类过着以采集、狩猎为主的群居生活时，就依赖于同别人的联结。然而，我们对群体对我们期望的服从，心理学家称之为规范性从众，虽然如今这种服从已经不再是生死攸关之事，但那种渴求却始终深深地根植于我们的头脑中。这就是为什么，不管是一个老朋友邀请你去吃饭，或是你的老板让你负责一项重要的、备受瞩目的项目，抑或是一个邻居拜托你帮忙参加家长会的糕点义卖活动时，哪怕是一个拒绝的念头都会给人带来身体上不舒服的感觉。我们觉得内疚，我们不想让别人失望，我们害怕破坏关系。但是，这些情绪会让明确性变得混乱不堪，会分散人的注意力，导致人们认识不到事实就是要么拒绝，然后遗憾几分钟；要么答应，换来几天、几周、几个月，甚至几年的后悔。
要摆脱这样的困境，唯一的出路就是学会说“不”，坚定地，决绝地，却很优雅地说“不”。因为一旦我们这样做，就会发现自己对打击别人和惹怒别人的担心其实是被夸大的，而且还会发现人们实际上会更加尊重我们。自从成为精要主义者以来，我发现人们普遍都尊重和羡慕那些有着坚定信念勇于说“不”的人。
彼得·德鲁克是我眼中的现代管理学之父，他就是一位精通优雅拒绝这门艺术的大师。以研究“心流”著称的匈牙利教授米哈里·希斯赞特米哈伊，曾为了写作《创造力：心流与创新心理学》（Creativity：Flow and The Psychology of Discovery and Invention）10采访过一批创新达人。德鲁克的回答引起了米哈里的浓厚兴趣，因此他进行了逐字引用：“您2月14日的来信让我深感荣幸并受宠若惊，因为多年来我一直钦佩您和您的工作，并从中受益匪浅。但是，亲爱的希斯赞特米哈伊教授，我恐怕会让您失望了。我可能无法回答您的问题。您说我是富有创造力的人，但我不知道这意味着什么……我只不过是坚持埋头苦干而已……我希望您不会认为我很冒失或者无礼，如果我说生产力（我相信生产力，却不相信创造力）的秘密之一就是准备一个很大的废纸篓来装所有像您发来的那种邀请函——根据我的经验，生产力是不做任何帮助别人的工作，而是把自己全部的时间花在上帝安排我们去做的事情上，并且把它做好。”
作为一个精要主义者，彼得·德鲁克深信“因为说不，所以高效”。
非精要主义者凡事都答应，是因为感觉到了那种社交尴尬和压力。他们常常为了追求取悦别人之后那种兴冲冲的感觉而自动说“Yes”，根本不假思索。但是，精要主义者知道，在这种兴冲冲的感觉过去之后，随即而来的就是懊悔的折磨。他们知道，如果这样做，自己很快就会感觉到受了欺负，因而愤恨不满——对别人，也对自己。最后，他们会清醒地认识到自己将面临一种不愉快的现实：为了应许新的承诺，自己现在不得不牺牲更重要的东西。当然，关键不在于对所有要求都全盘拒绝，而是在于拒绝不重要的事情，以便应承真正重要的事情。对一切说“不”，频繁地说，优雅地说，只有千真万确的要事除外。
优雅说“不”的六大原则
我们怎样才能学会优雅地说“不”呢？下面就是一些基本的原则和具体的方案，教你怎样来优雅地说“不”。
1.把决定和关系分开来
当别人让我们去做什么的时候，我们往往会把这个要求和自己同他们的关系搅和在一起。有时候，它们看上去是如此的相互关联，以至于让我们忘记了拒绝这个要求并不等同于否定这个人。只有当人们把决定和关系分开来的时候，才能做出一个明确的决定，然后另行找到勇气和同情来传达它。
2.优雅地说“不”并不代表必须使用“No”
