惠普在这两方面都做到了。所以多年来，惠普的管理体系和管理方法在业界都是非常领先的，这在《追求卓越》、《从优秀到卓越》这两本书上都能找到答案。因为在相当长的一段时间里(创始人在世的年代)，惠普一直奉行健康比挣钱更重要的理念。很多年来，公司的业绩年成长率一般都是控制在20％左右，因为速度过快人才就会出现断层。
按照每年20％的增长率，业绩差不多四年左右翻一番，企业所需要的人才就要加一倍，而培养人才需要周期。
惠普认为，培养一个人，一般要三四年的时间，从一个普通人变成一个合格的工程师，需要三四年；从一个合格的工程师变成一个合格的经理人，需要三四年。如果追求太高的增长率，要么提前大量招人，要么从其他企业挖人，而一旦市场环境发生变化的时候，又可能造成大量裁员，会给企业的发展带来周期性的波动。这在惠普的两位创始人看来得不偿失，是不可取的。
在第二次世界大战时期，当时美国政府曾希望惠普为其提供大量的产品，惠普经过认真考虑后，没有接受这批订单，因为要生产这些产品需要增加很多人，而这种需求是暂时的，战争一结束，公司就可能大量裁人。
为了公司长远的利益和肌体的健康，惠普宁肯不要那个定单，以维持公司的适度成长。这是惠普早期的一个经典案例，后人一直把它当作警示。所以惠普公司始终坚持稳健经营，尽管可能会失去一些机会，但是健康比什么都重要，在这样的理念指导下，惠普稳健经营了几十年。
随着两位创始人的先后过世，这种理念是否保持下去成了争论的焦点。那时候正赶上网络热潮，到底要不要放弃稳健经营，走超速发展的道路，要不要维持几十年来所坚持的基本上不裁人的政策，要不要坚持自己培养各级管理人才的道路，避免从外面招“空降兵”，始终是一种艰难的选择。我们不能改变历史，但是从我对惠普的深厚感情来说，我宁愿看到惠普保持传统的稳健经营风格。不管惠普怎么变化，或者惠普今天面临什么经营上的挑战，但是我始终认为，惠普的管理水平在业界还是领先的，国人应当从惠普早年的成功，惠普早年的辉煌中寻找有益的借鉴。
所以大家有必要静下心来去看一下《追求卓越》那本书，从那上面提到的一些优秀的跨国公司的做法、管理的理念中寻找养分。
我认为20年前惠普刚刚进入中国时所做的一切，比如企业文化建设、员工培训、战略设计等等，对今天的中国企业来说，更有借鉴意义和价值。
因为今天国内大多数企业所面临的挑战、所处的发展阶段与那个时代的中国惠普很相似，所以我个人认为，现在国内企业不应当盲目学习当今世界最成功企业的理念、方法，因为我们学不来。
毕竟环境不同，企业所处的发展阶段不同，所以在相当长的一段时间里中国企业很难从GE、从微软、从戴尔的成功中学到实质的内容。
一个企业经营得好，可以很赚钱；一个企业管理得好，可以很健康；一个企业的文化好，可以令员工快乐。
>
从卖产品上升到卖思想
“三流的公司卖产品，二流的公司卖服务，一流的公司卖思想。”这是现在为大家所熟知的一个道理，所以星巴克也好，肯德基也好，奔驰也好，宝马也好，惠普也好，IBM也好，这些成功的企业其实都是在卖思想，而不是在卖产品或卖服务。
为什么这样说呢？
我们可以看两个行业的例子，一个是快餐业，一个是汽车业。一些注重健康的人把麦当劳和肯德基的很多产品称为“垃圾食品”，可是为什么还有那么多人去吃呢？为什么他们在中国开一家店，火一家店呢？因为他们卖的不是产品，也不是服务，而是一种思想、一种时尚、一种生活方式。大家还记得砸大奔、驴拉宝马的报道吧？为什么这些品牌在媒体的炒作下并没有跨掉，为什么客户继续消费他们的产品？就是因为他们卖的不是产品，所以即使产品出了问题，或者人们认识到产品方面存在一些潜在问题，也不会影响大家继续消费。这就是品牌的力量——
人们关注的不是产品本身，而是产品所代表的一种定位、一种品位。
所以说一个企业的品牌价值不是靠知名度来体现的(尽管国内目前还是这样计算)，而是靠品牌的内涵来决定的。一个品牌的内涵就是它所代表的思想，它所提倡的理念。从这个意义上讲，卖产品的企业不可能与卖思想的企业去竞争，因为双方不在一个层次上。为了说明什么叫卖思想，我不妨用当初惠普与国家经贸委的一项合作为例来说明。
