在逆向试行中，你可以检验取消一项尝试或活动是否会产生负面效应。例如，我合作的一位领导者在公司里担任了一个新的高管职务，他接手了其前任费了很大力气实施的一项工作：每周为其他领导者写一份大篇幅、非常直观的涉及多个主题的报告。这极大地消耗了他团队的精力。他假设这个报告并未给公司带来太多价值。为了检验这个假设是否正确，他进行了一次逆向试行。他停止了报告的发布，等着看会出现什么样的反应。他发现，没有人对这个报告流露出想念的意思，几星期以后，甚至都没人提起这个报告。结果，他得出结论：此报告对公司并无重要意义，可以取消。
在我们的社交生活中，也可以进行类似的逆向试行。你是不是经常会对顾客、同事、朋友或者家庭成员做些承诺，你总是觉得这些能给他们带来重要影响，但实际上他们可能根本没有注意到？悄悄地取消或者至少把一个活动缩减几天或几周，你大概就能评估出它是否真的重要或者是否真的没人在乎。
就算用上了这些技巧，“不履行承诺”还是比从一开始就不承诺要难。要对已经承诺的事或人说“不”，是会让人深感愧疚，但我们也得直面它，没有人愿意违背自己说过的话。不过，学会这样做，以自己的勇气、专注和自律赢得尊重，是成为精要主义者的关键所在。
●小心禀赋效应，假装你还不曾拥有。
●克服对浪费的恐惧，承认失败，让成功开始。
●不要强己所难，寻求中性的第二意见。
●小心现状偏见，运用零基预算法。
●不要随意承诺，先停顿，再说话。
●不要害怕错过，逆向试行，战胜害怕。
CHAPTER 12
EDIT
The Invisible Art
要素九
编辑，看不见的艺术
我在一块大理石中看到了一位天使，我不停地雕刻，直到将它释放。
——米开朗基罗
每年奥斯卡金像奖的重头戏是“最佳影片奖”。在颁奖典礼播出的前几周，媒体就对此奖项的归属进行预测，大多数观众还会熬夜观看此奖的颁发。而那天晚上还有一个没有被大肆炒作的奖项：最佳剪辑奖。看看现实情况吧：当最佳剪辑奖宣布的时候，大多数观众会转换频道，或者跑到厨房再满满地装上一大碗爆米花儿。然而大多数人不知道的是，其实这两个奖项是高度相关的：自1981年以来，每一部获得最佳影片奖的影片无一不是最起码获得了最佳剪辑奖的提名。实际上，在获得最佳剪辑奖提名的影片中，有大约2/3的影片最后都获得了最佳影片奖。
在奥斯卡金像奖的历史中，最受尊敬的（如果不是最著名的）电影剪辑师是迈克尔·卡恩（Michael Kahn），获得8次提名——超过了这个行业中的任何人，并3次获奖。虽然他的名字不是家喻户晓，但他剪辑的电影却是。经他剪辑的著名影片有《拯救大兵瑞恩》《夺宝奇兵》《辛德勒的名单》《林肯》。在37年时间里，他剪辑了几乎所有史蒂文·斯皮尔伯格（Steven Spielberg）的电影，成为斯皮尔伯格电影工作中不可或缺的帮手。然而，卡恩的名字却鲜有人知。因此，电影剪辑有时候被认为是“看不见的艺术”。
很明显，剪辑就是严格淘汰那些无意义的、不重要的或者不相关的内容，它是一种精要工艺。那么，优秀剪辑师是怎么炼成的？当美国电影艺术与科学学院（The Academy of Motion Picture Arts and Sciences）的电影剪辑行会成员坐下来挑选最佳剪辑提名者时，正如马克·哈里斯（Mark Harris）描写的那样，他们“非常努力地不去看那些他们应该去看的”。也就是说，一个优秀的电影剪辑师会让人很难不去看重要内容，因为他已经淘汰了除了绝对必须存在的元素之外的一切东西。
在本书第5章里，我们把探索过程比作成为新闻记者，它需要提问、倾听和联系要点，以便将有意义的少数和无意义的多数加以区别。因此，在精要主义者养成过程的下一个阶段，淘汰这些无意义的事务，就意味着要充当自己人生和领导力的剪辑师。
杰克·多西（Jack Dorsey）是Twitter和移动支付公司Square的联合创始人兼首席执行官。他有着一种较为罕见的精要管理方法。在我最近参加过的一次晚宴上，他发言说，首席执行官就好比是公司的首席编辑。还有一次，他在斯坦福大学更深入地解释了这个问题：“关于编辑，我的意思是可做之事千千万万，但是重要之事只有一二。各种各样的想法……来自工程师、支持者、设计师的各类信息如潮水般不断涌来，该做之事多得泛滥……作为一名编辑，我不断地吸收这些输入的信息，决定哪一点或是哪一交汇部分，是值得去做的。”
删减冗余，删减冗余
