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教练计划
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1.选择教练方式
依照通用的国际教练规则，教练要推动当事人达成目标，除了不直接提供答案，不做违反教练原则的事情之外，基本上可运用各种策略与方法。只要能达到目标与成效，什么方法都可以加以整合与运用。
教练技术被很多人称之为是“授人以渔”的技术，又被称为是“方法的方法”。其实教练技术更像是一门艺术，要视当事人的实际状况灵活运用。针对于那些高素质、高能力的人，教练技术所起到的效果尤其迅速且明显。
如果当事人的素质与能力有待于提升，在进行教练的同时也要适当地给予方法，不能作墨守成规的老古董，只抱着“教练不能给答案”这个原则一条道跑到黑。
在实际教练过程中，教练方式一般有两种：一种是“推动式”；一种是“启发式”。这两种教练方式对于企业管理者尤为适用。
“推动式”类似于指导、指示，向当事人直接提供答案，或向他示范与演示如何掌握并运用某种技能。
“启发式”则要引发当事人进行更多思考，引发当事人心智模式、思路与格局的拓宽，并且激发当事人善用自身资源、挖掘自身潜能，向外实践更多的可能性。
在“推动式”教练方式中，教练更多地是在说。而在“启发式”的教练方式中，教练更多的则是在听。这两种方式在教练工作中都会被应用。通常情况下，“启发式”应用更多，“推动式”用得较少。
作为一名教练型领导者，在将教练技术引入自己的企业时，先期“推动式”的方式会应用多一些，然后慢慢过渡到“启发式”的教练方式。
事实上，在传统的企业管理中，“推动式”应用会更多一些。对于一个已经有着成熟管理体系，且员工素质与技能相对较高的企业，尤其是针对于知识型企业、高科技企业，“启发式”的教练方式将是必经之路。
注：对于第三象限的人，不能都归结到心态不好，要区分是外部原因还是内部原因，分别对待。可以按照逻辑层次教练模式，逐级查找原因。第一象限：针对该象限的员工，教练风格为启发式，重点是挑战、引发与鼓励。管理方式以教练为主，可以大胆授权。该区域人士，教练起到的效果会迅速而有效。
第二象限：针对该象限的员工，先期多培训、多辅导、多些推动，教练的重点在于引发当事人在个人能力的提升上多下功夫，能力上来之后依照第一象限的方法。
第三象限：针对该象限的员工，可以采用引发、启发式的教练风格，适当推动。重点要引发当事人的梦想及愿景与个人所作的工作之间的连结。当在愿景的带领下再去工作时，工作的兴趣与意愿自会大大加强。当强烈的意愿启动了梦想，而行动力又提升后，再依照第一象限的方法进行。
第四象限：针对该象限的员工，杰克·韦尔奇及国际上其他教练的通常做法是“淘汰”，即不对该当事人采用教练直接将其淘汰出局。
选人比育人更重要，作为教练型领导者，建议将更多的精力放在一至三象限，不在或尽量少在第四象限做工作。
2.教练型领导应该做到的
①专注于对方的利益；
②能抽离自我情绪、自我判断、自我需要；
③倾听多于说话，引导代替教导，利用发问引导；
④不放过任何细节，善于发掘事实；
⑤善于要求行动，能赋予对方权利；
⑥经常赞美与肯定对方，是对方的资源中心；
⑦记得检视对方的行动结果；
⑧教练前有静心准备时段，善于控制时间；
⑨定期要求对方回馈，虚心接受对方意见；
⑩是言行合一的角色模范；
经常吸收专业知识；
对下属隐私及谈话内容绝对保密。
3.教练型领导应该避免的
①扮演心理学家或心理医生；
②只答不问，无法抓住重心；
③以自我为中心，预设结果；
④互动中失去掌控力；
⑤过度关怀，不挑战对方采取行动；
⑥做保姆，不能支持对方真正成长；
⑦只教练别人，自己不采取行动，不做示范。
⑧言行不一，知行不合一，会影响自己在员工心目中的威望及教练效果。
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教练行动
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著名企业教练托马斯·里昂认为，企业教练的行动主要有十项：聆听、发问、支持、挑战、鼓励、指导、合作、演化、理解及策略。
在采取行动时，领导人要作为下属的伙伴（伙伴是平等的），给予他们更多的支持与帮助，同时还要起到催化剂的作用，不断地鼓励他们，促进他们。领导人给员工的肯定、支持与鼓励越大，员工越易取得更多、更卓越的成果。
聆听
教练型领导最重要、最基础的工作就是聆听，只有认真聆听才可以令下属觉得自己被尊重，当事人觉得被尊重才可以建立互信关系，唯有这样才可以在最短的时间内收集最多的资料，从而支持当事人发现更多选择。
