惠普的礼品
在惠普还有一个传统，那就是在惠普工作满10年的员工会得到公司赠送的股票，只要你服务满10年就给10股，尽管数量非常少，但毕竟是一种奖励，带有一定的纪念意义，直到今天我一直保留着这些股票。
这也是有生以来我第一次见到股票什么样，大家可以参见照片。
自从我们成为公司的小股东(跨国公司从不称股东为股民)之后，公司还真拿我们当回事，每年都会给我们寄来公司的年度报告，凡是有股东大会之类的事情都会通知我们，凡是需要投票的时候，都会给我们寄信，尽管我们是再小不过的小股东，但是还能感受到股东的权益。
惠普股票
用引导的方式去激发员工做好工作的热情比用压力和威胁要高明得多，让员工为了自己的利益而努力工作才是上策。
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危难之中显真情
2003年春天，北京经历了“非典”的考验。在那个特殊时期，惠普的很多做法都是从保护员工的身体健康入手，充分体现出了人性化管理的理念。
早在4月初，根据公司所掌握的信息和资料，已经发现北京的实际情况远比当时公布的情况要严重得多，所以中国惠普立即启动了应急处理机制，采取各种防范措施：首先，发口罩，每个员工一盒，要求员工上下班途中一律戴口罩，后来疫情严重后，员工进入办公室后也必须带口罩。据我们了解，惠普可能是全北京第一个发口罩的企业，因为在4月初就已经那样做了。其次，发维生素等保健品，希望提高员工的免疫力，并要求物业公司改善办公室的通风条件，严格检查通风系统的状况，避免病毒通过空调系统传播。第三，要求所有没有私家车的员工，不许乘坐公共交通工具，改坐出租车，每人每天最多补贴80块钱的出租车费，而低于这个数字时则采用实报实销，这项措施一直到非典危机过去为止。第四，凡是家里没有电脑的员工，公司统一安排组织了一大批PC并运送到员工家里去，请IT部门协助安装好，希望员工尽量利用网络办公。第五，如果员工家里还没有安装ADSL，公司统一协调电信公司，为这些员工家里安装宽带网络，鼓励大家尽量在家办公，减少去公司上班的机会，除非有重要会议，否则希望员工尽量不去办公室，大家轮流值班，但是必须通过网络、电话与公司、同事保持良好的沟通。第六，公司准备好了备用办公室，万一中国惠普大厦发现了疫情，新办公楼马上可以投入使用，而且在新办公楼里建立起来了IT系统、电话总机等，经过试运行，可以实现无缝切换。第七，建立了一个手机群发的渠道。因为所有的员工基本上都配有手机，建立了这个系统，有什么情况公司可以通过短信以最快的速度通报所有的员工。这样的话可以避免出现混乱，让员工有知情权。第八，公司准备好了9份新闻稿，分别针对媒体、客户和员工，并根据三种不同的情况区别对待：第一种情况是惠普大厦内其他公司有人感染“非典”，第二种情况是本公司员工家属有人感染，第三种情况是本公司员工有人感染。这样可以把公司的信息及时传递到相关人员，以免错过时机，带来负面影响。当然，这9份新闻稿最后1份也没有用上(这也是我们大家都希望的结果)，但这是有备无患的具体体现，也是跨国公司应急处理机制中非常重要的一个原则。什么事情都要事先预见到，不能等出了问题再想办法。第九，公司指定了专门的新闻发言人，负责将公司的新闻稿与外界沟通，其他人一律不得随便接受媒体的采访或者发表自己的意见。公司要求所有员工，一旦发现疫情，必须在第一时间通知公司的高管层，绝对不能等到媒体上报道了，才被动地知道。这一方面是为了信息透明，另一方面也是为了保护其他员工的利益。第十，采取分散办公策略以降低风险。当时，所有的技术服务人员分成三个地方办公，一部分人在惠普大厦，一部分人在备用办公室，另外一部分人在家。这样三部分人循环，轮流在不同的地方办公，目的是一旦某一个地方出现问题，另外两个地方的员工还可以继续为客户提供服务，以兑现我们给客户的服务承诺，而三个地方同时出问题的机率几乎为零。 从“非典”期间危机处理的态度和方法，不难看出惠普对员工、对客户的态度。在那个时候，公司管理层主要关注两个问题：一个是员工的健康，一个是客户的利益，而公司为此付出多大的代价反倒成了小事。所以关键时刻更容易看出一个企业对员工、对客户的态度。
关键时候更能看出企业关心什么，在乎什么，所谓危难之中显真情就是这个道理，是否把员工利益和客户利益放在首位，对管理者来说是个考验。
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第二次进入惠普
在我刚刚加入苹果电脑的时候，苹果曾经有过短暂的辉煌，因为那时候苹果电脑的多媒体技术在业界是遥遥领先的，所以苹果电脑的员工无论级别高低，无论是国内出差还是国外出差，一律乘坐公务舱旅行，住最好的5星级酒店，这在当时是业界独一无二的。