编辑的工作并不仅仅是说“不”，这连三岁小孩儿都会。编辑也不仅仅只是淘汰，实际上，编辑还以某种方式增加补充。我是说，一个优秀的编辑通过深思熟虑的删减，为思想、环境、情节和人物增添生命活力。
与此类似，在生活中，训练有素的编辑工作可以提升你的贡献水平。它能让你变得更加专注，为真正重要的事情投入能量精力。它能给最有意义的关系和行为以更大的空间来繁荣生长。
编辑，能让执行变得不费力气，因为它扫清了一切容易导致分心的、不必要的和棘手的事情。或者，就像一位图书编辑说得那样：“我的工作是让读者的生活变得尽可能轻松自如，帮助他们尽可能清晰地理解最重要的信息和道理，这就是我的目标。”
当然，编辑也需要进行权衡取舍。一名编辑不会试图安排每一个章节，每一个情节转变，每一个细节，而是会问：“这个章节、情节转变或者细节，能让故事更出色吗？”而作者，不管是电影、图书还是新闻作品的作者，都很容易过分专注于某种观念或者作品主体，特别是那种呕心沥血之作。要删除作品中的几个段落、几页纸，甚至几个章节，简直如同割肉般疼痛难忍，因为它们最初是用了几个星期、几个月，甚至可能是好几年才写成的。但是，这种训练有素的删除却对这门手艺非常重要。你必须像史蒂芬·金（Stephen King）说的那样：“删减冗余，删减冗余，哪怕这会让你这个以自我为中心的小文人心碎，删减冗余。”
当然，编辑一部电影，或一本书，或任何其他的创意作品，并不等同于编辑自己的人生。在生活中，我们不能奢望重新聆听刚刚进行的那次交谈，或再参加一次刚刚主持过的会议，或再做一遍刚刚做过的一个报告。然而，编辑工作所固有的四条简单原则，可以用来把无意义之事逐出我们的生活。
编辑自己人生的四条原则
1.删减，自律地抛弃那些好选项
显而易见的事情是，编辑必须把容易让读者犯晕并且遮蔽信息和故事的内容删除掉。编辑精良的电影和图书都是赏心悦目并且便于理解的，这都是有据可查的。
当我们作出决策的时候，决定删减选项是可怕的，但事实是，这正是决策过程的精华所在。实际上，“decision”一词的拉丁词根“cis”或者“cid”，字面意思即为“切”或“杀”。
在“scissors”（剪刀）、“homicide”（杀人犯）、或者“fratricide”（杀害兄弟者）这些词中，也有这个词根。既然归根结底，选项更少能让决定“更加赏心悦目”，我们就必须严格自律地抛弃那些不错的，甚至非常好但却成为障碍的选项。诚然，要下决心删除好东西是痛苦的。但是，当我们意识到自己赢得的每一个额外时刻都能用于更好的事情之上时，那么最终每一次删减都会带来快乐——也许不是那么立竿见影，但终能实现。这也许解释了为什么史蒂芬·金会写“写作是人做的，编辑是神做的”。
2.精缩，用有意义的活动取代无意义的活动
想必很多人都容易有这样的想法：“我必须道歉，如果我有更多时间的话，我就会写一封更短的信。”的确，少做可能更难，不论是在艺术创作中，还是在人生中，都是如此。每一个词，每一个场景，每一个活动都必须更有价值。为了让每一个词都有价值，编辑必须无情。你能不能只用一个句子，而不是两个，就把意思说清楚？现在用两个词的地方能不能只用一个词？艾伦·威廉姆斯（Alan D.Williams）在《编辑是什么？》（What Is an Editor）一文中指出，“编辑要问作者两个问题：你所说的正是你想说的吗？你的表达是不是尽可能地清晰、简洁？”精缩，意味着尽可能清晰而简洁地表达。
同样，在生活中，精缩让我们事半功倍，以一当十。比如，当格拉汉姆·希尔（Graham Hill）搬进位于纽约的40平方米的寓所时，他想知道自己可以把物品精简到什么程度。最终结果是一种被他称为“小珠宝盒”的设计。这个盒子很管用，因为每一件家具都是多功能的。例如，画左边的墙是一个大大的投影屏幕，可以用来看电影，其中还藏着两张客床，当有客人来住宿时可以拉出来用。右边的墙折向下，越过长沙发，就是一张双人床。每一件家具都具有双重或者三重功能，换句话说，所有物品都在为公寓生活作出更大的贡献。这种设计如此具有新意，因此希尔把它变成了一个企业，专注于让小空间发挥大功用的艺术。他还给它起了一个恰当的名字：LifeEdited.com（编辑后的生活）。