1996年，当时的国家经贸委为了提高大型国有企业的管理水平，在全国范围内开展了千户班(即1000家大型国有企业厂长经理培训班)的培训工作，分别对这些单位副总以上的高层管理人员进行类似MBA教学式的轮训。为了使这些学员在掌握了理论知识之后能了解一些操作层面的知识和技能，国家经贸委邀请惠普公司提供几门课程，如企业文化、财务管理、市场营销管理、质量管理、人力资源管理等课程。在学员完成了理论学习之后，由惠普的高管免费去授课，向大家介绍惠普是如何把管理理论用于管理实践的。中国惠普的总裁负责企业文化的课程，财务总监负责财务管理的课程，我负责市场营销这门课程。由于我们讲授的都是经过实践检验的东西，非常实用，所以几门课程都受到了学员的普遍欢迎。记得我第一次去讲课的时候，有个学员在问答环节提出这样一个问题：中国惠普为什么要做这件事，对你们公司有什么好处？我的回答很简单：在我们看来，今天中国企业在管理方面与著名的跨国公司有很大的差距，现在大家最关心的就是尽快提高大型国有企业的管理水平。在这个时候如果我们能帮各位一点忙，能尽一臂之力，那么等将来有一天各位所在的企业成功了，管理水平提高了，那各位一定不会忘记惠普曾经给大家的帮助。如果各位所在的公司实力增强了，购买力就会提高，到那个时候，如果有两个公司去找您，一个是素不相识的人，一个是我，您愿意接待谁？大家听了自然很理解。我们当初所做的不是为了卖产品，而是帮助别人；尽管没有什么短期回报，但是我们相信这样做是一项长期投资，一定会得到超值的回报。这个道理类似于人与人之间的关系，如果有目的地接近某个人，对某个人友好，那未必是真心，很可能另有所图；只有当一个人没有任何目的，没有任何打算的时候，两个人之间的关系才是比较纯洁的，大家在一起才会愉快。所以在惠普做久了，慢慢地就形成了这样一种理念：
帮别人就是帮自己。
一个人最幸福的时候，不是从别人那里得到了什么，而是帮助别人之后的那种感觉。当别人发自内心地表示感激(即使没有说出来也无所谓)时，那种感觉是最幸福的。所以不管谁有事请我帮忙，我都尽力而为，毕竟别人认为我有价值才来找我，工作再忙，也要努力相助。直到现在我还保持着这个传统，不管什么人通过电话、电子邮件向我求教，或者课上课下提问，只要我有时间，我都会耐心地回答。在我看来，这样做一方面是积德行善，另一方面，也希望大家认同的是我这个人，而不是我所提供的咨询服务或产品，这样才能使自己在激烈的竞争中立于不败之地，拉开与其他企业的距离。
惠普在参与经贸委的千户班之后的第4年，正式成立了惠普商学院，把当初比较零散的课程系统地整理出来，形成了独具特色的几个单元，课程比以前更丰富了。惠普商学院与其他跨国公司在中国开设的商学院有着明显的不同，所有的讲师都是惠普的现任高管或者离职后的高管人员(我到现在依然是惠普商学院的授权讲师，负责市场营销这门课程的教学工作)。惠普希望通过这样一种方式来传播惠普的管理理念，帮助国内企业提高管理水平，所以惠普卖的其实是一种思想，一方面帮助了别人，另一方面可以提高竞争的层次，让客户和合作伙伴感到惠普的做法很高尚，从而对惠普这个品牌产生好感。
随着产品的差异化越来越小，消费者在选择产品时会在很多软性指标上去衡量一个企业，而不是看产品本身，所以能上升到卖思想的企业才能在消费者的心目中占居优势地位。
三流的公司卖产品，二流的公司卖服务，一流的公司卖思想。随着核心产品的差异化越来越小，“思想”的影响力会越来越大。
>
引导消费者走向成熟
企业要想从卖产品上升到卖思想的境界，首要的任务是学会换位思考，即能站在客户的立场上看问题，而不是站在企业的立场上看问题。尽管很多企业都意识到了“以客户为中心”的重要性，但是因为缺乏相应的工具、方法和流程，这个理念在很多企业里都还停留在口号的层面上，无法落实。
那么像惠普这样的跨国公司是如何落实以客户为中心的呢？
我们就以市场宣传为例来说明。记得我们刚进惠普的时候，最重要的一项工作就是到全国各地去办巡回讲座，介绍惠普的技术和产品。那时候我们必须按照标准化的工具和格式去开发中文的演讲资料，不能凭着自己的感觉去随便讲。那时候我们采用的开发工具叫FAB分析法，F是英文Features(属性或特点)的第一个字母，A是英文Advantages(优点或优势)的第一个字母，B是英文Benefits(客户利益与价值)的第一个字母。所以不管是什么样的产品介绍、技术介绍、或者公司介绍，都必须按照这三个方面去写。F侧重于客观存在的事实，A是相对于竞争对手我们有什么优点，B则侧重于给客户带来了什么独到的利益或价值，所以FAB关注的是客户的“买点”。