精要主义者更多地选择“不”，而不是说“不”。可能在某个时候，说“不”最优雅的方式就是直言不讳地说“不”。但是，“您能想到我，真让我受宠若惊，但我恐怕爱莫能助”，或者是“我非常愿意，可是我已经力不从心了”，这样清楚并且礼貌地拒绝别人、却不使用“不”字的方法很多很多。在本章的后面部分，你将找到更多例子，帮助你优雅地说“不”。
3.关注权衡取舍
在答应的时候，对自己将要牺牲什么考虑得越多，拒绝就会变得越容易。不能清晰地认识到机会成本——也就是我们所放弃的东西的价值，那么我们就很容易跌进非精要主义的陷阱，自欺欺人地告诉自己我们可以搞定一切。其实，我们不能。一个优雅的“不”，来自于对权衡取舍一清二楚却又不会言明的算计。
4.自我提醒，每个人都是推销员
这并不是说你必须对别人疑心重重。我也不是要暗示大家，说人是不值得信任的。我只是说，每个人都在贩售一些东西——一种想法，一种观点，一种主张，来换取你的时间。清楚地知道被贩售的是什么，有助于我们更加谨慎地决定是否去购买它。
5.说“不”需要用人气换尊重
说“不”通常会在短时间内对关系产生影响。归根到底，当有人提出要求，却没有得到满足时，他或她的第一反应很可能就是烦恼、失望，甚至气愤。不利之处是一看便知的，而潜在的有利之处却不那么显而易见：当最开始时的烦恼或失望、气愤渐渐褪去时，尊重便会显露出来。一旦我们有效地推回别人的请求，就等于告诉他们，我们的时间是非常宝贵的。这便是行家里手和初出茅庐者之间的分水岭。
在这方面，一个恰当的例子就是平面设计师保罗·兰德（Paul Rand）有勇气对史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）说“不”。当时乔布斯正在为NeXT公司物色一个商标，他让曾为IBM、UPS、安然公司（Enron Corporation）、西屋电气公司（Westinghouse Electric Corporation）、美国广播公司（American Broadcasting Corporation, ABC）设计过商标的兰德提供一些设计方案。但是，兰德并不想提供“一些方案”。他只想作出一种设计。于是，他便说：“不，我只为你提供解决问题的方案，而且你得给我支付报酬。当然，你没有必要一定采用这种方案。如果你需要多种方案，那就另请高明吧。但是，我将会拿出我最好的设计方案来。用或者不用，都由你来决定。”结果毫无意外，兰德解决了问题，设计出了乔布斯想要的“宝石”标志，但是这个事件中真正值得关注的是兰德的“推脱”在乔布斯身上所起的作用。在后来谈及兰德时，乔布斯这样说道：“他全面透彻地考虑了客户和像他那样的专家之间的所有正式关系，从这个意义上说，他是我所合作过的人当中，最具专业水准的行家之一。”兰德拒绝乔布斯时，无疑是冒着风险的。他用短期内的人气损失换来了长期的尊重，这是物有所值的。
精要主义者接受自己不能始终都让所有人喜欢的现实。诚然，怀着敬意，合情合理并且优雅地说“不”，会在短期内带来社交成本。但是，精要人生的题中之义，就是认识到从长远来看，受人尊重比被人喜欢重要得多。
6.一个明确的“不”比一个模糊的“是”更优雅
任何一个曾处于表态接收端的人都知道，相较于不答复，或是用一些诸如“我将努力解决问题”或明知自己不行却还说“我可能行”这样不作许诺的回答来蓄意误导别人，清楚地说“我不干”就有价值多了。模棱两可不等于优雅，延迟说那个最终还是要说的“不”，只会让它更难说出口——它会引起对方更深的怨恨。
有效说“不”的八种方法