但必须明确的是，精缩并不代表要马上做更多，而是意味着要少浪费。它指的是，用更少的词表达同样的思想，用更小的空间获得同样的功用，或者用更少的努力取得同样的成就。要在生活中运用精缩原则，我们必须改变行为与意义之间的比率，淘汰许多无意义的活动，并用特别有意义的那一个来取代它们。比如，我合作过的一家公司里有一名员工（他在公司地位足够稳固，毫无失业之忧）经常不参加其他人都参加的每周例会，只是问下别人会上讲了什么。这样，他就把一个2小时的会议精缩成了10分钟，把节省下来的其余时间用于完成重要工作。
3.纠正，反观核心，调整方向
编辑的工作不仅包括删减和精缩，还包括纠正错误，也许只是一个微小的改动，比如纠正一个语法错误，但也可能是一个复杂问题，比如匡正论证中的各种谬误。要做好纠错工作，编辑必须对自己正在加工的这个作品的核心主旨了如指掌。迈克尔·卡恩解释说，他并不总是按斯皮尔伯格说的去做，而是按他自己认为斯皮尔伯格真正想要的去做。因为理解了最核心的意图，迈克尔·卡恩所做的纠正工作，甚至连斯皮尔伯格本人都不能用言语表达出来。
同理，在我们自己的职业生涯或个人生活中，我们可以经常性地反观自己的核心目标来调整航向。正如我们在本书第9章中讨论过的那样，具有一个支配一切的精要目标，能帮助我们进行自我审视，审视自己的活动和行为是否与自己的目标相符相配。如果行为有误，我们就要编辑修正。
4.少量编辑，知道在什么时候谨慎克制
这似乎有点违反常理，但最好的编辑并不认为需要改动一切。他们知道，有些情况下，必须让某些特定的内容保留原样，这是对编辑判断力的最佳运用。这也从另一种途径体现了编辑是一门看不见的艺术。最好的外科医生不是开刀最多的那个，同样，最好的编辑常常是对作品改动最少的，最谨慎克制的那一个。
成为自己人生的编辑，也必须知道什么时候应该谨慎克制。方法之一，就是编辑自己要插手干预的那种倾向。比如，当我们被拉进一个电子邮件话题时，要克制住常常会有的那种第一个回复全部的冲动。参加会议时，克制住想插话的冲动。我们可以等待，观察，看看情况怎么变化。少做，不但是一种效力强大的精要策略，而且也是一种非常有用的编辑策略。
非精要主义者将编辑工作视为一种分散独立的任务，只在事务繁重、令人难以应付时才不得已而为之。但是拖延太久才去编辑，会让我们迫不得已地作出一些不是自己选择的重大舍弃。相反，持续性地编辑自己的时间和行动，能让我们一路上都可以作出一些更小但却是深思熟虑的调整和改变。要成为精要主义者，就要让删减、精缩和纠正成为我们日常工作的天然组成部分，要让编辑成为生活的自然节奏。
●删减，自律地抛弃那些好选项。
●精缩，用有意义的活动取代无意义的活动。
●纠正，反观核心，调整方向。
●少量编辑，知道在什么时候谨慎克制。
CHAPTER 13
LIMIT
The Freedom of Setting Boundaries
要素十
边界，设定界限会带来自由
“不”，是一个完整的句子。
——安妮·拉莫特
金永是韩国一家科技公司的员工，她发现自己的婚礼筹备正好与董事会会议的准备工作撞车，这个会议将在她大喜之日的前三周召开。金永的经理李孝利吩咐她把董事会会议上的报告所需的脚本和幻灯片都准备好。金永连着好几天每天都工作15个小时，很快完成了工作，这样就可以把董事会会议的准备时间用于筹备婚礼了。看到她提前完成了工作，她的经理很吃惊，也很高兴。金永现在有连续5天的时间可以全心投入自己的婚礼筹备活动。
可是后来，金永的经理紧急要求她在董事会会议之前完成一项额外的项目。在一起工作的几年时间里，金永从来没有跟李孝利说过“不”字，哪怕她说出的“Yes”会让她短时间内陷入一片混乱之中（这样的事情经常发生）。到目前为止，金永已经花了不知道多少时间，也不知道做出了多少牺牲，来执行每一个要求和任务，并利索、完整地交付了工作。然而这一次，她毫不犹豫地对她的主管说“不”。她没有道歉，也没有为自己的答复过多地辩护。她只是简单地说：“这次的婚假我已经计划好了，并为之努力工作，我理应享有它……我没有过错。”
不可思议的事情发生了。团队中的其他所有人都说了“不”，经理李孝利只好自己完成这个任务。一开始，李孝利很生气。她花了整整一周才完成这个任务，因此很不高兴。但是，费劲地干了好几天后，她发现自己工作中存在各种各样的毛病。她很快就意识到，如果要使自己的管理更高效，她必须停下来整顿局面，让团队中的每一个成员明确期望、责任和结果。最后，她很感激金永让她看到了自己工作方式上的失误。通过设定界线，金永不仅使经理看到了团队动力中的不健康状态，同时也为改变创造了空间，她的所作所为为她赢得了持久的感激和尊重。