但是看看众多国内企业的广告就不难发现，大家还停留在“找卖点”的阶段。他们所用的工具和方法是USP，即寻找独特的销售主张。请注意，这里强调的是卖点，即如何找到产品打动人心的卖点，所以各种概念炒作应运而生，各种稀奇古怪的促销随之而来。我在担任中国杰出营销奖评委的时候，阅读了大量的案例，这些案例当中超过一半的企业(和策划公司)都是采用USP作为广告词的开发工具，而绝大多数企业都是在产品出来以后才开始让策划公司介入，寻找差异化卖点，因为这些企业大多省略了新产品定义这个过程，所以产品本身并没有什么差异化特点，只好通过策划公司去找卖点。从目前的现状看，大多数企业在进行市场宣传时都是假定消费者幼稚、无知，可以通过“忽悠”的方式去激发需求。所以在中国市场上出现了一道独特的景观，那就是“忽悠”的流行——明星代言人的流行，通过诱人的广告，把消费者不理性的那一面给煽动起来了。在全世界用明星做广告代言人最多的就是中国，不管是快速消费品还是耐用消费品，甚至工业品都请明星做代言人，也不管那些明星是不是典型的客户，只要有名就行。
我们说一个负责任的企业有义务引导消费者走向成熟、走向理性，而不能把消费者当成傻子去“忽悠”，即使消费者目前还不成熟，企业也不应当为了短期利益而去误导客户。大家知道，在现阶段的中国，很多消费者的确是很幼稚、很无知的，因为市场透明度不高，他们没有足够的鉴别能力和简单易行的方法去区分不同产品的价值，只能看谁的广告做得多，就相信谁。
这种现象在温饱型的消费者群体中非常普遍，只有当一个强大的中产阶层出现的时候，这种现象才会从根本上改观。为什么这么说呢？只要理解中产阶层的定义，就不难得出这样的结论。中产阶层最重要的一个特征不是收入达到某个水平，而是学会理性思考，做任何事情都会用自己的脑子思考，不轻易相信别人的“忽悠”，也不会被明星所左右。他们相信理性的诉求，相信严谨的数据和证据，买什么东西都会算细账，这样的消费者才能算得上是中产阶层。所以为了尊重消费者，引导消费者，像惠普这样的跨国公司，在所有的市场宣传与推广活动中，一直遵循理性的原则，各种广告诉求严格按照FAB去设计，强调给客户带来什么独到的价值。比如，同样那么多打印机，为什么你应该买惠普的打印机，惠普的产品给客户带来了什么独到的价值，与其他同类产品有什么不同。如果这个问题讲不清楚，那么这个产品就没有价值，因为如果仅提供了与别人一样的产品，这类产品我们就称为“无价值产品”。当然产品的价值诉求不是等到产品出来以后再去找，而是把产品的价值诉求设计到产品当中去，在没有开始做产品之前(产品定义阶段)，产品的广告词就已经出来了。我们始终把消费者当成是有知识的、有辨别能力的，通过提供相应的资料和信息可以帮助消费者走向成熟。这样经过多年的努力，总有一天市场会走向规范、走向透明、走向理性。跨国公司所做的就是加速客户的成熟，营造一个更公平的经营环境。
企业不应当假定消费者幼稚、无知，可以通过“忽悠”的方式去激发需求。因为早晚有一天消费者会明白过来。
>
以客户为中心的信息反馈机制(1)
以客户为中心，说起来容易，做起来很难：一方面以客户为中心体现在做产品方面，另一方面也体现在客户服务方面，因为再好的产品也可能在使用一段时间后出问题，这是无法避免的。
企业可以在生产环节严格控制产品质量，可以达到六西格玛(6 Sigma)的标准，但是产品一旦进入消费者手中，企业就没有控制力了，可能会由于各种各样的原因出问题。
我们每个人都是消费者，所以厂家如何处理问题，如何解决问题是我们最关心的，也是考验一个企业如何看待自己的信誉的时候，一个企业如果卖产品的时候很积极，而出了问题却不积极地解决，必然会令消费者失望。那么惠普在这方面是如何做的呢？ 记得当年我们推行知识管理的时候，曾经遇到过这样一个问题。
当时，因为我们有很多产品线，每个产品线有相应的技术支持和客户服务部门，为了向客户提供及时的服务，各个产品线都建立了客户服务中心，通过800号用户免费热线电话给客户提供技术支持。由于存在多个800号电话号码，有些用户遇到问题时并不会仔细看各个电话号码的分工，而是随便选一个打进来了。
由于分工不同，客户打过来的电话有可能出现这样的问题：第一个接电话的人问一次用户需要帮什么忙之后，发现不属于自己管就告诉用户，我给你转到其他部门，而第二个接电话的人问明情况后，发现第一个人转错了，就给用户解释说这类产品不归自己管，需要再转一次，这时候用户就开始不高兴了。
