3.做好情景规划
沃顿商学院风险管理和决策流程中心（The Risk Management and Decision Processes Center at Wharton）主任艾万·米歇尔-克嘉（Erwann Michel-Kerjan）提出，每一个人，上至国家元首，都应该建立风险管理策略。比如，他曾与世界银行合作寻找世界上抗冲击能力最弱的国家，结果发现在85个国家里排名第58位的摩洛哥建立了应对风险领域的行动计划。
在与一些国家政府合作建立风险管理策略的过程中，艾万建议他们从5个问题开始：
①我们面临的风险是什么，在哪里？
②哪类财产和群体将暴露于风险之中，暴露程度有多大？
③它们有多易受风险攻击？
④这些风险将给个人、企业和政府预算造成何种财务负担？
⑤如何做最优投资以降低风险并增强经济、社会应变能力？
我们也可以将上述5个问题运用到我们自己建立缓冲的尝试中。想好自己要在工作和家庭中完成的最重要的任务是什么，然后问下面这5个问题：
①在这个任务中你面临的风险是什么？
②最糟糕的情形是什么样的？
③它将产生什么样的社会影响？
④它将在财务方面造成什么样的影响？
⑤怎样做最优投资以降低风险并增强财务和社会应变能力？
你对关键性的第5个问题的回答将会引导你去建立缓冲，来保护自己免受未知事件的影响——或许是增加20%的项目预算，或许是找一名公关人员来应对可能出现的负面报道，或许是召开一次董事会会议应付股东期望。
我们永远无法预测所有情形和所有可能性，并做好万全准备，未来实在是太难预测。精要主义者对于这样的现实不是采取回避的态度，而是通过建立缓冲来减少意外事件带来的摩擦。
●作完善的准备。
●比预计时间多留50%。
●做好情景规划。
CHAPTER 15
SUBTRACT
Bring Forth More by Removing Obstacles
要素十二
扫除，锁定你的“最慢行进者”
为学日益，为道日损。
——老子
在商业小说《目标》（The Goal）中，三个月内要把小工厂扭亏为盈的任务压得主人公艾利克斯·罗格（Alex Rogo）喘不过气来。刚开始的时候，他看不到一丝可能性。后来，一位教授指导他说，只要他能找到这家工厂的“瓶颈”在哪儿，就能在短时间内创造不可思议的进步。所谓的瓶颈，他知道就是那些阻碍整个体系运转前进的障碍。教授告诉他，就算他对厂里其他各个方面都做出改进，只要不能破除这些瓶颈，工厂就很难有实质性的起色。
在努力弄清楚这些话的含义的时候，他和他的儿子及一帮朋友进行了一次徒步旅行。作为童子军领袖，他负责在太阳下山之前，把所有男孩子都带到营地。但是，所有参加过这种旅行的人都知道，让一群小男孩都以同样的速度行进并不掉队，这实际上是很难的。艾利克斯很快就碰上了一个问题：有些童子军走得很快，而另一些却走得很慢。特别是一个叫赫比的小男孩，走得最慢。结果，走在队伍最前面的男孩和落伍的赫比之间，距离相差好几公里。
为了解决这个问题，起初艾利克斯用的办法是让走在前面的那些人停下来，等等落后的人。这办法让队伍在短时间内聚了起来，但是一旦又开始前行，同样的差距就再次形成。
因此，艾利克斯决定换一种方法。他把赫比放在这组人的前面，把其他孩子按速度进行排列：从最慢到最快。虽然，把走得最快的人放在队伍的最后面是违反常理的做法，但是这么做能让这群人开始以整齐划一的队列行进。每个男孩都可以跟上自己前面的那个男孩。这种方法的好处在于，他马上可以看到整个队伍的情况，男孩子们可以安全、同时到达营地。不利之处在于，这个队伍现在是以赫比的速度在前进，因此他们将会晚到。那么，艾利克斯该怎么办呢？
他找到的对策是，想尽一切办法为赫比减负。因为走得最慢的小孩恰恰在队伍的最前面，如果赫比每小时都能走快一米，整个队伍就能以同样的增速更快地到达营地。
这个发现对艾利克斯来说意义重大。赫比的任何一点加速，哪怕极其微小，也会对整个队伍的行进速度产生立竿见影的效果。因此，他把赫比背包里的东西（他随身带的多余的食物和用品）都拿了出来，并分给了队里的其他人。这种方法马上奏效，队伍行进速度立刻加快。他们最后提前到达了营地。
仿佛从中顿悟，艾利克斯明白了如何运用这种方法来让自己的工厂扭亏为盈。他不再费力地去改进厂里的一切状况，而是找出其中的“赫比”：工厂运行程序中较之其他部分更慢的那个部分。为了找到这个“赫比”，他找出了材料堆积最多的那台机器，并想方设法提高它的效率。这还反过来促进了倒数第二个“最慢行进者”提高效率。依此类推，整个工厂的生产效率都得到了提高。