模糊的界限与被侵蚀的生活
界线的丧失是非精要时代的典型特征。当然，一方面，技术已经完全模糊了工作和家庭之间的界线。现在，对于别人期望我们能够干活而言，已经不存在任何界线。我最近让一个行政助理给我提供与客户的会面时间，其中还包括了星期六早上。尽管那个会面并没有那么紧迫，安排在周六也没人认为有何不寻常之处。但是我很好奇，星期六已经成为新的星期五了吗？然而，大多数人没有意识到的是，问题不仅在于界线已经模糊了，还在于工作的界线已经恶意地侵蚀了家庭生活的领地。很难想象，大多数公司的领导者，如果看到员工周一上午带着孩子来上班会感到很舒服。可是如果看到员工周六或周日来办公室为一个项目加班，他们似乎不会有任何异样的感觉。
克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商学院教授，著有《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）一书。11他也曾被人要求做出这样的牺牲。当时，他正就职于一家管理咨询公司，一个合作伙伴过来要求他周六加班赶一个项目。克莱顿简要地答复说：“哦，对不起。我已经承诺过了，每个周六都要陪伴我的妻子和孩子。”
对方很不高兴，气冲冲地离开了，但是后来他又回来告诉克莱顿：“克莱，我已经同团队里的每一个人都谈过了，他们都答应了星期天来加班。所以我希望你也能来。”克莱顿叹了口气，然后说道：“感谢你这样做。但是礼拜天也不行。我的礼拜天已经给了上帝，因此我不能来加班。”这个合作伙伴之前就已经很懊丧了，现在更是心灰意冷。
克莱顿并未因为坚持立场而丢了饭碗，而且，尽管在当时他的选择并不受待见，但最终他因此赢得了尊重。界线发挥了效用。
克莱顿回忆说：“这件事给我上了重要的一课。如果我当时破例一次，那么我大概已经破例好多次了。”界线就如同沙堡的围墙一般，一旦倒下，其余就会瞬间崩塌。
我不否认，设定界线绝非易事。仅仅因为金永和克莱顿从中受益，并不足以说明界线永远都会起作用。金永可能会失去工作机会。克莱顿不愿意在周末加班，这可能会限制他的职业发展。界线的确会索要高昂的代价。
然而，不推脱的代价更高——你会失去选择人生头等大事的能力。对于金永和克莱顿来说，在职场中赢得尊重和拥有陪伴上帝及家人的时间是最重要的，因此他们慎重地并且战略性地将这些事列为头等大事。归根到底，如果你不设定界线，界线就无从谈起。或者更糟，界线是有，但它们顺从默认设置或者由他人说了算，而不是由你自己主动设计。
非精要主义者总觉得界线就是约束和限制，是自己超级高产的人生道路上的拦路虎。对于非精要主义者来说，设定界线无异于自证懦弱。他们认为，如果自己足够强大，界限就毫无必要。他们能够应付一切，搞定一切。但是由于没有限制，他们最终被拉扯得细若游丝，搞定一切终成幻影。
而与之相反，精要主义者视界线为一种授权。他们承认，界线保护了他们的时间，使之免受劫持，界线也让他们摆脱了对有利于实现他人目标而非自身目标之事说“不”的负担。他们知道，清晰的界线能让他们积极主动地淘汰各种要求和累赘之事，以免自己精力分散，无法专注于真正重要之事。
免受他人事务烦扰的四个方法
当然，设定界线的挑战远远超出了职场范围。在个人生活中，的确有些人在要求我们牺牲时间的时候，毫无界线意识。你是否也经常感觉到自己的周末被别人的事情所劫持？在你的生活中，是否也有这样的人，丝毫觉察不到他/她正在越过别人的界线？
在我们的生活中都会有这样一些人，和他们维护关系要比跟其他人费劲。这些人总是把他们自己的问题当成我们的问题。他们让我们偏离自己的目标，他们只关心自己的日程事项。如果我们听之任之，那么他们就会榨取我们的时间和精力，来为他们的重要事务而非我们自己的核心事务效力，这样我们就无法实现自己的目标。
因此，我们该如何从金永和克莱顿·克里斯坦森身上吸取经验，设定界线，让它们保护我们免受他人事务的烦扰呢？下面有几个方法供你参考。
1.别人的问题不是你的问题
我不是说我们不应该帮助别人。我们当然应该为别人提供服务，关爱他们，使他们的生活有所改变。但是，如果别人把他们的问题变成我们的问题，那么我们就不是在帮他们，而是在纵容他们。一旦替他们承接了问题，我们所做得一切就变成了剥夺他们解决问题的能力。