当时我们曾经做过一个客户调查：电话接转一次可以接受，转两次就不耐烦了，转三次已经开始生气、严重地不满意了。
那么如何有效地解决这个问题呢？我们成立了一个跨部门的质量小组，请各个客户服务中心的代表参加，还请了一个质量管理方面的专家作为辅导员，协助他们分析问题。我们坐下来一起分析：
导致这些问题的可能性有哪些，随后，我们把所有可能出问题的环节都列出来：比如用户通过我们的总机找上门来，用户也不知道该找谁，总机也不知道该转到哪里；比如用户知道某一个员工的电话就打过来了，希望员工帮忙转接，但是有些员工并不清楚转到哪里；比如用户通过114查号台打过来，而查号台就把公司登记的号码告诉用户，这些号码未必是合适的部门；比如用户看到某个促销热线电话号码就打过来了，而这个号码不是售后服务部门的，就这样，一共总结出来了四到五种可能出问题的环节。
接下来的问题是：如何在最短的时间内把电话仅通过一次转接就能找到相关人员？我们用质量管理的流程和工具进行分析，一点点去理顺，最后分析出每种情况发生的原因，以及如何解决这些问题，客户服务问题处理流程见表9-1。
方案出来后，就开始与相关部门的人员进行沟通，让每个人手上都有一个简单的电话清单，同时在公司网站上发布，供大家查寻用。这样一来，绝大多数人都知道针对不同产品线的问题该转到哪里去，因表9-1客户服务问题处理流程
为在每一个电话的后面都标明了服务哪几类产品。另外我们还对所有的“入口”人员进行培训，比如总机人员、前台人员；再给员工每人一份清单，告诉员工有什么亲戚朋友或者认识的人打电话问公司不同产品的维修或技术问题时，什么类型的产品归谁管。员工可以将这份电话清单归档存起来，平常没事的时候不用看，万一谁有事就可以方便地查到。这样经过一段时间的运行之后，就发现打进来的电话接转一次的居多，接转两次的几乎已经没有了，接转三次的情况一次都没有发生。通过这种方法，使大家能真正地在实际工作中落实以客户为中心的服务理念。只要我们时刻为客户着想，客户一定会感到很舒服、很满意。当然这种做法属于客户体验的范畴，在竞争日益激烈的时代，客户体验有时候甚至成了决胜的关键。
为了体现对客户的尊重，对客户的在意，在公司没有使用语音信箱系统之前，一直有这样一个规定：电话铃声响不许超过三声，必须有人接听。我们把每个小部门的电话编成一组，大家可以帮别人接听，电话响第一声的时候看看电话的主人在没在，响第二声的时候如果看到那个人不在，就要在响第三声之前或之后接过来，并告诉来电者要找的人为何不能接听——是正忙着接其他电话，还是外出了，或者在参加会议等。为什么来电要在响三声以内接听呢？这是基于客户调查和分析得出的结论：电话响三声不接，用户的心情就开始烦躁，会觉得这家公司可能有问题了，对公司的信心就开始下降了，对公司的服务也会产生怀疑。这些都是有科学依据的，不是凭空想出来的。当然后来采用了语音信箱之后，电话响三声之后就自动转到语音信箱里去了，就不再要求其他人代接了。
为了保证员工经常检查语音信箱内的留言，公司要求每一个员工每天必须检查语音信箱——不管是出差还是在路上，只要一有空就打电话检查自己的语音信箱。为了让大家重视这个问题，在语音信箱使用培训中，公司把因员工不及时接电话而给公司造成的损失，把客户满意度指数与接听电话的关系，告诉员工，强化大家的客户服务意识。当然，做什么事情都不能仅仅靠自觉，必须有监督约束机制做保障。
>
以客户为中心的信息反馈机制(2)
为了及时回复客户的电话，在公司推广使用语音信箱系统后，惠普专门请了一家公司，对员工检查语音信箱的情况进行不定期的抽查。我就接到过这种电话留言：我们是什么公司，受惠普公司的委托，现在做一个测试。我们的留言时间是某年某月某日某时，如果你在24小时内接听，就不必采取任何行动；如果你听到该留言的时间已经超过了24小时，就请你给我公司回电话，解释原因。同时这家公司会把超过24小时才检查语音信箱的人员名单通报公司管理层。员工的顶头上司就可能会介入，问员工为什么不及时检查语音信箱？所以，我们那时候出差到外地或国外，第一件事情就是拨打自己的语音信箱，并及时回复客户(或同事)的电话。采取这些措施的原因就是惠普很在意用户的感受。