支持
即使是奥运冠军也需要自己的教练做支持，以帮助找出最好的特质及强项。同样，教练型领导人若能协助当事人找出强项，并支持其发挥出强项与特质，他们就可以进行自我支持，完成自助助人的精彩旅程。
挑战
挑战当事人是必需的。令当事人进步，除了支持之外，在适当时间挑战对方亦是一种有效方法，能够激起对方发愤图强的心，会令对方更快地达到目标。
鼓励
人是需要鼓励的。鼓励可分为两方面：一方面是鼓励当事人排除干扰，“勇敢向前”；另一方面是鼓励“聚焦”。聚焦，即对准目标。很多人已确定了清楚的目标，但却常常左摇右摆，立场不够坚定。不能聚焦于目标，即使是天才也难以取得突出的成就。
指导
教练型领导并不是导师或师傅，只是协助并支持当事人找到最适于自己的道路与目标，引导他们走出自己的特色，发挥强项，活出光彩。
合作
以分享形式来令当事人有所收获，是体现教练型领导与当事人之间合作的常见形式，如自己亲历的一些案例、个人的一些观点及贤哲的智慧等。
进化
在适当的时期令当事人前进一大步，让当事人有更杰出的表现，总是在不断地进步，就是进化。要不断地支持当事人“适者生存”，不断进化，不断提升！
发问
答案就在问题中。解决问题的最好方式就是问问题。好的问题自然会激发下属思考更多找到解决问题的路径。
“最好的答案与解决方案永远存在于当事人心中。”问对问题，答案自然就会出现。
理解
要完全理解别人需要有三大元素：
第一是要有耐性，在整个过程中，教练要保持耐性；
第二是要关怀对方，关心当事人的成功；
第三是尊重对方，教练不需要完全认同与接受当事人的所作所为，但必须要接受对方。
有了这三大元素，当事人就会觉得被理解。
策略
高手下棋能够看到五步之外。策略即是虽同步前进，但能够见到三步之外的机遇。教练最有价值之处，就是能为当事人找到三步之外的发展空间。
如果要问这十项行动中哪一种最具威力，答案就是：用心，用心，再用心！
用心就是专业教练工作者及教练型领导战无不胜、攻无不克的武林秘笈！
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行动后学习、回馈与跟进
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记者：在你任期中哪些错误你最没办法原谅，感到最难受？
杰克·韦尔奇：那些我没有从中学到东西、吸取到教训的错误。
——杨澜访谈录美国陆军采用了一套名为“行动后学习（AfterActionReview）”，简称“AAR”的军事策略，以不断强化军队的战斗能力。
“AAR”与时下企业培训界中所倡导的体验式学习有异曲同工之妙。体验式学习强调人生不在能知，而在能行。提倡从所有的体验中学习、自我觉察、洞察自己的心智模式，从而从系统、身份、信念与价值观、能力、行为及环境等各个层面加以自我修正与完善。
企业教练工作中的“AAR”跟传统的工作检讨有很大区别。它的目的不是为了找出谁对谁错，而是在坦诚互信的气氛下，依据客观的事实，针对行动的过程，分享学习，探讨如何才能修正，从而做得更好。
AAR是领导者运用教练技术支持员工进行自省的有效工具，在当事人放下本能的自我防卫与批判的前提下，进行更多的探索与自我反省。AAR的焦点是关注于未来的。
AAR的程序：
①回顾并确认目标；
②回顾行动的实际发生过程；
③找出关键事件；
④距原定目标的距离有多远？
⑤从该过程及关键事件中看到什么？学到了什么？
⑥新的行动计划是什么？
⑦如何修改或完善已设定的目标？
领导人运用教练技术，若想体现出最大的威力，就要在AAR这一环节上下功夫。
可以利用的形式有：教练式面谈、电话教练、远程教练、小组会教练等。领导人也可以在企业中定期开放教练时间，与员工进行教练式沟通。国际上的教练聘请合约一般都是在3个月以上，所以领导人作属下的教练时最好也要有持续的教练计划。
最能体现教练价值的在于持续跟进。只有一次又一次的跟进与AAR，才能支持到当事人从行动中不断学习、改进、反馈，再行动、再学习、再反馈、再跟进，如此周而复始，持续进行，才会达到持久深入地改善业绩、提升业绩、提升企业整体表现的目标。那种希望一夜之间就改变企业中根深蒂固的陋习与旧有模式或希望教练技术一导入企业立刻产生爆炸般效果的想法是不切实际的。
罗马并非一日建成。要取得辉煌的成绩要先从练好基本动作开始。基本动作就是每天都在运用聆听、发问、区分、直觉、醒觉这些基本能力，每天都在去除演绎看到事实真相，每个决策与行为之前都要问自己、问属下：我们想要的是什么？为什么？如何做才能实现我们的目标？我们的现状是什么？需要什么资源？凡事都有三个以上解决方案，还有什么方案可以达到目标？如何能更快、更有效实现目标？……剩下更多的就是聆听、支持，……嘉许员工，放手让其做，然后不断的进行AAR。