作家亨利·克劳德（Henry Cloud）在《界线》（Boundaries）一书中讲了一个故事，说的就是这种情况。有一次，一对父母过来看他，希望他能“治好”他们那位25岁的儿子。他就问：“为什么孩子没有一起来？”这对父母说：“他不觉得自己有问题。”在听了他们的讲述之后，克劳德得出结论，这结论让这对父母很吃惊：“我觉得你们的儿子是对的。他没有问题……有问题的是你们……你们付钱，你们焦急，你们担心，你们计划，你们费尽心力让他继续这样下去。那么，他就没有问题了，因为你们已经从他那里把问题接过去了。”
然后，克劳德给他们打了个比方。想象一个邻居，他从来不给他家的草坪浇水，但是只要你打开你的洒水器，水就洒到了他家的草坪上。你的草地渐渐变黄并行将枯死，但是邻居看了看他家的青青绿草，暗自思忖：“我家的院子不错呀。”于是，所有的人都是输家：你的努力白费了，邻居也从没有养成给草地洒水的习惯。怎么解决？正如克劳德说的：“你必须筑起篱笆，让他的问题离开你的院子，待在它们该待的地方。”
在职场中，有人总想使用你的洒水器来给他们自己的草浇水。也许是老板让你为他的一个宠物项目效力；也许是一个同事让你为一个她自己都无暇修善的报告、讲演或计划贡献智慧；也许是一个同事在走廊上拦住你，喋喋不休地跟你说话，而你正要去参加一个重要的会议，有一个要紧的电话要打，或者桌上还堆着重要的工作。
不管是谁想要榨取你的时间和精力，来为他自己的目的服务，唯一的解决办法就是筑起篱笆。不是在他们提出要求的时候，而是必须提前筑起篱笆，清楚地划分出哪些是超越了界线的，以便将浪费时间和侵犯界线之事阻挡在关隘之外。不要忘了，迫使这些人自己解决自己的问题，不仅于你有利，也于他们有益。
2.没有界线，就没有自由
有一个关于一所学校的故事，巧妙地阐述了这个道理。这所学校临近一条繁华的道路。最开始的时候，孩子们只能在操场上一小片划出来的区域里玩耍，这片区域临近一幢住宅楼，大人们可以在那里看着孩子们。但是后来，有人围着操场筑起了一道围墙。现在孩子们可以在操场上的任何一个地方玩耍了。他们的自由，实际上比之前增加了一倍还多。
同样，如果我们不在自己的生活中设定界线，那么就只能被囚于别人替我们设定的限制之中。相反，如果我们有了清楚的界线，我们就能自由地从整个领域中进行选择，或者从我们精心选择的要去探索开发的全部选项范围中进行挑选。
3.找到自己的坏事者
当我让领导者们确定自己的界线时，他们几乎都做不到。他们知道自己是有一些界线的，但就是不能用语言表达出来。一个简单的事实是：如果你不能和自己、和别人说清楚这些界限，那么你期待别人能够尊重或者找到你的界限，恐怕是不现实的。
想想那个频繁把你从精要道路上拉出去的人，列一个坏事者清单——这个人提出的各种要求和行为，你都拒绝，除非它们正好和你自己的优先要事或者事项安排有交叉重叠之处。
找到你的坏事者的另一种快速测试方法就是，每一次你感到别人的要求冒犯了你或欺骗了你，你都要记下来。你无需通过某种极端的方法就能注意到它。即使是一个令你不快的小小“刺痛”（我觉得这种描述有助于形容你的界线所受到的那种微小侵犯），不管是来自于一个你不想得到的邀请，还是一个不请自来的“机会”，抑或是一种帮个小忙的请求，都是你发现自己隐藏的界线的线索。
4.制定社会契约
我曾与一位同事搭档工作，他处理项目的方法与我截然相反。因此，有人预测我们之间会闹得不可开交。然而，我们的工作关系却十分融洽。这是为什么呢？因为从合作一开始，我就郑重其事地亮出了自己的优先事项，说明了在项目存续期间哪些额外的工作我乐意做，哪些不乐意做。“让我们说好我们想得到什么，”我开门见山说道，“以下这些事情对我来说很重要……”而且，我让他也这样做。
这样，我们就完成了一个“社会契约”，这与本章开篇故事中金永和她老板定的那个可不一样。就双方真正要着力实现的目标提前达成共识，互相了解对方的界线，这让我们避免了浪费彼此的时间，不去给对方提出徒增烦恼的要求，也不去分散对方的注意力，使其无法专注于要紧之事。结果，我们都在这个项目上实现了个人贡献峰值，而且尽管也有意见不同，但在整个工作过程中，我们相处得十分融洽。
通过不断练习，你会发现，设定界线会变得越来越容易。
●不要把别人的问题，变成你的问题。
●设定界限，才会拥有自由。
●找到自己的坏事者。
●制定社会契约。
导读
让有意义的少数做起来毫不费力
关于执行，有两种思考方法。