另外一个非常重要的事情就是如何处理客户投诉。惠普不允许接到投诉的员工掩盖任何客户投诉所反映的问题(这个问题在国内机构非常普遍，很多人在遇到属于自己的问题时都是先想办法自己解决，等到发现自己解决不了了，或者事情闹大了才不得不告诉上司，但是往往已经错过了解决问题的最佳时机，客户已经难以接受了)，在这方面有很严格的规定。当然只有规定不行，必须有具体的流程和方法。惠普规定：所有的客户投诉，必须在第一时间内通报公司的质量管理部门(备案)；如果是属于自己管辖的问题，就要抄送自己的顶头上司；如果不是自己管辖的问题，就把问题转到相应的部门员工那里，并抄送对方的上司和自己的上司；只有接到对方确认接受并同意处理该问题后，才能告诉客户已经把什么问题转到谁那里处理，今后由谁负责。当接到一些非常重要的客户投诉时，还要求通报公司的高层管理人员。惠普有严格的规定，什么性质的问题，由什么层次的人来解决，员工不能自作主张，觉得这个问题自己能够处理，就把问题扣押下来，直到最后实在掩盖不住了，才告诉质量部门或公司高层。质量管理部门会跟踪所有客户投诉，检查当事人的处理情况，只有得到客户的认同后，某个投诉问题才算解决了。
在这里涉及到一个非常简单的信息抄送制度。这个制度有点类似于广播机制——凡是跨部门的事情都要及时抄送相关的人员，抄送自己的上司。那时候我们所有的往来邮件都会抄送自己的上司，这样上司就知道我们每天都在干什么，处理问题的方法对还是不对，需要的时候上司会回复邮件，提出建议，或者支持员工的做法，或者表扬员工的做法等等。但是在很多国内企业里，由于没有这样严格的流程要求和相关培训，很多人做事都是等有了进展才通报，没有进展的时候就杳无音讯，让别人摸不着头脑。而在惠普，我在担任管理岗位的职位以后，每天都会收到大量的来自部下的邮件，其中绝大多数都是抄送，而不是发给我的，仅是通报上级而已。一般情况下我们不干预员工的工作，但是一旦发现员工有些问题回答不对，或者口气不妥，就会出面干预，让员工明白这样说或这样做可能不太妥当，并给员工提出一些建议。
惠普的这种抄送制度实际上是为了提高各种事情的透明度，让相关人员有知情权，减少员工处理问题不妥当带来的负面效应。如果员工及时让上司知道自己面对的问题，一旦该问题恶化，或有什么负面影响的话，上司还可能替员工扛着，就会承担部分责任；而员工如果不告诉上司，则要自己承担全部责任。所以，在惠普，无论大事小事，尤其是可能带来负面影响的事情，越早让自己的顶头上司知道越好，千万不能捂着盖着，毕竟上司经历的问题相对多一些，看待问题能更客观一些，也许有更好的办法帮助员工有效地解决问题。
惠普的这一观念与我们的传统观念不太一样，因为在很多国内企业里(包括我提供咨询服务的一些公司)，都是报喜不报忧，或者能晚报忧就不早报忧，好像这样很聪明，其实这样做很傻，很容易被人攻击，甚至带来不可挽回的后果。
只要企业时刻为客户着想，客户一定会感到很舒服。在竞争日益激烈的时代，客户体验将成为致胜的关键。
客户的体验是可以设计的，也是可以管理的，只要用心去做，客户就会留下企业希望他们留下的印象。
>
学会聆听客户的声音(1)
对于一个追求卓越、强调以客户为中心的企业来说，没有什么比聆听客户的声音更重要的了。
在惠普，每年都要举行一次客观的用户满意度调查，目的是了解客户的心声，知道惠普在产品、服务、客户沟通等方面的不足，并根据这些调查，在客户不满意的方面或者客户满意度下降的几个方面下大力气进行改进，以便下一年在这些方面得到明显的提升。这样每年改进最主要的三个方面，就可以把薄弱环节逐步改善。
在跨国公司，用户满意度调查的结果对大众来说是高度保密的，是绝对不能用来做市场宣传用的，但是很多我们熟悉的国内企业的用户满意度调查，更多地是在“做秀”。
他们把用户满意度调查的结果当作软广告进行宣传，目的是促销，是为了赢得未来的客户，但是作为他们的客户，我们都领教过这些企业的产品和服务。
他们给出的用户满意度调查结果往往令人震惊，因为他们的调查分数远远超过大多数优秀甚至卓越的跨国公司的平均水平，不知道他们是如何做到的。
当然也许跟用户满意度调查的目的、调查的方法以及调查结果的使用有关，如果用几个简单的问题，用很笼统的方法去诱导用户，很容易得高分。自己欺骗自己还不容易？但是那有什么意义呢？
那么，像惠普这样的跨国公司是如何做用户满意度调查的呢？