谁是你的“赫比”
你工作或生活中“最慢的行进者”是什么？阻碍你取得重要成就的障碍是什么？通过系统定位并移除这个“掣肘”，你将大大减小阻碍你执行重要事务的摩擦力。
但是它并不能随随便便实现。仅仅是漫无目的地找到一些需要改进之处，最多只能实现一些无关紧要的、短期的改善，最差的结果，还可能是让你在不重要事务上耗费时间和精力。但是，如果你真的想提升系统整体的运行效果，不管这个系统是生产程序，部门工作流程，或是日常生活中的常规性事务，你都需要找出这个“最慢行进者”。
非精要主义者在执行的时候，总是被动应战，率性而为。因为，他们总是在遭遇危机后才被动反应，而不是提前预测危机，所以就不得不采取应急之计——相当于把手指插进堤坝的漏洞，幻想整个大坝不会坍塌。由于擅长使用锤子，非精要主义者认为一切都是钉子。这样，他们用的力气越来越大，但结果却导致了更大的阻力和更多的挫折。的确，有些情况下，你给人的压力越大，他或她的反抗力也就越大。
精要主义者不会默认权宜之计。显而易见的和眼前的障碍不是他们的目标，他们关心的是那些延缓前进步伐的阻力。他们会问：“重要事务实现道路上的拦路虎是什么？”非精要主义者埋头于与日俱增的压力和堆积如山的解决方案，而精要主义者却以一次性投资来解除障碍。这种方法的意义不仅仅在于解决问题，而且也有助于让你以更少的付出达到效益最大化的目的。
三步扫除“最慢行进者”
亚里士多德谈到过三种形式的工作，但在现代社会中，我们倾向于只强调两种。第一种是理论性工作，其终极目标是探求真理；第二种是实践性工作，其目的是行动。但还有第三种：创制性工作（Poietical Work）。哲学家马丁·海德格尔（Martin Heidegger）将创制描述为“展现”（Bringingforth）。这第三种类型的工作就是精要执行方式。
人们很少花时间认真考虑什么样的努力会产生成效，什么样的不会。但就算我们认真考虑了，也很容易认为执行意味着加法而不是减法。如果我们想要出售更多的产品，那么我们会增加销售人员。如果我们想要生产更多的产品，那么我们就会扩大生产。这种方法可以找到清晰的证据支持。然而，要改善效果，还有其他思路可循。精要主义者不关注需要增加哪些精力和资源，而是关注哪些限制和障碍需要连根拔起。那么，他们是怎么做的呢？
1.弄清核心目标
只有弄清了要达到的结果是什么，我们才能知道应该扫除的障碍是什么。如果不知道自己真正想要实现什么，所有的改变都是武断妄为。因此，不如问问自己：“如何知道自己已经成功了？”在本章，让我们假定你的目标是，在本周四下午2点之前，准备好一份15页的报告草案，并用电子邮件发给客户。注意：这结果非常精确，一点儿都不含糊。
2.锁定障碍
不要仓促上马，三思而后行。问问自己：“在我完成任务的道路上有哪些障碍？”“是什么阻碍着我完成任务？”把这些障碍列一个清单。它们可能包括：缺乏必要的信息、精力不足、追求完美。“哪一个障碍扫除之后，其余的障碍会立刻消失？”根据这个问题，来给所有的障碍排列优先顺序。
在锁定你的“最慢行进者”时，需要记住的关键一点是：即便是一些“有成效的”事情，比如为了获取信息而进行研究或者给别人发电子邮件，或是修改报告以求第一稿就达到完美，这些都可能是障碍。记住，要达成的目标是完成报告的草案。任何延缓此目标执行的活动都是值得怀疑的。
妨碍重要目标实现的障碍多种多样。然而，在任何一个特定的时间，有且只有一个头等要事，如果主要障碍岿然不动的话，盲目扫除障碍不会产生任何效果。以我们的任务为例，如果获取信息是你的主要障碍，你可以雇人替你做些研究，但前述报告的起草依然没有获得进展。因此，正如艾利克斯最先修理了效率最低的那台机器，紧接着修理效率倒数第二低的那台，然后依此类推一样，不要试图一下子修好所有的机器，我们也应该一个一个地消除障碍物。
3.扫除障碍
如果你的“最慢行进者”是你追求报告的完美性，你有很多很多的想法能让报告更完善，但是在现在的情况下，你的核心目标是交上初稿。因此，要扫除障碍，你必须考虑“完成比完美更重要”，忘记“这报告必须完美”。允许自己不用对第一稿进行润色。主要障碍一扫除，这项工作的任何其他方面都会变得更容易。