请记住，精要主义者并不是偶尔才说“不”。这是他们的常备技巧之一。经常性地、优雅地说“不”，那么，面对别人的要求时，你就有各式各样的回应方法。以下八种应对方法，你可以放入自己的说“不”技巧大全中。
1.尴尬的停顿
不要因为害怕尴尬的沉默而束手束脚，主动拥抱它。把它当做工具。当你面对要求的时候（很显然这只在面对面时有用），停顿一会儿。先数到三，然后再作出自己的判断。或者，如果你更勇敢一些的话，就等着别人来填补空白。
2.委婉地说“不”或“不，但是”
我最近收到一封电子邮件邀请我去喝咖啡。我答复说：“我目前正忙于写书。但是，我想一写完书就和您聚一聚。请告诉我，在夏季快要结束的时候是否方便聚会。”电子邮件也是练习说“不，但是”的好办法，因为它能给你机会，来反复斟酌修改用词，使你尽可能优雅地说出那个“不”字。而且，很多人发现，电子邮件的空间距离能减轻人们对尴尬的担忧。
3.“我需要先看一下日程表，然后再答复您。”
我认识一个领导人，她觉得自己整天的时间都被别人操纵了。她是一个典型的非精要主义者，虽然聪明能干，但却不会说“不”，结果很快就成了一个“万事帮”类型的人。人们常来找她，问她：“你能不能帮我完成X项目？”为了当一个好公民，她答应了。但是，这些五花八门的工作事项很快就让她感到不堪重负。后来，她学会了用一种新的措辞来答复请求：“我需要先看一下日程表，然后再答复您。”这才让她的境况得到了改观。这种措辞让她有时间先停顿一下，好好想一想，最后答复别人：很遗憾，我无法提供帮助。这种措辞也让她能够重新获得对自己决定的控制权，而不是别人一提出要求，就仓促答应。
4.使用电子邮件的回复功能
当收件人外出或者不在办公室的时候，发件人会很自然地希望获得邮件自动回复。实际上，这是接受度最高的一种说“不”的方式。使用这种自动回复的人，没有说他们不想回复你的电子邮件，而是说在这一段时间里，他们无法答复你。那么，为什么仅仅在节假日时才用这种功能呢？在我写这本书的时候，我就设定了主题为“处于修行模式中”的电子邮件自动回复。这封回复邮件这样写道：“亲爱的朋友，我目前正在写一本新书，这极大地占用了我的时间。很遗憾，我无法以我喜欢的方式来回复你。我为此深表歉意。——格雷戈。”你猜结果怎么样？大家似乎适应了我暂时的不存在，也不介意我不回应的行为。
5.“好的。那么我要取消的是什么？”
在很多人看来，对单位的高层领导说“不”，这几乎是无法想象的，甚至是可笑的。然而，如果说“YES”，会导致你无法集中精力完成自己的工作，那么此时，说“不”也是你的职责所在。在这种情况下，说“不”不仅是合情合理的，也是至关重要的。为达到这个目的，一种有效的方法是提醒你的上级，如果你答应做这件事，那么你将无法做其他事，就让他们来解决这个取舍问题吧。
比如，经理来找你，问你能不能做X事项，你可以答复说：“好的，我很乐意优先完成这项工作。但是，为了集中精力在这个新项目上，我应该把哪些项目先放一放？”或者就说：“我很想把这个工作做好，但是考虑到我还有其他的任务，如果我再承担这一项，我将无法把工作做得好到令自己满意。”
我认识一位领导，他的一名下属就是这样答复他的。他一点儿也不想干扰这位工作高效、做事有条理的员工，于是他收回了这项并不太重要的任务，派给了一个做事不那么有条理的员工！
6.带着幽默感说“不”
最近有一位朋友邀请我一起参加一项马拉松训练。我的回答很简单：“没门儿！”他笑了笑说：“啊，你可真是言出必行呀。”由此可见，精要主义者这个名声多么有用！
7.“欢迎你X。我愿意Y。”