只不过好景不长，市场的变化打碎了苹果电脑在中国市场的如意算盘。
1995年，微软推出了Windows 95，从根本上改变了电脑操作系统市场上的竞争格局。而在此之前，在多媒体领域苹果电脑一直是遥遥领先，一枝独秀，几乎没有竞争对手。
尽管Windows 95 远远不如苹果电脑的MAC操作系统更好用、更简单，但是毕竟大多数人用的都是PC，所以苹果电脑的技术优势被微软的市场优势打败了，之后没多久苹果电脑就出现了连续几个季度的亏损。
而当初吸引我的中国发展计划自然就缩水了，很多项目不得不取消。
恰在这时，惠普公司要在中国建立了一个集科研、生产、市场营销为一体的全职能的分部(Division)。该分部总经理Ken Lodge盛情邀请我回来，于是我就赶在苹果电脑刚刚走出亏损的那一个季度离开了苹果电脑，于1996年9月再次回到了惠普公司，在那个分部里担任市场总监。
那时候，大多数在华的跨国公司都是以销售、服务或生产为核心的，很少跨国公司能像惠普那样，在中国成立一个面向世界市场的集产品市场、研发与生产为一体的综合机构。
这给我们这些本地员工一个开发世界市场、掌握市场营销核心技能的工作机会，所以我在那里一干就是4年多，从而掌握了很多后端市场营销的专业知识，知道了一个新产品是怎么定义出来的，产品创新的流程和思路是怎样的，市场部与研发部门如何有效地配合等等。
这些经验和知识对我来说至关重要，因为这些知识和经验是国内企业目前最稀缺、最急需的，也是国内企业与跨国公司差距最大的一个领域。
我们那个分部的总经理Ken Lodge是一位来自美国的、在惠普任职多年的资深经理人，曾经担任过惠普亚太地区的市场中心总经理，在中国香港、日本生活了很多年，对亚太地区比较熟悉。
当他被派到中国来建立这个分部的时候，已经有了研发总监和生产总监的人选，就差一位市场总监了，于是他征求了惠普亚太地区很多管理人员的意见，问谁最适合这个工作岗位。
他所询问的所有的人几乎都推荐了我，于是他找到了我。
我们在北京中国大饭店的餐厅里谈了两个多小时，他对我说：
找你来不是面试，而是希望说服你加盟。
听他介绍了这个分部的发展前景之后，我对这个工作很感兴趣：
一来自己有机会开拓国际市场，掌管全球业务，把在中国定义、研发、生产出来的产品卖到全世界去，这是大多数外企员工很难得到的工作机会；
二来可以学习后端市场营销(factory marketing)的知识，弥补过去10年来仅在前端市场营销部门(field marketing)工作的不足。
因为市场营销最核心的技术和技能是在后端，即产品创新的流程、方法、工具、竞争分析与产品定位，产品定价分析以及市场部与研发部的配合，新产品上市流程、销售队伍的培训等等。
但是，我回到惠普惟一的不足是薪水要比在苹果电脑工作时减少了一半。为了长远的发展，我当时毅然决定加盟该分部。
尽管那时候我的上司不能答应马上给我职能经理(Function manager)的级别，只能给我一个比职能经理低一级的级别(这是惠普通常的做法，不以高职位和高薪吸引人，希望员工看中的是事业机会)，但是他相信我有实力，有能力靠自己的努力去争取到，这样大家口服心服。尽管这样做我的短期利益肯定受损失，但是我还是接受了惠普的加盟邀请。
当然一年后我就晋升到了职能经理的级别，正式进入跨国公司的高管层。公司为我配备了带司机的专车，发给我职能经理专用的公司信用卡，还可以在乘飞机长途旅行时享受公务舱的待遇。
这可是在惠普这样一个讲究平等的企业里职能经理仅有的几项优待，其他方面基本上都与普通员工一样。
回到惠普两年以后，我的薪水又恢复到了当初在苹果电脑工作时的水平，尽管从收入的角度看，这两年是有所损失，但是我这两年的投资换来的是真正理解了以市场为导向的产品是怎么做出来的，成为掌握了市场营销核心技能的为数不多的中国人之一。现在看来这是价值无穷的一项投资。
有舍才有得，为了自己的长远发展，有时候需要后退一步，就像投资一样，要考虑长期回报，而不能总看眼前利益。
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薪酬设计的基本原则(1)
任何事物都有存在的理由和必然性，薪酬制度也是如此，其根本目的就是用恰当的薪酬留住优秀的员工，让员工有优越感和自豪感，当然要在盈利的前提下实现这一目标。
人才流动是正常的现象，要想留住优秀的员工，一方面要关心员工的成长，给他们创造一个心情舒畅的工作环境，另一方面也必须提供有竞争力的待遇。
因为在市场经济的体系里，人力资源是非常重要的一类资源，是必须用钱去“买”的，只有当出价合理时买方才会接受，双方才会成交。这里涉及到市场经济最重要的基本原则，那就是利益的平等交换。换句话说，市场经济是一种利益驱动的经济，任何人都必须正视这个问题，用利益驱动去解决问题，而不是回避这个问题。绕开这个问题，或者否认利益驱动是不对的。市场经济里出现的很多问题，其实都与利益的平等交换有关，一旦某个人认为目前的交换是不平等的，就可能出问题。所以企业必须让员工感到目前提供给员工的薪酬是利益的平等交换，如果你换一个地方，未必能得到相同的回报。