首先是明确目的——是为了发现公司内部存在的问题，而不是为了做宣传；
其次是设计几十道问答题(不是简单的“是”或“不是”)，请用户在很多具体的方面发表意见；
三是针对整体服务水平、客户沟通、产品创新、产品质量、产品价格、售前服务、售后服务、技术支持、公司特色、与竞争对手的比较等多方面进行细致的分析；
四是由客观的部门(或第三方公司)进行用户满意度调查，由于他们的利益与调查结果无关，可以比较公正地进行调查；
五是将调查结果按照部门、产品线、地域进行分析，总结出各个方面本年度用户满意度调查分数提高最多的三个参数，分数降低最多的三个参数，分数绝对值最低的三个参数；
六是根据分析结果，指定专人负责组织人员进行改进，而改进的结果如何，用该指标下一年分数的提高状况(几个百分点)来衡量；
七是将调查分析结果通报公司内的所有员工，让大家知道客户如何评价我们，我们在哪些方面存在问题，相对于其他部门，相对于其他公司这些参数的得分处于什么水平，这样大家知道下一年的工作重点是什么。 既然用户满意度得分不能用来做市场宣传，那么它的作用主要体现在哪些方面呢？首先，用户满意度调查是跟管理者的业绩直接挂钩的。
在各级管理者的平衡计分卡里面，用户满意度得分占一大块。为了避免当事人作弊，为了真实地反应现状，真正地让公司把握客户对公司是怎么看的，必须通过第三方介入，客观地去做这件事情，这样才能及时发现一些潜在的问题。这对提高公司的管理水平，提高客户服务的水平是非常重要的，因为这是开展很多工作的依据。其次，用户满意度调查可以对公司的市场地位进行评估。
公司有知名度不管用，只有上升到偏爱度才会带来生意，所以通过用户偏爱度调查，可以了解到当用户选择购买某一类产品时，面对众多的选择，会不会优先选择惠普的产品，道理何在？第三，为了实现可持续的发展，除了偏爱度调查，还要进行用户忠诚度的调查，即用户在重复消费时，是否会从同一个厂家购买商品。
比如，用户第一次买了惠普打印机，那么下次换打印机的时候，是否还用惠普打印机？如果又买了惠普的打印机，那就说明客户有忠诚度。
此外，用户在使用了惠普的产品后，是否愿意推荐给自己的亲戚朋友、同学同事，建议他们也来购买，这两个方面的得分体现了客户的忠诚度。在用户满意度调查中，还有两个重要的参数：一个叫向心力，一个叫离心力。向心力是指用户与公司的距离越来越近，越来越有好感，关系越来越好。
通过一些问题的设计，可以掌握用户对惠普的向心力是否越来越大了，比如对公司的信心越来越强，对产品越来越满意，感觉越来越好等等。
离心力是指用户觉得公司的服务、产品给自己留下了不太好的印象，已经开始动摇了，正在考虑改换品牌，或尝试其他企业的产品，但暂时还没走，还处于观望的阶段，但离心力已经存在了。
可以说，向心力和离心力调查是一种预警机制，可以在问题发生前，或者在刚刚有苗头的时候就及时采取措施，避免把小错变成大错，从而把一些犹豫的客户留住。
因为大家都知道，开发一个新客户所花的成本是维护一个老客户成本的5倍，所以公司不能把精力都放在开发新客户上面，必须对老客户给予足够的重视，只有忠诚的老客户才能让企业赢利，仅仅靠新客户是不会赚钱的。
最近这几年，跨国公司把用户满意度调查又上升了一个层次，引入了一个新概念，那就是用户的愉悦率调查，这是体验经济时代的主要考核指标。客户的满意度是很重要的一个方面，但是企业要想让用户真正地喜欢自己，就一定要想法让用户上升到愉悦的层次。
>
学会聆听客户的声音(2)
那么愉悦度靠什么来实现？靠意想不到的服务、意想不到的产品、意想不到的创新、意想不到的态度，也就是说你所提供的产品和服务超出了用户的期望值，令用户喜出望外，这样就会让客户产生愉悦度。这就是用户体验的概念，即用户在消费某个品牌的产品和服务中，感觉很爽、很舒服，这个时候我们就达到了比较高的用户愉悦度。
所有愉悦度的营造都不是必须的工作，是额外的，是可给可不给，可做可不做的。但是对于客户来讲，如果企业迈出了这一步，会给客户留下美好的印象。
记得有一年我去新加坡出差，回北京的那一天正赶上自己的生日，所以就搭乘头班飞机回京，希望晚上与家人一起吃饭。在早上去酒店前台结账时，服务人员问了我的房间号之后，马上对我说：高先生，生日快乐。就这么一句话，却令我非常开心，因为他们的工作做得很细，在计算机里一定有提示信息，工作人员只要按照要求去做就行了，所以我下一次去新加坡时又选择了这家酒店，尽管其价格比其他酒店高20多美元，这就是用户愉悦度带来的客户价值。