比如，“欢迎你用我的车。我愿意保证你一定能拿到钥匙。”这样一说，也委婉表达了“我不能开车带你”的意思。你要说的是你不想做什么，但你用来表达这个意图的语言却是你愿意做什么。这是一个特别好的方法，用以驾驭一个你愿意稍稍支持一下但又不能全力以赴的请求。
我非常喜欢这种结构的答复，因为它同时表达了对他人以及对你自己的选择能力的尊重。它让双方都注意到了自己可以做些什么选择。
8.“这个我做不了，但是X可能对此感兴趣。”
很多人都倾向于认为自己的帮助具有无可比拟的价值，但是人们在提出要求的时候，通常并不在乎帮助他们的究竟是不是我们，只要有人帮忙就行。
安·泰勒及洛夫特女装零售公司（Ann Taylor and LOFT）的首席执行官凯·克里尔（Kay Krill）过去常常对拒绝社交邀请感到头疼。结果，她最后还是参加了很多毫无兴趣的社交活动。很多办公室聚会，她发现自己一到那儿就后悔不该来。
后来有一天，她的一位良师益友告诉她，应该把那些无关紧要的人和事驱逐出自己的生活，这样就可以把所有的精力投入到真正于己有益的事情上去。这个建议让她重获新生。现在，她已经很善于挑选取舍了。熟能生巧，礼貌地拒绝别人于她来说已是易如反掌。凯解释说：“说‘不’对我来说一点都不难，因为我知道什么对我是重要的。我唯一希望的是，我要是能早点学会拒绝就好了。”
说“不”本身就是一种领导能力，而不仅仅是一种外在的技能。对于任何一种能力，我们起初都是经验不足。对于说“不”，我们也是新手。然后，我们学会了一些基本技巧，会出错，并从中学习，然后发展更多技能，并不断实践。不久，我们拥有了一个本领大全供自己使用，最后我们就掌握了一门社交艺术。我们可以优雅、体面地处理几乎来自所有人的所有请求。海德思哲国际咨询公司（Heidrick&Struggles）首席执行官汤姆·弗里尔（Tom Friel）曾对我说：“我们需要学会慢点说‘好’，快点说‘不’。”
●把决定和关系分开。
●优雅地说“不”并不代表必须使用“No”。
●关注权衡取舍。
●自我提醒，每个人都是销售员。
●说“不”是用人气换尊重。
●一个明确的“不”比一个模糊的“是”更优雅。
CHAPTER 11
UNCOMMIT
Win Big by Cutting Your Losses
要素八
放弃，止损就是最大的赢
人生中一半的麻烦源于答应得太快，拒绝得太慢。
——乔希·比林斯
不管如何评估，协和式超音速喷射客机都是航空工程的一大惊人创举。坐这种客机，从伦敦飞到纽约只要2小时52分钟59秒，比传统飞机的飞行时间短了一半，这使其成为世界上飞行速度最快的客机。
然而，令人遗憾的是，这种飞机在财务上却出奇地失败。当然，商业上失败的伟大思想、创新和产品比比皆是。但是，这个失败的独特之处在于，它持续亏损长达40余年。每当它超出预算的时候，英法两国政府就会砸入更多的资金。他们这样做，并不是不知道这些不断追加的投资收回的希望微乎其微，前期的投入就更是打水漂了。由于飞机上座位有限，预定很少，生产成本又高，因此即使是采用最夸张的估算方法，这个项目也是无利可图的。的确，当英国内阁文件按照国家档案30年后可供公众查阅的规则公之于众的时候，人们得知，当时英国政府的部长们早就知道这项投资“经济前景黯淡”。
为什么在这么长的时间里，这些有头脑、有才干的英法政府官员要一再投资这项一看便知的亏本买卖。原因之一就是常见的“沉没成本”这种心理现象。
沉没成本，该忽略就忽略