非精要主义者通常会用蛮力执行，而精要主义者却通过淘汰无意义之事来节省时间，设计一套体系，让执行变得毫不费力。
在本书前言部分中，我们谈到人生就好比一个塞得过满的衣柜，精要主义者会将它整理得井然有序。我们谈到，如果想让自己的衣柜保持整洁，就需要进行一种常规性的整理。就需要一个很大的袋子，来装要淘汰的东西，而需要留下来的东西只有很小很小的一堆。你必须知道弃物存放地和当地旧货商店的营业时间，你还要预先安排好去那里的时间。
也就是说，一旦确定了哪些行为和努力要在人生中加以保留，你就必须设立一套体系来执行。不能等到衣柜满得要被撑破时，才去用超人般的努力来清理。你必须有一套体系，这样保持衣柜整洁不过是例行公事，毫不费力。
做容易做的事是人的天性。在本书这个部分，你将学会如何让正确的事情——重要的事情，执行起来尽可能轻松自如，顺利无阻。
CHAPTER 14
BUFFER
The Unfair Advantage
要素十一
缓冲，充足准备带来优势
给我6个小时砍倒一棵树，我会先花4个小时来磨快斧子。
——亚伯拉罕·林肯
在《圣经》中有一个关于约瑟夫的故事，是他把埃及从一场长达7年之久的可怕饥荒中拯救了出来。埃及法老做了一个梦，他自己无法解释，于是就让手下那些最聪明的智囊们给他好好解释一番。但他们也无能为力，幸好有人想起了关在狱中的约瑟夫善于解梦，于是约瑟夫便被召去帮法老解梦。
法老梦见自己驻足于一条河边，看见7头肥壮的母牛从河里上来，在岸边吃草。随后，又有7头干瘦的母牛从河里上来，它们吃掉了第一次上来的那7头肥壮的母牛。对此，约瑟夫解释说，这个梦意味着埃及将迎来7个丰收年，但之后会遭受7个荒年。因此，他建议法老委派一个“谨慎且智慧”之人将7个丰年中每一年的收成保留1/5，积蓄起来以备荒年之需。法老同意了这个提议并委任约瑟夫为地位仅次于他的高官，掌管埃及事务。约瑟夫成功地推行了他的计划，当7个饥荒年到来之时，埃及和周边地区的所有人，包括约瑟夫一大家族的人都幸免于难。故事虽简单，但其中包含了一个很有用的经验，精要主义者们运用它来使执行变得毫不费力。
我们生活的世界无法预知，这是确定的现实。像饥荒这样的极端事件自不待说，意料之外的事情更是比比皆是。谁能知道交通状况是畅通无阻还是拥堵不堪？谁能预知自己要搭乘的航班将会晚点或是被取消？谁能料到自己明天会否在光滑的路面上滑倒摔伤手腕？同理，在公司里，我们无法预先知道供应商会迟到，同事会出错，或者客户会在最后一刻变卦等。无法预料却是我们唯一可以预料的（确定无疑）。既然如此，我们要么坐等这样的时刻到来然后对此作出反应；要么提前准备，设置缓冲，未雨绸缪。
“缓冲”字面上的解释是用以避免两物接触以免相互伤害的事物。例如，在受保护区域的外缘设立的缓冲区，就是辟出一块区域作为额外空间，将保护区和任何可能侵入其中的潜在威胁隔离开来。
有一次，我试图向我的孩子解释缓冲的概念。当时，我们一起坐在车里，我试着用游戏的方法来解释它的意思。我让他们想象一下，我们要一口气开5公里直奔目的地，中途一次都不停。孩子们立刻感受到了挑战重重。我们无法预测前方会遭遇什么，周边会发生什么，不知道绿灯会亮多久，前面的车辆会不会突然转弯或者紧急刹车。要避免发生碰撞，唯一的方法就是与前车保持距离。这个车距就是缓冲。如果别的车突然移动，这个缓冲就让我们有时间作出反应和调整，从而避免猛然停止或发动引发摩擦。
同样，在工作和生活中只要留一个缓冲，我们就可以减少执行必要任务时的阻力。
在和孩子们玩汽车“游戏”时，他们注意到了当我因为说说笑笑而一心两用时，就会把保留缓冲区这回事抛到脑后，而与前车靠得太近。这样一来，我就不得不在最后一刻做出一些“不自然”的举动，比如突然转向或猛踩刹车来调整距离。在生活中，如果不重视和保留缓冲，那么同样的事情也会发生。我们忙忙碌碌，无法凝神聚力，不知不觉任务期限到了，该做重要报告了——不管我们在其中额外花了多少时间；结果，却只能被迫无奈在最后一刻“转向”或者“紧急刹车”。化学知识让我们懂得气体会扩散并充满其所在的整个空间，同样，我们都体会到了项目和任务也是扩散型的，哪怕我们尽了最大努力，它们也会用完所有分配到的时间。