用户满意度调查不是用来做市场宣传用的，而是为了理解客户的需求，改进自己的工作，使客户达到愉悦的境界。
>
企业文化建设的典范——惠普之道(1)
20年以前，惠普的大多数产品都属于服务企业客户的工业品，消费品在公司营业额中所占的比重比较小，所以那时候惠普在普通老百姓心目中的知名度并不是很高，很多人甚至都不知道惠普是干什么的，尤其是在中国，当我们向别人介绍惠普公司时，听者往往会问好几遍——什么公司？有人听成是绘图公司，有人把惠普与惠尔浦搞混了，还有人把惠普与普惠搞混了，总之那个时代可不像现在这样，人们对“世界500强”（确切地讲是“世界500大”）非常陌生，绝大多数人甚至都没有听说过跨国公司这个概念。经过中国惠普员工多年的努力，人们才把惠普公司与HP公司划上了等号，中国惠普的知名度也就慢慢地起来了。
我对惠普之道的了解是从参加了惠普的招聘考试之后开始的，为了迎接面试，我开始搜集与惠普有关的资料，也就是在那时候，我看到了很多有关惠普之道的报道，了解了惠普之道的一些表面内容，因为在《追求卓越》那本书上大家可以感觉到作者对惠普之道可以说是推崇备至。
那么，惠普之道都包括什么内容？
对员工来说意味着什么？
对社会来说意味着什么呢？
其实，惠普之道涉及到三个层面的概念，核心内容是价值观，其次是经营目标，第三是经营理念与管理方式。
在惠普的价值观里，有5个方面的内容：
一、我们相信与尊重员工
二、我们追求卓越的成就与贡献
三、我们在经营活动中坚持诚实与正直
四、我们靠团队精神来达成共同的目标
五、我们鼓励灵活性与创新这些内容绝对不是口号，而是要落实在行动上，公司的很多规章制度和政策都是根据这些价值观来设计的，比如在惠普从来不记考勤，就是为了体现对员工的尊重，相信每个员工都知道该怎么做，就像前面已经讲过的，即使是被公司解雇的员工(违反职业道德规范的员工除外)，也不会完全否定他们，而只是认为他们的个性与公司的文化不吻合而已，换个地方也许就是人才。所以说相信员工、尊重员工可不是一件容易的事，要让各级管理人员发自内心地认同，才能体现在日常工作中，让员工感受到公司各级管理人员对他们的尊重与信任。
当然任何企业文化都没有对错之分，那些认同惠普企业文化的人就愿意在这样一家公司工作，那些不太认同惠普企业文化的人就可能选择其他企业。这样经过一段时间的磨合，留下来的员工，基本上对惠普文化坚信不移，行为举止也带有明显的惠普烙印，即使在公司之外，也会潜移默化地受到惠普文化的影响，无论做什么事情，无论对待什么人，都会按照惠普之道的要求去规范自己的行为，从而赢得人们的尊重。
正是基于惠普这样一种文化，惠普的各级管理人员都会把尊重员工、信任员工作为头等大事，在言谈举止中体现出对员工的尊重和信任，至少在我任职期间，从来没有见到过管理人员骂员工，即使是批评也是在友好的状态下进行。对员工的信任还体现在给各级管理人员的充分授权上，让大家可以按照自己的意图去做事，而不是简单地执行上级的决策，使大家更有成就感。另外惠普公司在工作中一直提倡团队合作，因此很多奖励都是针对群体设计的，公司(或者事业部)超额完成任务了，是大家共同努力的结果，即使是后勤支持部门(财务，人力资源，行政等部门)也可以分享公司成功的喜悦。尽管惠普从来不把价值观挂在墙上，但是通过各种培训，通过各级管理人员的身体力行，自然就能深入人心，没有人不相信这种文化，所以作为一名员工在这样的环境中工作会感到非常愉快。
我们再来看一下第二个层面，即经营目标。
惠普的企业目标涉及7个方面：创造利润、服务客户、坚持专业领域、健康成长、关注员工、注重管理、尽公民义务。首先，创造利润是公司健康发展的标志，是一个企业的价值所在。一个有利润的企业自然就会产生社会效益，而一个长年亏损的企业自然是社会的负担，只会产生负效益，所以企业应当把关注点放在利润上。第二个方面就是为客户创造价值，即向客户提供有独到价值的产品(而不是国内企业普遍生产的同质化产品)，只有这样才能体现以客户为中心的理念。第三个方面是坚持专业领域，惠普多年来坚决不走多元化的道路，相信惟有专业化才能成功，所以不管开发什么样的产品，都必须限定在公司规定的专业领域之内。第四个方面是健康成长，因为只有公司不断成长，才会给员工创造新的机会，使优秀员工能够晋升。