沉没成本指的是，由于已经投入其中的成本无法收回，而对某项已知的亏本生意继续投入时间、金钱或精力的倾向。毫无疑问，这很容易导致一种恶性循环：投入越多，就越想破釜沉舟坚持到底，直到投资获得回报。在某事上投入得越多，要从中抽离就越困难。
研发和制造这种协和式超音速喷射客机的沉没成本约10亿美元。英法两国政府在其中砸的钱越多，就越是欲罢不能。个人也同样很容易为沉没成本所俘虏。这就解释了，为什么我们能够忍受一场难看的电影而不中途退场，是因为我们已经为电影票花了钱。房子装修似乎永不见完工，但我们却总是不断地往里面投钱，大概也是出于同样的原因。也正是受制于沉没成本，哪怕公交车或地铁迟迟不来，我们也会一直等着，而不去叫一辆出租车；明知一段关系有害无益，我们也会精心维护，哪怕自己的努力只会让情况更糟。诸如此类的例子俯拾即是。比如亨利·格瑞伯汉姆（Henry Gribbohm），他最近把自己毕生的全部积蓄，共计2600美元，都花在了一场狂欢节游戏上，结果却只赢得了一个大号香蕉娃娃。他花得越多，就越是铁了心要赢回来。亨利说：“‘我一定要把钱赢回来’的这个念头让人欲罢不能，但结果却适得其反。”随着对这个毫无意义的活动投入越来越多，他越无法从中脱身。
你是否也曾在无意义的事情上不断投入时间和努力，而不是斩仓止损？你是否也曾在成功无望的投资上越砸越多，而不是收手脱身？你是否也曾在没有前途的道路上一条道走到黑，因为不想承认从一开始就选错了方向？尽管已经深陷想补偿损失反而损失更多的怪圈，非精要主义者却依然不愿迷途知返，冲破藩篱，挣脱陷阱。而精要主义者却有勇气和自信承认自己的错误并脱身抽离，忽略已经沉没的成本。
沉没成本实在是太普遍，但它不是唯一需要我们小心提防的非精要主义陷阱。以下是另外几种常见的陷阱及相应贴士，帮助你礼貌、优雅地并以最少的代价解救自己。
六个常见陷阱与六条应对策略
陷阱1，禀赋效应
主人翁意识效力非凡。就像一句谚语所说的那样，世上从来就没有人会洗租赁的车！这是禀赋效应（The Endowment Effect）在作祟，也就是当一个人没有某件物品时，他就倾向于低估这件物品的价值，而当他一旦拥有该物品，就会倾向于高估它的价值。
在一项证实禀赋效应作用力的研究中，诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）及其同事做了一项实验。他们把被试随机分成两组，并只给第一组每人发放了一个咖啡杯。然后问第一组人，这个咖啡杯他们想要卖多少钱。问第二组人，他们愿意花多少钱来买这个杯子。结果，“拥有”杯子的人表示低于5.25美元不卖，而没有杯子的人只愿花2.25～2.75美元来买这个杯子。换句话说，仅仅是因为拥有的缘故，就让这些杯子的主人们高估了杯子的价值，并且更加不愿舍弃它们。
在你的生活中，我相信你一定可以想到这样的东西，一旦你想要放弃它们的时候，它们就会显得更加有价值。想象一下，一本闲置在书架上多年未翻的书，一个仍未开封的厨房用具，或者一件从米尔德里德姨妈（Aunt Mildred）那里买的但从未穿过的运动衫。不管它们是否对你有用或者让你高兴过，它们属于你这个事实，都会让你觉得它们比不属于你的时候更有价值。
遗憾的是，对于不重要的事情以及不重要的物品，我们都有这样的偏见。如果自己是团队主管，一项毫无进展的工作项目就会显得格外要紧。如果自己是募捐活动的召集人，那么不参加志愿糕点售卖活动就会难上加难。当我们感到自己是某项活动的“主人”时，就倍加欲罢不能。但是，这里有一个有用的小窍门。