“最慢行进者”甚至还可能是一个人——不管是在一个项目上给你开绿灯的老板，还是不批准预算的财务部门，抑或是一个不愿在签字栏里签字的客户。为了减少与他人的摩擦，你要采用“用蜂蜜捕捉更多苍蝇”的办法。给他发一封电子邮件，但不要问他是否已经为你做了X事（很显然，他没有做），而是去看看他，问问他：“你在做X事的时候碰到了什么障碍和困难，我该怎么帮你扫除这些障碍？”不要纠缠别人，而是要真诚地提供支持。这样做，你会比只发一封邮件然后提一个要求，得到更加热情的回复。
我的孩子们还很小的时候，我正在读研究生，我妻子被每天从早到晚照看孩子的种种要求折磨得精疲力竭，她真的不知道该怎么办。当时，我正在读关于约束理论（The Theory of Constraint）的书，所以对此特别在意。当我们运用上述步骤时，发现制约我妻子为孩子成长作出最大贡献的主要障碍在于，她没有时间去计划、思考和锻炼。毕竟，要带三个很小的孩子，她几乎不可能有不被打搅的时间。因此，我们努力去终结这个障碍。我放弃了很多课外活动，晚上待在家里。我们还找了人，一周来照看孩子几个小时。这样一来，当我们和孩子们待在一起的时候，就能更加全身心地投入。换句话说，我们俩虽然做得少，但收效却很好。
扫除障碍并不一定困难重重，也不需要超人般的努力。相反，我们可以从小处开始。就像移走山顶上的一块卵石，只需轻轻一推，动量就自然产生了。
●弄清核心目标，确定扫除的障碍是什么。
●锁定障碍，但不要试图一下子扫除所有障碍。
●扫除障碍，从小处开始。
CHAPTER 16
PROGRESS
The Power of Small Wins
要素十三
进步，小胜的价值
每天都做一点接近美好未来的事。
——道格·法尔博
想想最近一次你在开车时，被警察示意靠边停车的事。你当时是否心里纳闷过：“这是一张好单子，还是一张坏单子？”显然不大可能。因为每个人都知道，通知单是坏的，不是吗？但是，加拿大里士满警局一个富有创见的警察认为，这种观念应该被颠覆。
打击犯罪有非常明确的办法：制定新的、更加严酷的法律，实施更重的量刑，采取零容忍手段。换句话说，就是做更多我们已经做的——仅仅是更加强有力而已。多年来，里士满警察局就是默守着这些在所有地方的警务管理系统中核心的、长期存在的成规，同时也承受着典型的后果：高达65%的累犯率和呈螺旋式上升的青少年犯罪率。这种情况始终存在着，直到沃德·克拉彭（Ward Clapham），一个年轻的、具有前瞻思维的新长官出现并挑战它们。他提出了质疑：为什么我们所有的警务工作都必须如此的被动、消极并且滞后于现实？如果我们不把精力仅仅集中在犯罪行为实施之后的犯人抓捕和进行更严酷的处罚上，而是用大量的资源和精力，将犯罪行为扼杀于其发生之前，那将产生什么样的结果？引用一句前英国首相托尼·布莱尔（Tony Blair）的话来说，如果我们不仅对罪行强硬，而且对犯罪的原因也持强硬态度，那会如何？
就在这些问题之中，孕育出了“发放肯定票”的新颖想法。运用这种方法，警务人员不是专注于抓捕实施犯罪行为的年轻人，而是寻找做好事的年轻人，这些好事可以小到把垃圾丢到垃圾桶里而不随地乱扔，骑车时佩戴头盔，在指定地点滑滑板，或者按时到校等。通过给这些年青人发肯定票来表扬这些积极行为。这种票当然不像违章停车罚单那样是用来处罚的，而是可以换成一些小小的奖励，比如免费观看电影或免费参加当地青少年中心的活动，这些健康有益的活动同时也具有防止年轻人在街上无所事事从而滋生事端的积极效果。
那么，里士满的这种非常规的方法对重新规划警务工作的作用如何？结果证明，效果好得令人惊讶。虽然没有产生立竿见影的效果，但是他们把这种方法当做长期战略来实施，十年以后，肯定票制度把累犯率从60%降到了8%。
人们可能想象不到，在警察局这样的地方，也可以找到精要主义的用武之地，但实际上沃德创立的肯定票制度为轻松执行提供了重要的借鉴。
非精要主义者采用的方法不外乎是把一切都做大：什么都要做，什么都要得到，什么都要搞定。非精要主义遵循着错误的逻辑：努力越多，成就越大，但现实是，天上的星星我们越是伸手去够，就越难让自己离开地面。
精要主义者则采用截然不同的方法。他们不会贪多求全，急于求成，平均用力，而是从小处着手，庆祝进步。他们摒弃好高骛远，鄙视华而不实，努力追求在重要领域中的每一个微小而平实的进步。