惠普坚持稳健成长，而不是超速成长，因为公司大到一定程度就要兼顾效率与稳定。第五个方面是关注员工，可以说以前的惠普是少有的把员工放在重要位置的跨国公司之一，所以受到了业界的普遍好评，尤其是在美国，多年来一直是最佳雇主。第六个方面是注重管理，在卡莉入主惠普前，如果说惠普公司在产品方面与主要的竞争对手差距并不大的话，那么惠普公司在管理水平上却是业界公认的，只要看一下《追求卓越》那本书就会发现作者对惠普的管理是多么得推崇。最后一个方面是尽公民义务，这也是惠普有别于其他跨国公司的方面，不管是在哪个国家，惠普都坚持员工要做一个好公民，为当地的经济和社会发展做出贡献，因此每年公司都有专款用于这方面的工作，而不是想起来才做一下。 我们再来看一下第三个层面，即经营理念与管理方式。
>
企业文化建设的典范——惠普之道(2)
惠普公司的经营理念和管理方式是由员工共同认可的计划，共同认可的工作方式，和共同认可的管理政策与领导风格等方面所构成的。具体说来，涉及到几个方面：一是采用目标管理，强调所有员工的工作都是为公司的整体目标服务，各个部门之间的目标必须协调一致，不能各干各的。员工在明确了任务是什么，目标是什么，何时之前必须完成之后，有充分的自主权来决定自己何时做、如何做，因此目标管理可以鼓励员工用创新的思维和方法去工作(鼓励聪明地工作)，允许员工尝试各种新办法，这样做也创造了一个比较宽松的工作环境，给员工更多的自由。二是鼓励员工之间公开交流，比如惠普提倡走动式管理，即管理人员有时间就到处走走，主动问部下有什么问题，需要什么帮助，所以惠普采用开放式办公，所有的管理者都没有自己的办公室，各级管理人员与员工坐在一起，员工之间都是直呼其名，不允许叫职位，充分体现平等的理念，而且公司鼓励员工自发地交流，员工可以在工作时间聊天(惠普办公室里有很多咖啡厅，供员工休息聊天用)。三是鼓励员工积极参加各种培训，不断提高自己，以便形成积极向上的氛围，鼓励员工兼顾家庭生活与工作等等。这些管理方式充分体现了什么叫人性化管理，尽管没有轰轰烈烈的运动，没有时髦的口号，但是多年来惠普一直坚持不懈，用具体的管理措施来体现其经营理念。
企业文化涉及到价值观念，行为准则，决策机制，领导艺术，人际关系，经营理念与管理方式，而不是一些动听的口号和醒目的标语。
>
成为受人仰慕的企业(1)
成为受人仰慕的企业可不是一朝一夕的事情。中国惠普为了成为在中国最受人仰慕的企业用了十几年的时间和艰辛的努力。
早在20世纪80年代中期，俞新昌在担任中国惠普第二任总裁期间，就提出了这样一个目标，即有朝一日成为在中国最受人仰慕的企业；为了形象地表达公司的“愿景”，公司还专门请人设计了一幅“明天会更好”的宣传画。那幅画我至今记忆犹新，一闭上眼睛就能想起那幅画。
那也是我第一次听说“愿景”这个概念，即人们常说的理想或追求。在那幅画的最前面是一棵小树苗，从一片贫瘠的土地上刚刚发芽，但是在不远的地方就可以看到河流，看到绿地，看到各种小动物；在远处有一道绚丽的彩虹，天上飞着很多大雁，可以说越远的地方，景色越美丽。
那幅画的寓意就在于：惠普来到了一个还处于有待于开发的地方，但是我们相信中国的未来是美好的，我们愿意为中国的富强和发展尽一份力，与此同时，惠普也能与中国共同成长，所以说“明天会更好” 。在画的下方有这么一句话：“我们希望有朝一日成为在中国最受人仰慕的企业。”
尽管那时候中国还没有开始评选“最受人仰慕的企业”，甚至没有什么人考虑过这个问题，但是中国惠普却认为早晚有一天中国会有这样一项评选。
按照惠普的理解，一个没有追求的企业很容易迷失方向。与以营业额排名的各项评比不同，最受人仰慕的企业侧重于一个企业的均衡发展，体现了一个企业的“人品”。
所以，企业经营得好只是一个方面，更重要的是赢得社会的尊重，赢得员工的喜爱。在20世纪80年代和90年代，惠普在美国曾经多次荣登全美国最受人仰慕的十佳公司之一。早在1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，就特意提出要参观一家公司，即惠普公司，因为惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球著名跨国公司的行列，更以其对人的尊重、信任和卓越的管理而闻名于世。