当然薪酬是一个综合的概念，并不仅仅是工资和奖金，还包括很多方面，比如医疗保险、房基金、退休金、休假制度、股票期权、培训制度等。具体说来，薪酬设计有哪些考虑呢？惠普认为可以从三个方面入手：1)提供行业领先的薪酬，但不是最高
惠普一直认为，要想严格地要求员工，就必须提供有吸引力的薪酬，这是相辅相成的，必须同时存在。公司对员工的要求越高，付给员工的报酬也就越高，这样才体现利益的平等交换。否则员工会想：你就给我这么点钱，却要我干那么多活，要求那么高，凭什么？一定有一种不公平的感觉。只有当企业提供的薪酬在市场上有竞争力，让员工舍不得离开的时候，或者离开后不容易找到同等薪水的工作，或者即使能找到同等薪酬的工作，其他方面都是未知数的时候，才有可能引导他们，严格要求他们，因为他们会珍惜目前的工作。员工为了不断提高自己的薪酬，就要努力往上晋升(当然公司要提供这样的空间)，而晋升靠的就是业绩(为公司做出的贡献)，这样就形成了良性互动。如果一家企业给员工的工资没有竞争力，员工自然不安心，一旦有了本事，就会在利益驱动下想跳槽，而一旦优秀员工或熟练工跳槽，给企业带来的损失，可能是两倍(甚至三倍)的工资都无法换来的，因为企业的沉淀成本非常高。只是大多数企业不知道如何计算这个损失而已，结果形成了恶性循环。
惠普薪酬管理的一个重要原则是：Among the leaders，翻译成中文就是成为行业领先者当中的一员，但是不追求在行业中绝对领先(最高)。
有了这样一个指导原则，还要有具体的措施去保障其实施。惠普的薪酬设计，首先要确定与谁相比，如果与国内企业相比，那肯定是遥遥领先，但惠普在人才市场上的竞争者不是国内企业，而是其他有相当规模的外企。所以惠普每年都会根据环境的变化，调整参照物的清单(因为不断有新的外企进入中国)。在这份名单里，通常包括摩托罗拉、西门子、IBM、北方电信等与惠普类似的高科技企业，大约20个左右。这些企业是最有可能与惠普争夺人才的企业(即人力资源方面的竞争对手)。
其次是进行竞争对手分析，对竞争对手历年来在各个级别上的薪酬范围进行调查，得出最高值、最低值、平均值等数据，以及未来一年这些公司计划调整的范围(提升的百分比)。有了这些数据，就可以对症下药，设计惠普下一年的薪酬标准，提供与这些企业差不多的薪酬。在惠普看来，薪酬最高未必是好事，因为这样做吸引进来的有可能是单纯为钱而来的人，而惠普希望提供一个好的环境和成长机会，人们来这儿是因为更看重事业上的发展机会和学习机会，薪酬方面只要不减分即可。
最后是与管理者沟通。每年调薪前，人力资源部门都要将市场调查的结果与公司管理层的所有经理进行详细的沟通，把市场调查的数据和结果给大家看，只有大家认同这些调查数据，才会接受设计方案。这与跨国公司做产品时坚持的原则一样，做任何事情，必须做市场调查，必须有量化的数据，而这些数据必须经得起推敲，绝对不能拍脑袋做决策。当然，这些数据不是笼统的数据，而是非常具体的数据，按照不同的级别、不同的岗位分别进行对比：工程师跟工程师比，销售人员跟销售人员比，一线经理与一线经理比，高层经理跟高层经理比。绝对不能用平均工资。在国内，时常讲平均工资、平均房价、平均涨幅，这些数字是宏观经济数字，企业不能根据这些数字去做决策，必须把这些数字细化，否则这些数字毫无意义。这样每个级别都会有一个中间线、有一个上限、有一个下限，我们就在这个区间里做出选择，而不会超出这个区间。薪酬调整是企业之间互动的游戏，就像卖产品一样，一旦某个企业降价，其他企业肯定会跟着降价，因此一旦企业之间在人力资源方面形成恶性竞争，结果可想而知。一个企业如果用高薪吸引人，其他企业别无选择，一定会跟进，会用更高的薪水把人挖走，企业只好再用更高的薪水把人挖回来，最后两败俱伤。所以直到今天，各外企之间始终保持着比较好的默契，没有发生“薪酬战”。当然做到这一点并不难，只要大家坦诚相见，都知道不按照游戏规则出牌的结果，自然会遵守游戏规则，所以这些企业的人力资源部门之间经常交流信息、交换看法、避免误判，带来不必要的麻烦，导致两败俱伤。这与国与国之间的关系类似，需要有制度化的交流，有深度的沟通。2)薪酬设计的不可替换性原则
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薪酬设计的基本原则(2)
薪酬设计是为了留住优秀人才和关键岗位的员工，所以一个岗位的可替换性就成为非常重要的一个考虑因素。如果一个岗位的可替换性很强，就意味着某个人离职给公司造成的伤害会相对较低，因为互换性较强的话，公司可以很快找到替代人员。