通过捕捉并奖励这些获得“小胜”的人们，沃德的方法让人们看到了鼓舞进步所具有的力量。这里曾经发生过一个感人的故事。有个男孩子救了一位险些被车撞到的姑娘，警官把他拉到路边，给了他一张肯定票，并对他说：“你今天干了一件伟大的事情，你将来一定会有所作为。”这个男孩回家后，把这张肯定票贴到了墙上。几个星期以后，他的养母问他是否打算把这张票兑现奖励。令她吃惊的是，那男孩说，他永远不会。因为一名成年人告诉过他，他可以出人头地，这比免费吃顿比萨和打场保龄球有价值多了。
这种积极互动以每年4万次的规模增长，并持续了10年，这样你就能认识到为什么它可以创造不同了。每一次，当年轻人因为做了好事而得到肯定和称赞时，他就会有更大的动力去坚持做好事。久而久之，做好事就习惯成自然，做起来毫不费力了。
斯坦福监狱实验与英雄想象工程
人们常常觉得，要有所改变，就得从某件宏伟的大事开始。就像我认识的一个经理人，他大张旗鼓地宣布自己要给女儿们建造一个精巧的玩具屋，可是后来，由于目标过于庞大和浮夸，他不得不放弃了这个不能承受的重负。在这个问题上，人们常常被一种逻辑所迷惑：要干大事，就必须从大处着手。然而，想想企业里所有那些“庞大的”、激动人心的壮举，最后还不是像那位经理人的玩具屋计划一样，没有任何成效。
研究表明，在所有形式的人类动机中，最有效的莫过于进步。为什么？因为一个小小的但却实实在在的胜利能够创造推动力，并让人们对自己未来的成功持肯定的信念。1968年，弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《再论如何激励你的员工》（One More Time：How Do You Motivate Employees？）的文章，此文是《哈佛商业评论》史上最受欢迎的文章。在文中，弗雷德里克·赫茨伯格写道，研究显示，成就和对成就的认可，是人类行为的两大主要内在驱动力。最近，特丽萨·阿马比尔（Teresa Amabile）和史蒂文·克莱默（Steven Kramer）收集了数百人的数千条不具名日记条目，日记描述了他们工作日的状态。根据这成千上万的回忆，阿马比尔和克莱默得出结论，“每天的进步——哪怕只是小小的一点进步”，都可以对人们的感受和表现产生巨大的影响。“在所有有助于提升工作日的情绪、动机和认知的激励物中，最重要的莫过于取得有意义的进步。”他们这样说道。
不要再从大处着手，然后除了浪费时间和精力，一无所获。要真正做好重要的事情，必须从小处着手，创造动力。然后，运用这种动力创造下一个胜利，再下一个，长此以往，直至取得重大突破。如果这样做，我们就能毫无阻力、毫不费力地取得进步，突破性进展就仿佛在一夜之间降临。曾任斯坦福大学教授的教育学家亨利·艾林（Henry B.Eyring）这样写道：“经验告诉我，个人和组织是这样完善的，最佳着眼之处，莫过于那些微小的改变，它们就发生在我们常做的事情上。持之以恒和不断重复是力量之源。”
有一回，在和美国心理协会前主席菲利普·津巴多博士（Dr.Philip Zimbardo）12共进午餐时，我了解到他是著名的斯坦福监狱实验的策划人。1971年夏，津巴多请了一群健康的斯坦福大学学生参加试验，给他们随机分配了“狱警”和“犯人”的角色，然后把他们关进在斯坦福大学地下室里临时搭建的“监狱”里。没过几天，这些“犯人”开始表现出抑郁和极度紧张的症状，而“狱警”则变得残酷无情和虐待成性（出于显而易见的原因，实验提前结束）。这其中的问题在于，被人当做犯人和狱警来对待，在短短几天就产生了一种动力，它激励着主体要表现得像犯人和狱警那样。
斯坦福监狱实验颇具传奇色彩，阐述其内涵的著述也颇丰。但令我感到好奇的是：如果仅仅以特定方式对待就能影响这些斯坦福学生，让他们逐步采取这些负面的行为，那么同样的情况是否也能为更加积极的行为所用？
的确，现在津巴多正在借鉴这种思路尝试一种大型的社会实验“英雄想象工程”。这项工程的运作逻辑是通过灌输英雄主义原则，增加人们作出勇敢行为的可能性。津巴多相信，通过鼓励和奖励英雄行为，我们可以有意识地精心创立一种制度，让英雄行为最终变得水到渠成、轻而易举。
鼓励小胜的三个技巧
我们可以选择。我们既可以下工夫建设一种制度，让执行精要之事不费力气，也可以听命于一种制度，哪怕它实际上只会让执行要事变得困难重重。沃德的肯定票制度属于前者，它取得了很好的效果。在为人生设计制度的时候，我们也可以将同样的原则运用到自己所面临的选择中去。