想想这样的事情在你参加过的报告、会议和研讨会中是多么频繁。你是不是经常发现有人要在很短的时间内讲完很多张幻灯片？你参加过的会议里是不是有好多都让你感到主讲人突然中断了一个有意思的谈话，因为他必须把准备好的所有内容都讲完？这样的情形我见过太多了，它甚至俨然成为了一种默认模式。因此，当我与一位有着不同理念的主讲人一起工作时，真的有一种挣脱牢笼的感觉。他当时正在策划一场为时4个小时的研讨会。通常，会议的最后10分钟被用于提问和评论，但他却建议留出整整一个小时。对此，他的解释是：“我喜欢留出充足的时间，以防意外。”最开始时，他的意见没有被采纳，因为大家觉得这太没有必要了，并要求他按惯例讲。果不其然，讲课超出了预定的时间，这位主讲人只好仓促讲完剩余的内容。于是，后来的课程就按照他的意见调整为留出一个小时进行提问和评论。这下事情就进展得如他所愿了，因为这一次他设置了缓冲。现在，课程可以按时结束，主讲人可以专心讲课而不用紧赶慢赶了。
我认识一位母亲，她在准备与家人度假的过程中学到了相似的道理。以前，当他们要度假的时候，她总是直到临行前一晚才打包。这样一来，她就难免会熬夜，泄气，睡眠不足，甚至需要通宵达旦才能完成，而且还容易缺这少那，导致出发延迟，甚至必须通过匆忙赶路来弥补。但是这一次，这位母亲提前一周就开始打包。头一天晚上，她确认车上装满了东西，这样次日早上她只要把孩子们叫醒，招呼所有人上车就大功告成了。这个办法非常有效。他们晚上美美地睡了一觉，第二天早早就出发上路，东西都带齐了，就算遇上堵车也不用着急，因为他们已经为此留出了富余的时间。结果，他们不仅按时到达，而且享受了一个快乐的假期，没有遇上一点磕磕绊绊的情况。
基于最佳情况，考虑最坏可能
非精要主义者往往基于最佳情况来考虑问题。对于这样的人，我们并不陌生（我们中间的大多数人，包括我自己在内，都曾是这样的人），他们会习惯性地低估一件事情所需的时间：“这只要5分钟就行”，或者“周五前我就能完成这项工作”，或者“一年足以完成我的巨作”。可是，这些事情却难免需要更多的时间，不是有这样那样的意外情况发生，就是任务比预想的更复杂，或是从一开始就过于乐观地估计了形势。一旦出现这样的情况，他们就只好疲于应付，自食其果。要么通宵熬夜加班加点；要么偷工减料走捷径，只交个半成品，或者更糟——根本就干不了；要么就干脆把烂摊子甩给其他同事。不管用哪种方法来对付，他们都无法以自己的最高水准来执行任务。
精要主义者的做法就迥然不同。他们高瞻远瞩，他们规划安排，他们筹备应急，他们预料意外，他们为无法预知之事置备缓冲，以便意外情况不可避免地发生时，自己能有回转腾挪的余地。
非精要主义者若得到一笔意外之财，往往会消耗挥霍，而不是为穷日子积蓄储备。这种情况在有些国家找到石油后采取的行动中可见一斑。1980年，英国发现了北海油田，政府税收突发横财，10年之内收入高达1660亿英镑（合2500亿美元）之多。围绕这笔横财该怎么花，人们进行了激烈的争论。然而，不管怎么争论，这笔钱到底还是花了。英国政府没有为意想不到的灾害（比如，事后才知一场大萧条正在逼近）设立基金，而是把这些钱另作他用。
与此不同的是，精要主义者倾向于未雨绸缪，以便有备无患。挪威也曾从石油税收中获利巨大，但不同于英国所为，挪威政府把这笔巨额收益中的大部分投资于一项基金。现在，这项基金的价值已经增长到了7200亿美元之巨，是全球最大的主权财富基金，能为将来未知的情势提供缓冲。
现如今，人们的生活节奏越来越快，快得就像以160公里时速行驶在距离前车仅2.5厘米之遥的马路上。倘若前车作出意想不到的举动，哪怕是最最微小的，比如减一点点速，或者转一个极小的弯，都会造成严重的追尾，因此，不能有一丝一毫的闪失，而这样导致的结果就是，事情执行起来变得压力重重，令人沮丧万分。
设置缓冲区的三个窍门
下面是一些小窍门，告诉你如何通过设置缓冲来使工作步入正轨，保持头脑理智清醒。
1.作完善的准备
我在斯坦福大学读研究生时，发现完善的准备是取得高分的关键。每次一拿到课程大纲，我就会复印几份，和整个学期的校历粘在一起。在还未开始上课前，我就知道了有哪些重要的研究课题，并立马开始动手准备。这样的准备减轻了整个学期的压力，因为知道自己有充足的时间来完成所有作业，就算工作量突然增加，或者家里有点儿急事而不得不缺几次课，或者有其他意外情况出现，也无甚大碍。