那么怎样衡量一个岗位的可替换性呢？主要是看人才市场的供求关系，如果能达到某个岗位要求的人员很多，竞争很激烈，公司就很容易找到合适的人选，而且费用非常低，这样一种岗位的薪酬自然就比较低。如果能达到某个岗位要求的人非常少，甚至一将难求，公司找到合适人选的难度就加大，费用自然就高，所以一旦由于人才流失造成这种岗位空缺，公司付出的代价很大，机会成本很高，所以这些岗位的薪酬就要高，以尽量避免这类人才流失。
当然这里存在着博弈关系，企业把员工培养出来了，员工的价值就会提高，来自外面的吸引力就会加大(很多企业可能会来挖人)，企业就必须不断提高薪酬水平以留住优秀员工。反过来看，如果企业不培养员工，表面上看可以省钱，还可以阻止员工跳槽，但是这样的结果是员工不出活，或者工作质量达不到公司的要求，问题更严重。
作为职业经理人，我们每个人都希望提高自身的价值，提高自己在公司里面的不可替换性，成为不可或缺的人才，或者是难以替代的人才，这样才有机会与公司讨价还价，加大自己谈判的筹码，不断提高自己的薪酬水平。而要做到这一点，就要靠业绩，靠贡献说话，只有为企业创造了价值，而且掌握了为企业创造价值的技能，企业才会想方设法留住这样的员工。另一方面，公司希望在每个岗位上，都有后备人选，每一个人都能够被替换，避免出现人才空档，因此公司就要不断地培养后备人才，为各个岗位培养“接班人”。这样各级员工都有动力努力工作，希望有朝一日能有机会晋升上去，而各级管理者的工作之一就是培养后备人才，如果没有人接自己的班，自己就晋升不了，从而形成良性互动。
所以我们说，公司与员工既是一种博弈关系，也是一种制约关系，因为两个方向相反的力相互作用，就形成了一种制约，达成了动态平衡。
在考虑可替换性的时候，公司会计算各种机会成本，比如招一个人花多少成本(管理人员的时间成本、招聘费用、岗位空缺的经济成本等)，培训这个人要花多少成本(各种培训课程，交多少学费，犯多少错误等成本)，公司要花多少钱才能使这个人达到离职员工今天的水平等等。如果员工掌握很多专业技能，就很难被替换，在这种情况下，公司宁可多给这些员工钱，也不希望因为员工离职而从头再来。比如公司用了3年的时间培养一个人，在给他计算薪酬时就要考虑，再找一个新人薪酬可能会低很多，但是如果把培养一个人所花的成本考虑进去，那么对公司来说，这个人还是不走为好。所以企业对员工的培养时间越长，该员工对于公司来讲，其替换成本就越高。我在为一些民营企业做咨询的时候经常发现这样一个问题，那就是很多老板都对员工离职不重视、不在乎、认为无所谓。他们认为中国那么大，有很多人才。但是就像在13亿人当中找一个合适的对象并不容易一样，找到符合企业要求的员工其实很难。企业家可能会为了得到资金、得到设备而四处奔波，但是很少愿意为了得到优秀的员工而下大力气，即使是一些市场上较稀缺的人才，很多老板通常也没有那种如饥似渴的感觉，普遍的态度是：愿意来就来，愿意走就走，谁走都可以，你走了我再招人。也许他们大多都没有认真地算过细账，也许他们没有理解市场经济里的利益驱动原则，也许他们不喜欢员工与自己博弈，总而言之，他们对员工的态度还没有上升到战略资源的高度。我们反复强调市场经济存在的基本原理就是利益的平等交换：既然是交换，就允许讨价还价，双方的地位是平等的。只有到达了平等交换的状态，双方的合作才是稳定的、长期的。
如果老板不舍得给员工好的待遇，员工自然对企业不会有忠诚度。你不善待他们，他们也不善待公司，从而形成恶性循环，到头来哪有好处就往哪跑，其结果是员工的流动性很大，企业人心不稳，很多事情没有连续性，公司因此承受的损失是巨大的。3)薪酬设计的决策风险原则
薪酬设计需要考虑的另外一个因素是决策风险的大小，即某个岗位的员工一旦决策失误(不管是有意的还是无意的)会给公司造成多大的伤害？伤害越大、决策风险系数就越大，所以待遇就应当越高。比如，秘书没有签字权，即使判断失误，做错了决策，对公司的伤害可能也不会很大，顶多就是把上司交给的工作搞砸了，或者把某个人得罪了，只能影响到一个人，或几个人。但如果一个拥有一定签字权限的部门经理决策失误(比如有20万元的签字权限)，对公司的伤害可能就会大很多，而高层经理一旦决策失误有可能给公司带来致命的威胁。
总而言之一句话，要依据某个岗位决策风险的大小定薪酬。