我和妻子安娜试着在我们的子女教育机制中运用这样的理念。我们曾一度很担心家里的屏幕时间究竟多到了什么样的程度。在对电视、电脑、平板电脑和智能手机的轮番使用中，孩子们的时间就这样轻易浪费在了意义不大的娱乐活动中。我们试图改变他们的习惯，但是正如你能想象到的那样，我们遇到了阻力。不管什么时候，我们要关电视或者想要限制他们的屏幕时间，孩子们总是抱怨不休。作为父母，我们必须有意识地管理这种状况。这让我们不得不放下重要的事情。
因此，我们采用了一种代币制度。每周一开始，孩子们可以领到10个代币。每个代币可以换30分钟的屏幕时间，或者在周末的时候换50美分，总共加起来是每周5美元或者5个小时的屏幕时间。如果哪个孩子读书30分钟，他或她就可以赚到一个额外的代币，也可以换成屏幕时间或者钱。结果简直不可思议：一夜之间，屏幕时间下降了90%，读书时间上升了同样的百分比，而且我们必须投入到管理中的努力越来越少。也就是说，不重要的活动显著减少，而有意义的活动显著增加。当初只不过投入了一点点努力来建设一种机制，而现在它顺利无阻地发挥着效用。
在家里和在工作中，我们都可以建立这样的机制。关键在于，要从小处着手，鼓励进步，庆祝小胜。以下是一些技巧。
1.关注最低可行性进步
在硅谷流行着“完成比完美更重要”的理念。这并不是让大家去制造垃圾。其中的思想，在我看来就是不要在不重要的事情上虚掷光阴，而是要把事情做成。在企业界，这种想法被表述为创造一种“最低可行性产品”（Minimal Viable Product）。它指的是：“对目标客户有用且有价值的尽可能简单的产品是什么？”
同样，我们也可以采取“最低可行性进步”（Minimal Viable Progress）的方法。问问自己：“对于我们努力要完成的重要任务，有用且有价值的最小进步是什么？”我在本书的写作中就采用了这种方法。比如，当我还在探索阶段的时候，在动笔（或敲打键盘）之前，我会在Twitter上面分享一个小小的想法（我的最低可行性产品）。如果能够在那上面引起共鸣，我就会给《哈佛商业评论》写一篇博客文章。通过这种只需要花费很少精力的迭代过程，我能够知道应该在什么地方搭建一座桥梁，让自己所思考的事情和同别人生活最相关的事情之间建立起联系。
皮克斯动画工作室把这个方法用在了他们的电影中。这些电影的创作不是开始于脚本，而是开始于情节串联图板，或者叫做连环漫画版电影。他们尝试各种想法，并观察哪些有效，在小范围内进行数百次实验。然后，做出一个影片放映给小规模人群看，以便提前获得反馈。这样，他们就可以用尽可能少的投入，获得尽可能快的长进。皮克斯动画工作室的首席创意官、迪士尼幻想工程的首席创意顾问约翰·拉塞特（John Lasseter）说：“实际上，我们不是在完成电影，而是在发行电影。”
2.做最低可行性准备
应对一个重要目标或一个最后期限，有两种截然对立的方法。一种是早动手，小步前进；另一种是晚动手，一日千里。“晚而大”意味着要在最后一刻完成全部，通宵加班，把它做完。“早而小”意味着以尽可能少的时间投入，尽可能早地开始。
你只要在一个项目或任务到期前两周仅仅投入10分钟时间，就不用在最后时刻花大把时间焦头烂额地仓促赶工了。有了目标或者期限，就问问自己：“我此刻能够做的最低可行性准备是什么？”
有一位领导者，他非常善于发表激动人心的演说。他解释说自己的秘诀就是在演说的6个月前就开始为这些鸿篇阔论做准备。不是准备整个讲稿，只是开始而已。如果未来几个星期或几个月内你有一个重大报告要做，那么你现在就打开文件，花4分钟时间，想到什么就写什么。然后，关闭文件。不要超过4分钟。开始就够了。
一位在纽约的同事有一种很简单的方法：任何时候她安排了会议或者有电话要打，就会很精确地花15秒钟备忘一下那个会议的主题。这样在开会那天早上，当她坐下来准备发言要点的时候，可以参考这个备忘录。她不需要规划整个会议的议程，只要花几秒钟提前准备，就会大有收益。
3.直观地嘉奖进步
你记不记得，在你5岁的时候，学校组织了一场募捐活动？你记得那个用来直观地展示学校向目标迈进的大温度计吗？你是否记得，看到温度计一天天上升时，心情多么激动，多么欢欣鼓舞？或者，你的父母给你准备了一个星形图，每次你吃了菠菜，或按时睡觉，或打扫了房间，你就能得到一颗星星，然后很快你就不用什么激励物也在做这些事情了。
直观地看到自己正在朝着目标进步，会产生一种巨大的力量。不管是在家里，还是在单位里，不要不屑于把这样的方法运用到你自己的重要目标上。