对策1，假装你还不曾拥有它
汤姆·斯塔佛德（Tom Stafford）描述了一种简单的克服禀赋效应的方法。不要问：“这件物品我估值多少？”而是问：“如果手头没有，我愿意花多少钱来得到它？”对于机会和义务，也应该采取同样的方法。不要问：“如果错过了这个机会，我会有怎样的感受？”而是要问：“如果我没有这个机会，我愿意花多大的代价去得到它？”同样，我们也可以问：“如果我不是已经参与了这个项目，我愿意费多大的劲儿来参与其中？”
陷阱2，对浪费的恐惧
俄亥俄州立大学心理学教授霍尔·亚克斯（Hal Arkes）在研究决策过程中的判断力问题时，有个难题让他困惑不已。为什么成年人比小孩更容易受到沉没成本的影响？他认为，这其中的原因是成年人终身都受控于“不要浪费”这条规则，因此当我们成年时，我们已经能训练有素地避免出现浪费，甚至对自己也是一样。“放弃一个你已在其中投入许多的项目，会让你感到一切都浪费了，而我们都被教导过浪费是应该避免的。”亚克斯说道。
为了说明这点，他向一群参与者演示了以下这个情境：假定你已经花了100美元买了一张去密歇根的周末滑雪旅游票。几个星期后，你又花50美元买了一张去威斯康星州的周末滑雪旅游票。你认为自己会更喜欢威斯康星州的那场滑雪旅游。当你把新买的威斯康星州滑雪票放入钱包时，发现这两张滑雪票都是同一个周末的。去卖掉或退掉其中任何一张都已经太晚了。你必须选定用哪张。亚克斯问大家：“你们将去哪里滑雪旅游？”超过一半的参与者都表示，他们愿意选择票价更贵的那场，尽管他们并不那么喜欢它。他们为此给出的理由是，使用那张便宜的票，会比使用那张贵的票，浪费更多的钱。很自然，人们不想放弃在一个错误的选择上已经浪费的东西，但一旦我们真的这样做了，就注定要浪费更多。
对策2，承认失败，让成功开始
我记得有一位友人，他从来都不会停下车去问路，因为他从不愿承认自己已经迷路了。我们总是浪费时间和精力开着车一圈圈地来回绕，却哪儿都到不了——一个典型的非精要行为。
只有当我们承认自己犯了错，才能让这个错误留在过去。而如果我们总是一味地否认错误，就会始终漫无目的地原地打转，无法取得任何进展。承认错误，没有什么可羞耻的，因为我们真正承认的，是自己现在比过去更聪明了。
陷阱3，强己所难
在电影《窈窕淑男》（Toutsie）中，达斯汀·霍夫曼（Dustin Hoffman）扮演了一个拼命找工作的男演员。电影以一连串滑稽可笑的试镜失败开始。在其中一次试镜中，男主人公被告知“你太年轻了”。而在下一次试镜时，又被告知“我们要找的是一个年轻一点的人”。然后，再下一次就是“你的身高不符合要求”，他答道：“我可以更高。”但导演却回答说：“不，我们在找一个矮一些的人。”因为迫切想要得到这个角色，霍夫曼扮演的那个演员解释说：“我不这么高也是可以的，看见了吗，我是垫了增高鞋垫了。我可以变矮。”但是导演同样也很坚持：“这我知道，但我们要找的不是你这样的。”这个准演员还是不泄气，他再次回击说：“我可以变得不同。”在这个故事中，值得关注之处在于我们常常像霍夫曼所扮演的那个角色一样，太过努力地去追求不属于自己的东西。不管是在个人的生活中，还是在职场生涯里，人们都很容易去强己所难，强行匹配。那么，出路何在？
对策3，寻求中性的第二意见
每当我们因非要强行促成并不合适的事情而精神不安时，找一个参谋通常会有用处。由于事不关己，我们怎么选择都不会影响到他，于是他就可以让我们不再费力不讨好地去做一些根本无法做成的事情。