比如银行行长，或者掌握信贷权力的中层领导，可以支配上亿元的资金，一旦做出错误的决策，就可能导致贷款收不回来，损失就可能是上亿元。面对这样一个问题，除了加强监管与控制、形成威慑力之外，这一类岗位的薪酬必须有竞争力。只有当薪酬高到一定程度的时候，大家才会珍惜自己的工作，避免出差错，更不愿意去冒险故意犯错。别忘了，在利益驱动下，每个人都能计算出投资回报率。所以一旦决策的风险跟个人的回报不成正比的话，很多人就有动力去打擦边球，愿意用工作失误(甚至丢掉工作)来换取巨额利益，这是很正常的现象。在现实管理中，很难判断有些决策失误是有意的、还是无意的，就拿银行行长来说吧，如果他有权力向某企业贷款一个亿，但是由于企业经营不善，银行血本无归，大家很难说这个行长就一定是有意识的，因为正常经营的情况下也有可能发生这种问题。这就是说，我们的制度不能保证决策者不与外部人勾结起来挖组织的“墙角”。如果制度设计是把希望寄托在决策者的自觉上面，其结果往往是决策者和外部人坐地分赃，组织“死”得不明不白，所以只有靠制度来保证这种事不会出现，比如交叉检查、多人签字，比如集体审核，比如定期审计等等。
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薪酬设计的基本原则(3)
当然我们在这里关心的是薪酬设计的艺术：一方面，组织要加强内外部监督，使以权谋私的风险变得无穷大，甚至以生命为代价；另一方面，组织要给予决策者与其权限相应的薪酬，使以权谋私的额外收益变得微不足道。这就是为什么跨国公司的总裁年薪都是几百万、上千万美金的原因，像通用电气公司前任CEO杰克·韦尔奇，2001年度拿到的全部薪酬达1620万美元，此外他还持有2200万股公司的普通股，价值约8亿美元，如果他做一个错误决策，给公司造成的伤害比他的薪酬要大得多。
当一个管理者处于越轨边缘的时候，决策者会掂量付出的代价和回报，算一算违规决策能带来多少好处，有什么样的风险，风险系数有多大。
企业要正视“利益驱动”，因为人力资源是必须用钱去“买”的，只有当出价合理时卖方才会接受，双方才会成交。
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薪酬设计与薪酬管理的技巧
惠普在薪酬设计时，考虑到短期、中期、长期相结合。工资是短期的，每个月发一次；奖金和分红可能是一年一次，也可能是一年两次，属于中期的；而退休金，股票期权等奖励则是长期的。惠普是在这三者之间找平衡，既保证了员工激励，又降低了运营成本。
惠普在国内的工资是按月发放，在国外有半月发一次的，也有每周发一次的。惠普的奖金称为第13个月工资和第14个月工资，一个是在每年的1月份发放，一个是在每年的7月份发放，而分红通常是在5月份和11月份。这样一来，员工一年当中有好几次额外收入。
之所以把这些奖金分成几次发，是为了避免员工的流失率，因为一旦集中发放，很多人可能拿完这笔钱就离开了公司；而分成几次发放，就减少了这方面的问题，因为发完这一次就离下一次不远了，员工就总有一些期待。
所以好年景的时候(利润好了才有分红)，惠普员工一年有4次额外发钱的机会。
人的本性就是如此，一年的奖金一次领完后就离开公司，会觉得自己赚了，但当想到再多呆两三个月就又能拿到钱的时候，会觉得自己现在走，可能就亏了。一个人往往在短暂的犹豫期过后就不想走了。除了工资和奖金以外，对于优秀员工来讲，另外一大块收入就是股票期权。尽管股票期权仅针对部分优秀员工，但是几年下来，表现比较好的员工总会有机会得到一些股票期权。5年前，在公司股票市值一路看好的时候，股票期权确实很好使，因为过几年的时间，股票上涨了几十美元或者上百美元，手中有期权的员工可以得到一大笔收入，感觉很爽，因为分享了公司胜利的成果。当然，股票期权的套现是有滞后效应的，有些规定在未来4年里每年可以套现25％，4年以后可以全部套现，有些是3年内不得套现，3年后可以全部套现，最长可以等到10年时套现，还有很多其他组合，目的就是为了留住优秀员工，让优秀员工手上每年都有到期的股票期权。一旦离职，没有套现的股票期权就成了废纸。我三次离开惠普，很多股票期权都作废了。所以有人说，股票期权如同是“金手铐”，带上以后，员工自己就不愿意离开了。有时候为了吸引关键岗位的人员加盟，公司在招聘时也普遍采用提供股票期权的方式，以提高在人才市场上的竞争力。
惠普在发放股票期权时，通常在各个级别上都有名额，既有中高层管理者，也有基层管理者和优秀员工，从整个公司范围内来看，每年得到股票期权的人数大约在10％左右。公司分配股票期权的惟一标准就是贡献与价值，员工表现好，对公司的价值大，得到股票期权的可能性就大。自从中国惠普开始发放股票期权，我每年都能得到一定数量的股票期权。
在股票期权的发放上，每个事业部和分部都会分到一些指标，事业部或分部总经理通常与中高层管理团队一起协商来决定最后给谁。有些股票期权还可以分配给有特殊贡献的员工，比如我们搞知识管理时，很多积极参与我们活动、乐于与他人分享知识的“知识大师”们，都得到了数量不等的股票期权，以表彰他们为公司做出的贡献。我们搞质量管理时，很多积极参与的员工也得到了股票期权。作为事业部或分部总经理，他们有权决定把这些期权按照什么样的比例去分配，既可以分给少数人，每个人分得多一些，也可以分给更多人，每个人分得少一些，不过分配的结果要报上级机构存档，以形成监督和约束。管理人员必须有充足的理由解释这样分配的原因，以免滥用职权。