相较于设定庞大的、高远的和不现实的目标，从小处着手，奖励进步，才能成就更多。作为一种额外奖励，这种明确地强化成功的行为，能让我们在过程中收获更多的快乐和满足。
●关注最低可行性进步。
●做好最低可行性准备。
●直观地嘉奖进步。
CHAPTER 17
FLOW
The Genius of Routine
要素十四
心流，常规造就天才
常规，对智者而言，与雄心壮志无异。
——W.H.奥登
奥运游泳名将迈克尔·菲尔普斯（Michael Phelps）在获得2008年北京奥运会金牌前的几年里，他在每一次比赛中都遵循着同样的常规。提前两小时到达比赛地点，始终按照一套精确的模式做伸展放松运动：800次混合式练习，50次自由式练习，600次扶板打腿练习，400次拉浮标练习，还有一些其他练习。做完热身运动后，他会把身体擦干，戴上耳机，在按摩台上坐下来，不躺下。从那一刻起，他与教练鲍勃·鲍曼（Bob Bowman）不再有任何交谈，直到比赛结束。
比赛开始前的45分钟，他会穿上比赛服。开赛前30分钟，他跳进热身池，游600～800米。只剩10分钟的时候，他会走进准备室，找一个单独的座位，不同任何人挨着。他喜欢让座位两边都空着，这样便可以放自己的东西：一边放护目镜，一边放毛巾。听到他的比赛广播后，他会走到比赛跳台边，一如既往地做两种伸展运动，先直腿，再屈膝，每次都是先活动左腿。然后摘下右边的耳塞。叫到他名字的时候，他会把左边的耳塞也摘下来，踏上跳台，每次都是从左边上去。他会用毛巾把跳台擦干，每次都是如此。然后，他会站着，用双手拍打后背的方式摆动双臂。
菲尔普斯解释说：“这不过是常规。我的常规。它贯穿我的整个人生。我不想改变它。”教练鲍勃为他设计了这种体能练习常规，但这并不是全部。教练还给菲尔普斯睡觉时和一醒来时想什么也设定了常规，称之为“看视频”。当然，并不是真的有录像带，而是对完美比赛进行一次想象。在精致的细节和缓慢的动作里，菲尔普斯想象着每一个瞬间——从跳台上的起始位置，到每一次划臂，一直到浮出水面，沐浴着胜利，任由水珠从脸上滑落。
这样的精神常规活动，菲尔普斯并不是偶尔才做，而是每天上床睡觉前、每天早上一醒来就做，几年来一贯如此。当鲍勃要在练习中给他增加难度的时候，他就会大喊：“把录像带放好！”然后，菲尔普斯就会挑战自己的极限。最后，这种精神常规已深深植入了菲尔普斯心中，以至于鲍勃在比赛前几乎不需要小声提醒“准备好录像带”，菲尔普斯就已经随时候命“按下播放键”。
在谈及这种常规时，鲍勃说：“如果你要问菲尔普斯，在比赛前脑子里想的是什么，他会告诉你，他其实什么都没想。他只不过是在走这个程序。但这么说也不对，其实是他的习惯在主导着他。当比赛来临时，他的计划已经进行了一半多，每一步都是成功的。像计划的那样做完所有的伸展运动，像脑子里想的那样进行热身，头上戴的耳机里播放的正是他想听的。实际的比赛，不过是他那天早就开始的程序中的一个步骤，除了胜利，还是胜利。它是自然延伸出来的。”
众所周知，菲尔普斯在2008年北京奥运会上获得了创纪录的8枚金牌。在他创下这个辉煌战绩的几年后，我在北京访问时，禁不住好奇，为何菲尔普斯和其他奥运选手，都能看似毫不费力地创造出这些惊人的运动奇迹？当然，相比世界上其他所有的运动员，这些奥运选手练习时间更长，训练得更艰苦，但是当他们跳入泳池，踏上跑道，或者走进溜冰场时，看上去是多么轻松自如。这种自如还不仅仅是艰苦训练的自然延伸，它同时也证明了正确的常规会给人们带来多大的益处。
非精要主义者认为，重要的事情都是被逼着做成的。执行不过是一种很生硬的努力。为了把事情完成，人们埋头苦干，用的是九牛二虎之力。
精要主义者的做法则截然不同。他们设计一种常规，让自己所认定的精要事务沿着默认的路径实现。当然，在某些情况下，精要主义者仍然需要付出努力，但是由于有了正确的常规，每一分努力都会产生事半功倍的效果。
让事情变得看似简单
常规，是移除障碍最有力的工具之一。没有常规，人们就被非重要事务牵扯得没有余力。但是，如果我们能够创造一种处理重要事务的常规，执行就如同拥有了自动驾驶仪。这样，重要之事就不用我们有意求之，而是水到渠成，无须思虑。我们也就大可不必日日耗费宝贵的精力，安排何事为先，何事为后。但最开始时我们需要稍费些力气，创造一种常规，接下来就只需遵行即可。