罗尔德·阿蒙森（Roald Amundsen）和罗伯特·法尔肯·斯科特（Robert Falcon Scott）二人比赛看谁能成为现代人类史上到达南极点的第一人的故事，显示了做最全面、最充分的准备是多么重要。两个人目标相同，但做法却迥异。阿蒙森为所有容易出错的环节做好了一切准备，但斯科特却对一切抱乐观的态度。斯科特为这次探险只带了一支温度计，所以当那支温度计打破时，他忍不住怒气冲天，而阿蒙森带了4只温度计上路。斯科特为他的17人团队储备了1吨食物，而阿蒙森准备的食物是他的3倍之多。斯科特把返程的补给物资贮藏在一个地方，上面只插了一面旗子作为标记，这意味着如果他哪怕有一丁点儿偏离线路，他的团队就可能找不到补给了。与他形成鲜明对照的是，阿蒙森做了20个标记，相距数公里远，以确保其团队一定能够看到。罗尔德·阿蒙森为这次行程做了煞费苦心的准备，并且查阅了大量资料，但罗伯特·法尔肯·斯科特的准备工作却少得可怜。
阿蒙森在制订计划时全面考虑了挫折和缓冲，但斯科特却只期盼理想的状况。当斯科特的队员们疲惫不堪、饥寒交迫之时，阿蒙森的队伍却很顺利地行进着。最后，阿蒙森成功地抵达了南极点，而斯科特和他的队友们却惨死于途中。
完善准备的重要性同样也显现在商业活动中。实际上，这个例子已被吉姆·柯林斯和莫滕·汉森（Morten Hansen）用来说明为何有的公司能在极端困难的情况下逆风飞扬，而其他公司却不能。这两位作者从20400家公司里筛选出7家，他们发现那些最成功的公司在预测未来方面并不比那些不那么成功的公司高明多少。相反，它们承认自己无法预测意外情况，因此事先做好了更充分的准备。
2.比预计时间多留50%
我认识一个人，她总以为自己到商店只要5分钟就行，因为她有一回真的只用5分钟就到了那里。但实际上，没有10～15分钟根本就不够。这件事本身没什么大不了的，但不幸的是，她对于生活中的绝大多数事情都是这么估计的。结果，迟到便成了家常便饭。更糟糕的是，她总是处于压力之下，这让她感到内疚不已。在这样一种循环之中生活久了，她甚至都意识不到自己正处于一种常态化的压力之下。这种状况还影响了她的健康。然而，她依旧固执己见，认为只要5分钟就能到达商店，只要半小时就能完成电话会议，一星期就能写完重要报告，或者任何其他事情她都可以完成——这些她的确偶尔可以做到。但是这让她和她周围的人付出了很大代价。其实她只需要准备一些缓冲，就可以把那些仓促完成的事情做得更好。
你是否也曾低估过完成任务所需的时间？如果是，那么你就和很多人同病相怜了。这种现象被称作“规划谬误”（Planning Fallacy）。这一术语由丹尼尔·卡尼曼于1979年提出，它指的是人们倾向于低估任务完成所需的时间，即便是在以前已经承担过相同任务的情况下也是如此。在一项研究中，37名学生被问到他们认为自己需要多长时间才能完成毕业论文。当这些学生被要求在“一切尽可能顺利”的前提下估计论文完成时间时，他们的平均估算值是27.4天。而当他们被问到如果“一切情况糟得不能再糟”，那么完成论文需要多长时间时，他们的平均估算值是48.6天。最后，这些学生实际完成毕业论文的时间平均为55.5天，只有30%的学生在他们估算的时间里完成了任务。令人不解的是，人们一方面承认自己有低估的倾向，但与此同时又总是相信自己当前所作的估计是准确的。
在关于人们为何会低估任务完成时间的诸多解释中，我认为“社会压力说”是最有意思的一种。一项研究发现，如果人们以匿名的方式估计任务完成所需的时间，那么他们就不会对规划谬误感到愧疚。这意味着，通常我们实际上知道自己无法在给定的期限里完成任务，但是我们不愿意向别人承认。
不管原因如何，结果都无外乎当我们做到时往往已经晚于自己预先所说的时间：开会迟到，工作迟交，账单迟结，等等。这样，本来可以顺利完成的任务，执行起来却变得阻力重重，令人沮丧不已。
要避免出现这样的情况，方法很简单，只需在我们估算的任务或项目完成所需的时间上加50%的缓冲量即可（如果觉得50%的缓冲量太过奢侈，那就想想实际完成时间比预计时间多50%的情况是多么常见吧）。如果你为一个电话会议留了一小时的时间，那么就再额外增加30分钟吧。如果你估计带儿子去参加足球训练需要10分钟，那么就在练习开始前15分钟离开家吧。这样做不仅有助于缓解担心自己会迟到时感受到的压力（想象一下，如果我们时间充裕，那么堵车时就大可不必着急心慌），而且如果发现任务比预想的完成得更快、更轻松（不过对于绝大多数人来说这种事情发生的概率很小），那么这多出来的时间就让人感觉像是得了一笔奖金一样。