薪酬设计要考虑到短期、中期、长期相结合，用短期的高薪诱惑吸引来的人大多是惟利是图，急功近利的人。
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如何保证员工薪酬不透明
像大多数跨国公司一样，惠普也实行薪酬不透明的管理方式，因为薪酬透明会有百害而无一利，是一个没有商量余地的、非常简单的问题。试想一下，如果薪酬透明，谁会高兴？薪酬高的员工觉得我比那些不能干的人就多那么一点，显然不公平！而薪酬低的员工会想：凭什么我比别人低，我不比别人差啊！到头来公司内部没有一个人满意。要知道，没有人认为自己的工资足够高，所有的人都希望得到更高的工资。
在国内企业里，尽管制度要求薪酬不透明，但是实际上很多企业的薪酬都是透明的，因为很多人喜欢打听别人的隐私，即使知道了之后会带来痛苦也在所不惜。所以国内企业的很多管理者都认为薪酬不透明很难做到。不久前我在为一家企业做咨询的时候，同样遇到了这个问题。理论上讲，公司的薪酬是不透明的，可实际上每个人都知道别人的收入，大家私下照样相互打探，最终谁发了多少工资成了公开的秘密，公司的规定成了摆设。这使得发工资成了一个令人头痛的问题，因为一到发工资的时候，就会有人不高兴，甚至到上司那里去闹：凭什么谁的工资比我高？难道这个问题真的无法解决吗？肯定不是。我相信跨国公司在中国能够做到的，国内企业也能做到。
我们来看看惠普是怎样做到薪酬不透明。惠普的原则是：谁说出去自己的工资是多少，谁就要承担责任，而这种责任是一种被开除的严厉惩罚。一个员工如果问另一个员工收入多少，如果后者如实地回答，透露了自己的薪酬，那么说出自己薪酬数额的员工就得走人。按照惠普的原则，不追究问的人，而追究说的人。只要有某个员工说：某某比我工资高，希望上级给自己涨工资，那么上级领导就会追究到底：你怎么知道别人比你高的？如果是猜测，自然没有道理去听；如果有证据，那么就拿出证据来，有了证据就可以给他涨工资。一旦员工拿出了证据，说明是谁告诉他的，那么核实以后，泄密者会立即被开除。这样的规定，公司只要严格地执行一次，并向员工进行通报，所有的人都会严守秘密、遵守制度。别忘了市场经济的利益驱动性：一旦员工知道透露薪酬的代价，他就不会那么干了。
在计划经济的年代里，国人形成了互相打听收入、互相攀比的坏习惯，如果把这些坏习惯带到市场经济里来，后果是非常可怕的。在惠普，公司不追究问的人，只追究那个说的人，这就是游戏规则，谁违背了游戏规则就必须出局。所以在惠普，除了人力资源部的有关人员、员工的直接上司和财务部门的有关人员以外，其他人都不知道别人挣多少钱，真正达到了工资保密的效果，而且多年来一直如此。从企业管理体系建设的角度看，一方面制度要合理，规则要明确，另一方面要严格执行。很多企业都不愿意在这些“小事”上开杀戒，认为把工资说出去是小事，还不到开除人的地步，特别是那些“优秀员工”，结果是一个制度从根本上被破坏了，没有人相信这些制度的严肃性，知道违反了也就是挨批评，没什么大不了的，久而久之，公司的各项规章制度都被一一攻破，成了摆设。但是跨国公司在原则问题上是没有回旋余地的，只要是制度就必须严格执行。当然涉及到惩罚时，事先一定要告诉员工，不能事后算账，只要有言在先，一旦出现问题就绝不手软，这样才能维护制度的尊严。
所以，我认为，国内企业在很多方面都没有必要“摸着石头过河”，只要虚心地向跨国公司学习就行了，毕竟跨国公司在几十年的实践中已经总结出来了一套行之有效的方法和体系。洋为中用，我们没有必要重新制造车轮，学会借鉴就行了。当然，借鉴的前提是真正理解了制度的内涵和前提条件，不要学点皮毛就以为自己明白了，结果一试发现有问题，反过来说那些制度不适合中国国情，又走向了另外一个极端。
跨国公司在中国能够做到的，国内企业也一定能做到，关键是看企业有没有决心，有没有相应的制度和方法。
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员工培训是投资而不是成本
惠普公司注重培训是业界公认的，素有IT界的黄埔军校之称。中国惠普在过去的20年里为中国培养了大量的职业经理人和专业技术人员、销售人员，尽管这些人当中有相当一批都离开了惠普，但是他们大多数还在中国，所以我个人认为这是惠普对中国最大的贡献——税收、就业等是可以计算出来的硬贡献，而为中国培养了大批国际化人才是无法用数字来衡量的软贡献。