大量的科学研究解释了常规使难事变易的运作机制。一种简单的解释是，当我们重复完成某项任务的时候，神经元，或者神经细胞，会通过名叫“突触”的通信网关建立新的联系。通过重复，联系得到了加强，而且大脑能够更加容易地激活它们。比如，你学一个新单词，就需要时不时地重复几次才能掌握它。以后，你要想起这个词，就必须激活这些突触，直到最终你不用有意识地去想也能知道这个词。
同样的过程也可以用来解释，如果我们每天开车从A点到B点，最后我们想都不用想就能开到；或者同样的菜烧过几次之后，就不用再看菜谱了；还有，为什么脑力工作会变得一次比一次容易。在重复中，我们掌握了常规，任务就变成了习惯。
执行重要事务的能力也是熟能生巧，这就像其他任何能力一样。试想一下，你第一次在工作中履行一种重要的职责。刚开始时，你感觉自己就是个新手，没有自信，笨手笨脚。你把所有的意志力都用在了集中精力上。紧接着，决策疲劳就出现了，你还可能动不动就分心。这些都是再正常不过的现象。然而，一旦你一遍遍地重复履行那种职责，你就会变得自信。你不再会偏离目标。你能更好更快地履行职责而不用那么专注、那么费力了。常规的作用力来自于大脑掌控全局的能力，它不断生长，直至成为一个完全无意识的过程。
常规还有另外一种认知优势。一旦脑力活动转入基底神经节，精神空间就得以释放，可以专注于新事物。这让我们能够自动驾驭某项重要事务的执行，并在同一时间积极从事另一项，而关注程度和贡献水平并不会降低。“实际上，大脑活动开始变得越来越少，”《习惯的力量》（The Power of Habit）一书的作者查尔斯·杜希格（Charles Duhigg）这样说道，“大脑可以完全停工……这是一个真正的优势，因为它意味着你可以把全部精神活动投入到其他事情上去。”
有些人觉得，常规听起来像创造能力和创新能力的死亡——厌倦的终极表现。人们甚至把它当成乏味和平淡的同义词，就像“这于我而言，不过是例行公事”。当然，有的常规的确会成为例行公事——那些不正确的常规。但是，正确的常规实际上可以提升创造力和创新性，因为它减少了对精力的占用。我们无需再把有限的自律性用于一次又一次地做同样的决策，只要把决策嵌入到常规中，就可以把这种自律调拨到其他精要事务上去。
米哈里·希斯赞特米哈伊的创造性实验，证实了具有高超创造力的人，是如何运用严格的常规来释放自己头脑的。“绝大多数有创造力的人早就发现了自己的睡眠、饮食和工作的最佳节奏，并严格地遵守，哪怕在做别的很有吸引力的事情时也不例外。”米哈里说道，“他们穿衣注重舒适，与人相处讲究意气相投，只做自己认为重要的事情。当然，这些偏好并不讨那些他们不得不与之打交道的那些人喜欢……但是，个性化的行为模式有助于心灵免受那些需要耗费注意力的各种期待的干扰，并有助于集中精力处理重要事务。”
硅谷最有创造力的一家公司的首席执行官，有一种乍一看枯燥乏味、扼杀创造力的常规。他每周一早上9点会召开一个3小时的会议，雷打不动，也从不安排在其他时间。这一规定如此具有强制性，以至于在这家全球化的公司里，所有的高管都知道不能安排任何与这个会议相冲突的旅行。这是一条铁律。乍一看，这没什么特别之处。但是，其独特之处在于这个常规会议所产生的高品质的想法。因为，首席执行官把规划会议和决定谁参加或谁不参加会议所需要的智力成本降到了零，与会者能够全身心投入到解决创造性问题中去。而且，他的团队也确实轻松自如地提出了创新、独特的主意和方案。
五招释放正确常规的力量
杜克大学的研究表明，在人们所做的选择中，有40%是深度无意识的，我们并不在一般意义上思考它们。这其中，危险和机遇并存。机遇在于，我们可以发展新的才能，它们最终会成为本能；危险之处在于，我们可能会建立一些常规，它们会产生适得其反的效果。如果缺乏充分的意识，我们会深陷于一些非精要的习惯之中——比如每天早上一起床就查看电子邮件，每天在下班回家的路上买个甜甜圈，或者浪费午餐时间在互联网上胡言乱语，而不是利用时间思考、反省、充电或与朋友及同事沟通联络。因此，我们该如何摒弃那些让人受困于非精要习惯的例行事务，代之以让重要事务执行起来毫不费力的常规性活动呢？
1.彻底检修你的触发器
几乎所有人都有自己想要改变的行为习惯，无论是少吃些垃圾食品，少浪费些光阴，还是少一些烦恼。但当我们努力做的时候，就会发现哪怕是改变一个最最简单、最最微小的习惯，都困难得如此令人惊讶、令人不安。仿佛有一种引力无情地把我们拉回到炸薯条暖洋洋的怀抱中，那个有着傻瓜猫图片的网站上，或者对自己无力把控的事情不断升级的担忧里。怎么才能摆脱这些习惯的巨大牵引力？