我曾经为了强行完成一个根本完不成的项目，浪费了好几个月的精力。回想起这件事，我发现投入越多，情况越糟。但是非理性的反应却是追加投入。我自认为我是可以搞定的！我不愿接受自己一直在浪费精力这个现实。最后，我向一个朋友倾诉了自己的挫败。他对这个项目不带任何感情色彩，没有沉没成本的负担，可以从不同的角度来评估我的决定。听完我的叙述后，他说：“你又不是和这个项目结婚了。”这句简简单单的话解放了我，让我停止了对这个项目没完没了的投资。
陷阱4，现状偏见
仅仅是由于自己一直在做某事而继续做下去，这种倾向有时被称作“现状偏见”（Status Quo Bias）。我曾工作过的一家公司，使用着一套在我看来早就严重过时的员工评价系统，我很想知道它究竟已经用了多久了。当我在公司里查找这个系统的发明者时，发现就连公司资深的人力资源总监也不知道这套系统的来历。更令人震惊的是，这位总监在公司工作的10年里，居然没人问过她有关系统的问题。仅仅因为他们早已存在，就听之任之、盲目接受，不再费心费力地询问质疑，这实在是太容易了。
对于这样的现状偏见，我们可以从会计学中借鉴一种治疗方法。
对策4，运用零基预算法
通常，会计在进行预算分配的时候，会以上一年度的预算作为下一年度预算规划的基底。但是，零基预算法（Zero-Based Budgeting）却是以零为基底的预算方法。换句话说，预算提议中每一个项目支出的必要性都必须从零开始证明。这样做尽管比较费力，但是好处很多：它能根据实际需要而不是历史经验，对资源进行有效的分配，能够发现夸大其词的预算需求，引发对过时操作的关注，鼓励人们进一步明确目标并提升支出与项目的契合度。
我们在工作中也可以运用零基预算法。不必以现有的任务为基础来进行自己的时间预算，而是要假定一切都难以预料，先前所有的承诺都已不复存在。然后，从零开始，问问自己愿意给今天加上什么任务。对于一切事情，不管是财务问题，还是你所负责的项目，甚至是你身处其中的各种关系，都可以这样操作。时间、精力和资源每使用一次，都必须重新证明使用的必要性。如果它不复适用，那就彻底消除。
陷阱5，随意承诺
有些人的时间被一些软性承诺塞得满满当当，这些都是他们不知在什么地方见到什么人时，因为随便发发评论或随意交谈了几句而不经意间答应下来的。你知道我所指的就是那种——你和邻居聊起了她在家长会的工作，和同事谈到了她现在负责的一个新项目，或者和朋友说起了一家他很想去尝尝的新餐馆，而还没等你完全反应过来，你就已经做了某种许诺。
对策5，先停顿，再说话
这听起来似乎是显而易见的事情，但是在答应一件事之前先停顿5秒，能大大降低做出后悔承诺的可能性。先别让“这听起来很棒，我很愿意”这样的话脱口而出，而是问问自己：“这事儿重要吗？”如果你已经随随便便做出了一个让自己后悔不已的承诺，想一个好办法抽身而退吧。道个歉并且告诉对方，当时你作出这个承诺的时候，没有充分认识到它会带来什么。
陷阱6，害怕错过
本章已经提供了充分的例证，告诉大家绝大多数人天生就非常厌恶损失。因此，脱离现行轨道的障碍之一就是害怕自己会错过好东西。
对策6，逆向试行，战胜害怕
近年来，“原型法”理念（Prototyping）在商界很流行。构建一种原型或者大尺度模型，可以让公司试运行一种理念或产品，而不用预先进行大规模投资。同样的理念可以被反向运用，以一种相对而言低风险的方法排除不重要的东西，领英的董事丹尼尔·夏皮罗（Daniel Shapero）称这种方法为“逆向试行”（Reverse Pilot）。