那么惠普为什么如此重视员工培训？这样做的目的是什么？要回答这个问题首先要从公司对员工培训的认知开始。
在惠普看来，员工培训是投资而不是成本。这个概念看起来很简单，但是真正落实下去就不容易了，因为如果把培训当作是成本的话，自然是越低越好，如果把培训当作是投资的话，就追求投资回报率。所以把员工培训当作是成本还是投资取决于管理层对这个问题的认识，如果你相信它是投资，就会得到回报；如果你认为回报无法衡量，自然就当作成本——没有回报的成本，所以结果取决于你是怎样看待。从目前的财务报表上还无法看出员工的价值，也无法看出企业的无形资产价值，但是这两方面的软财富却决定了企业的未来。
在惠普看来，培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。公司培训体系越健全，员工就越愿意留下来，因为通过培训毕竟可以开阔视野、学习知识、掌握技能，是提高自己赚钱的本领，即使员工后来离开了惠普，也不会说公司的坏话，就像我们不会说自己毕业的学校坏话一样。毕竟我们在公司里学到了很多知识，所以大家会觉得公司对得起员工。可以说，员工培训是薪酬体系当中一个重要的组成部分，尽管这些钱员工不能拿回家，但是都用在提高员工的水平上面了，这与自己花钱去上各种培训班是一样的道理。当一个员工感到在某个企业能学到东西的时候，他就愿意静下心来在这样的企业长期服务下去，一步一个台阶地往前走。按照正常的情况，一个惠普员工要想把所有的培训课都上完，大约需要8年的时间，所以员工培训客观上也起到了留住员工的效果。
如果一个企业就知道使唤员工，而令员工感到只有付出，没有进步的时候，员工只要能找到更好的机会就会离开，而没有任何忠诚度。惠普希望自己的员工可以在知识、技能等方面不断提升，这样干出来的活才漂亮，才能给客户带来意外的惊喜，让客户感到惠普人的素质与众不同。这个问题从市场营销的角度来看更有价值，因为员工素质是完整产品的一个重要组成部分，如果核心产品的价值与竞争对手不相上下，那么员工素质高了，企业的完整产品价值就会提高，赢得竞争的可能性就会加大。所以员工培训是一举多得。
培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。公司的培训体系越健全，员工的忠诚度越高。
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把员工培养成职业运动员(1)
我们来看一下惠普的培训体系。惠普的员工培训体系大致可以分成三个层面：
第一个层面的培训是由人力资源部主导的，包括新员工培训、老员工培训、新经理培训、老经理培训、公共培训五大类；
第二个层面的培训是由各业务部门主导的培训，分技术培训和专业培训两种，比如销售部门会安排针对销售人员的销售学校，市场部门会安排针对市场人员的市场学校，而某个集团或产品线的所有人员都会参加相关技术的培训和相关产品的培训；
第三个层面的培训是由公司高管主导的针对高层管理人员的培训，比如总经理训练营、职能经理学校、加速成长项目(Accelerated Development Program，简称ADP)等等，这些培训侧重于为公司培养领导人才，所以只有到达一定级别以后才有资格参加。下面就分别说明一下这几类培训。1)人力资源部主导的第一个层次的培训
凡是新加入公司的员工，在来公司上班后一个月之内通常都要参加人力资源部主办的新员工入职培训，为他们介绍公司的文化、规章制度、组织架构、人员情况、工作流程等等。在这个培训上，公司的总裁一般都要亲自讲课，其他各职能部门的总监(副总裁一级的高管)也要亲临现场，与新员工沟通，既显示公司对新员工的重视，也让这些新员工认识公司的高层管理人员。可以说新员工刚入职的时候，他们最需要的就是关心和重视，如果这时公司的高管亲自来讲课，他们的情绪和对公司的兴趣一下就被调动起来了。当所有的高级管理人员讲完课以后，新人对公司各个部门的情况就有所了解，对公司也就更有信心了。这是我们在新员工入职培训的时候必须做的一件事情。各高管人员一般都会准时到场，实在是公务缠身的，一般也会安排自己的副手去讲。大多数情况下，公司会提前一两个月把日程排定，保证高管人员准时参加。新员工在接受培训的时候，会被问到这样一个问题：你的工资是谁发的？刚进来的员工不懂其中的道理，答案各种各样：有人说是老板发的，有人说是公司发的，但老师总会摇摇头，对这些答案一一否定，然后告诉大家：你的工资是用户发的。为什么要强调这一点呢？因为惠普是一个强调以市场为导向、以客户为中心的企业，既然是以客户为中心，就要向员工灌输这样一个理念，这种观念要经过反复强调，使其“溶化在血液里”，让员工从内心里接受。既然工资是客户发的，那么如何对待客户就不用多说了。