在关于杜希格的著作《习惯的力量》的采访中，他表示：“在过去的15年中，我们认识到了习惯如何起作用，如何改变我们，科学家们解释了每一个习惯都是由刺激、常规和激励组成。这个刺激就是一个触发器，指示你的大脑进入一种自动模式，以及选择要使用的习惯。然后就是常规活动，即行为本身，它可以是身体的，精神的，或者情绪的活动。最后是激励，它将帮助你的大脑弄清这个习惯是否值得记住。久而久之，这个循环——刺激、常规和激励，将会因为刺激和激励神经性地相互交织而变得更加无意识。”
这就意味着，如果想改变自己的常规，你并不需要真的去改变行为。你需要找到引发非精要活动和行为的刺激事件，并设法让这个刺激事件与确属精要的事情相关联。比如，如果下班回家路上的那家面包店是导致你买甜甜圈的触发器，下一次路过时，你就要让它提醒你去街对面的熟食店买一份沙拉。或者，如果闹钟一响你就会去查看电子邮件，那么就用它来刺激你起床读书。刚开始时，要抵制进面包店或查看邮箱的诱惑的确是困难的。但是，你每次执行新的行为，每次拿起沙拉，都在强化大脑中这种刺激与新行为之间的关联。很快，你将会下意识地、自动地执行新的常规。
2.创造新的触发器
如果要让行为有新的变化，就不能局限于现有的刺激事件，我们可以创造全新的刺激事件来触发重要常规的执行。我用这种方法培养了写日记的常规习惯，它给我带来了神奇的功效。在很长一段时间里，我不过是三天打鱼，两天晒网地随便写写。一整天都拖着不写，然后到了晚上，我就会给自己找借口明早再写。但是，到了第二天早上我肯定又不会写，拖到晚上就有两天的东西要写，工作量太大了。因此，我再次拖延，就这样一天天地拖下去。后来，我听某人说，他养成了每天在固定时间写下寥寥数行的习惯。这听上去很容易，但我知道自己需要某种刺激物来提醒自己要在每天的特定时间内写作，否则我还是会像以前那样拖延。因此，我开始把日记本放在包里，紧挨着电话。这样一来，每天晚上当我把手机从包里拿出来充电（这个习惯我已经坚持得很好了）时，我就会看到日记本，它会提醒我在上面写东西。现在，写日记已经成了我的一种本能，仿佛自然天生，我甚至还对它心怀期待。我已经坚持写了10年，几乎一天都未落过。
3.先啃最难啃的骨头
雷·津恩（Ray Zinn）是麦克雷尔公司（Micrel）的创始人兼首席执行官，该公司在硅谷经营半导体业务。雷·津恩在很多方面的做法与别人截然相反。他以75岁的高龄，在一个20岁大学辍学生当道的行业和城市里打拼。1978年，他和生意伙伴投资30万美元开办了这家公司，自成立起年年盈利（他们合并两家制造工厂的那一年除外）。上市以后，公司的股价从未跌破发行价。雷·津恩将成功归于他们对盈利高度自律的专注。作为首席执行官，他已领导这家公司达35年之久，在这漫长的35年里，雷·津恩始终如一地遵循着一种极其稳定的常规。他每天早上5：30醒来，周末亦然（他已经坚持了50多年）。然后，他锻炼一小时，7：30吃早饭，8：15到单位。下午6：30与家人共进晚餐，晚上10点睡觉。但是，真正让雷·津恩达到个人贡献峰值的是，他一整天的常规活动遵循一个基本原则：先攻克最难的事情。他告诉我：“我们要考虑的事情已经太多了，为什么不建立一种常规来减少一些呢？”
运用上述窍门建立一种常规，让攻克一天中最困难的任务成为每天早上的第一件事情。找到一种刺激物——不管它是出现在写字台上的第一杯橙汁，还是你在手机上定的闹铃，抑或是任何一件你已经习惯一大早就最先做的事情，来触发你坐下来，把精力集中到最难的事情上去。
4.建立混合型常规
在同一时间做同样的事情，而且天天如此，难免令人感到乏味。为了避免这种常规疲劳，你完全可以给一周的每一天都安排不同的常规。前文提到的Twitter和移动支付公司Square的联合创始人杰克·多西就把自己每周的常规活动安排得有滋有味。他把一周分成几个主题。星期一的主题是开会以及处理公司经营方面的工作。星期二主攻产品开发。星期三致力于营销、传播和发展。星期四关注开发人员和合作伙伴。星期五的主题是公司文化建设。这种常规设计，有助于这家高速成长的新兴公司在面临千头万绪时能够冷静应对，镇定处事。同时，这也让他每天能够集中精力在一个主题上，免得四面开弓，左支右绌。他每周都坚持同样的常规，从不例外，这样时间一长，人们就了解了他的惯例，并能根据这种常规安排各种会议和活动。