第一次讲这个概念时大家觉得很新鲜，讲了10遍、20遍以后，大家就坚信不移了。任何人对客户绝对不会有什么不尊重的举动，对于用户的要求绝对不会置若罔闻，更不会为了自己的利益、部门的利益，或者公司的利益而损害客户的利益，因为每个人都知道，自己的工资是用户发的。久而久之，这种思维方式就潜移默化地成为每个人的行动指南。惠普就是用这样的“笨办法”树立“客户至上”观念的。
为什么如此重视新员工培训呢？因为大家都觉得这种投资是非常值得的，因为公司投资的是员工的心。公司要让员工觉得，这家公司真的在意员工，员工在这里受到尊重和重视，而且在员工没有受到任何先入为主的思想影响的情况下进行培训效果会好很多，有希望成为“根正苗红”的员工。随后员工会参加一系列的知识与技能方面的培训，直到两年后，新员工成为老员工后，就进入下一个阶段的培训。当年我刚加入惠普时就参加过“在惠普工作”，“如何做销售”，“时间与区域管理”等培训。可以说新员工培训侧重于让员工融入公司的文化和环境，树立正确的价值观和行为准则，学会按照规定动作做事，强调规则意识和守法意识，当然也会让员工掌握最基本的工作技能，把他们训练成符合跨国公司要求的员工。
员工入职两年后，就算是老员工了，这时候培训的侧重点发生了变化，主要体现在两个方面：一是培养这些人的情商，让他们学会与他人合作，能在团队里发挥作用，而不是单兵作战，要学会建立自己的影响力，不能靠职位权力去压制和强迫别人，而有影响力的最佳途径就是帮助别人，当其他人从你这里得到知识、得到帮助的时候，自然就愿意听取你的意见；二是让他们学习一些管理方面的入门知识，为将来走向管理岗位做准备，同时也让老员工自己做出判断：是否适合做管理人员，因为当老员工知道了管理人员都应该做什么的时候，就会有合理的期望值。另外，这些培训还涉及到与他人分享知识、团队合作、师傅带徒弟以及作为管理者所必须具备的责任心等等，使之具备管理人员的基本素质，一旦有机会，这些人就可以走到管理岗位上去。这个阶段的培训课主要包括“质量控制”、“在团队里工作”等等。新经理培训则侧重于员工角色的转换。很多新经理都是从优秀员工中选拔出来的，所以他们往往在某一个方面工作很出色，但是过去的成功有可能成为他们今后失败的原因。
为什么这么说呢？
因为作为员工是自己干活，而成为经理后，角色就发生了变化，即从自己干活到指导别人干活，这是非常艰难的一种转变。如果新经理意识不到问题的严重性，不刻意去改变自己，不接受正规的培训，很难成为优秀的管理者，因为过去自己做事很成功，指导部下时会发现教别人做事比自己做要难得多(开始时会觉得部下很无能)，自己干可能一个小时就行了，而教别人干有可能要花三小时，而且干出来的活还不令人满意，但是对于管理者来说，别无选择，如果一个人迈不过这道坎儿，就不适合做管理人员，而只是一个出色的员工(Individual contributor)。其实很多人都不适合做管理工作，只不过大家都愿意往上爬而已。所以新经理培训主要是帮助那些刚刚成为管理者的员工适应角色的转变，成为一名称职的管理者。这段时间的必修课包括“新经理入职培训”、“如何面试员工”、“给员工做辅导”、“给员工做业绩评估”， “规划与计划工具”，“提供高质量培训”，“战略规划十步法”等。 一个管理人员在成为经理两年后就算是老经理了，这时候培训的重点又发生了变化，是为公司培养高层次领导者做准备了。老经理培训一方面要教会那些资深经理如何去管理管理者(成为二线经理)，因为管理普通员工与管理管理者是完全不同的两个概念。如果用管理普通员工的方法来管理管理者，那么下级经理会感到没有任何授权，没有任何自主权。另一方面，要使老经理学会从公司的立场上看问题，从战略的高度看问题，而不是从自己小部门的角度看问题，为自己的部门谋利益，目的是为这些人将来承担更多的责任打基础。再者，老经理培训会传授一些非本专业的知识，如市场营销人员会参加一些财务方面的培训、采购方面的培训、人力资源管理方面的培训等，以便开阔视野，因为惠普相信管理者越往上走越需要综合的知识，需要对其他职能有所了解，需要有全局眼光。对老经理的培训课程包括“有经验的管理者培训”、“领导一个质量管理小组”，“管理流程”，“质量成熟度”，“非财务经理的财务课”，“领导艺术”等等。最后我们来看一下公共培训。这种培训不管是新员工还是老员工，也不管是在什么部门、什么岗位工作，大家都可以报名参加。比如“如何做演讲”、“如何参与质量管理”、“如何谈判”、“如何使客户满意”等等。这些都是所有的惠普员工都应该具备的基本知识。当然任何培训都不是免费的，各个业务部门都要掏钱上课(通过内部结算体系支付)，因此员工参加任何培训，都必须根据人力资源部的课程预报填写申请表，在得到顶头上司的批准之后才能向人力资源部报名。人力资源部在收到员工的报名表后会与员工的顶头上司确认，然后才开始安排员工的培训。