台湾的一位资深传媒高管，自述之所以不断取得进步，经常有“辉煌战绩”出现，得益于自己十几年如一日的“AAR”。她的AAR很简单，每天休息前一定问自己两个问题：
今天，我做错了些什么？
今天，我说错了些什么？
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妙用A→B策略，提升员工生产力（1）
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A→B策略是教练型领导一个非常重要且实用的有效策略。
大多数的教练过程，基本上都是依照A→B的原理来进行的。
南辕北辙
“南辕北辙”这则成语来源于《战国策·魏策四》。辕是指车杠；辙是车轮在路上留下的痕迹。辕向南辙向北，比喻行动与目的相反，结果离目标越来越远。
战国后期，一度称雄天下的魏国国力渐衰，可是国君魏安厘王仍想出兵攻伐赵国。
谋臣季梁本已奉命出使邻邦，听到这个消息，立刻半途折回，风尘仆仆赶来求见安厘王，劝阻伐赵。
季梁对安厘王说：“今天我在太行道上，遇见一个人坐车朝北而行，但他告诉我要到楚国去。楚国在南方，我问他为什么去南方反而朝北走？那人说：‘不要紧，我的马好，跑得快。’我提醒他，马好也不顶用，朝北不是到楚国该走的方向。那人指着车上的大口袋说：‘不要紧，我的路费多着呢。’我又给他指明，路费多也不济事，这样到不了楚国。那人还是说：‘不要紧，我的马夫最会赶车。’这人真是糊涂到家了，他的方向不对，即使马跑得特别快，路费带得特别多，马夫特别会赶车，这些条件越好，也只能使他离目的地越来越远。”
说到这儿，季梁把话头引上本题：“而今，大王要成就霸业，一举一动都要取信于天下，方能树立权威，众望所归；如果仗着自己国家大、兵力强，动不动进攻人家，这就不能建立威信，恰恰就像那个要去南方的人反而朝北走一样，只能离成就霸业的目标越来越远！”
魏安厘王听了这一席话，深感季梁给他点明了重要的道理，便决定停止伐赵。
以上史事，形成成语“北辕适楚”，后来在流传过程中，人们习惯说作“南辕北辙”，并引申出另一个成语“背道而驰”，意义和“南辕北辙”相同。
南辕北辙的故事每个人都耳熟能详，但在经营企业的过程中，搞不清方向就贸然前进或走一步算一步的大有人在，同时也经常见到对自己的优势与专长缺乏认知与正确了解，怀抱金饭碗讨饭吃的现象。
只有方向正确所有的努力才不会白费；目标虽远大，但只有清楚而客观地知道自己的方向并清醒的了解自己现状的人，作出的决定才不致“南辕北辙”。A→B策略是一个系统思考的教练工具。
见下图：“A”指现状，“B”指的是目标或者想要达到的理想状态。而中间的“→”指的是方法、战术、资源、通路以及各种可能性。
该策略是指由A到B进行全面而系统地思考。
资源（Resources）/通路（routeway）/可能性（Possibility）/方法，战术
A点指的是当事人的现状、目前所面临的问题、各种困惑表现与已拥有的资源。
中间A点到B点的距离称之为可能性通路。主要指由A点到B点的各种方法、解决问题的策略、达成目标与理想状态的方式方法、行动策略等。
B点通常指的是方向、目标以及目标对自己的价值、意义。
上述示意图中，整体的A到B过程就是教练型领导的基本教练策略，是关注全面的、整体的、系统的，是教练型领导的工作方向与重点。教练型领导需要通过动力对话、聆听与发问的技巧帮助当事人厘清A点、确认B点，并且取得当事人的行动承诺，愿意为自己所发现的更多通道去尝试、去挑战、去行动，最终实现目标，取得卓越成果。
A是现状，也可以理解为所拥有的所有资源、自身所具备的条件、优势与劣势等。领导人在A点上要多下功夫，多发问，只有将A点的问题搞清楚，B点才会更清楚，而中间的通路就自然浮现于当事人心中。
在企业管理中，很多领导人将B点设定得非常清晰，一味只让员工千方百计达到B点，可是对于企业实现B点的现有资源与条件，尚未盘点清楚就冲上前线了。结果往往是要么无功而返，要么功亏一篑。这就好比打仗，目标是拿下敌军的山头，但总得清点自己有多少战士，有多少可以正常使用的武器，除了这些硬件之外，还要清楚我们都有哪些资源与优势，比如，是擅长地道战，还是远距离发射跑弹等，只有将这些搞清楚了我们才有可能打胜仗。否则就有可能走冤枉路，甚至会付出惨重的代价。
领导人运用教练技术时，重点就是要支持团队明确目标，去除演绎、加工、判断，看到真实状况。
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妙用A→B策略，提升员工生产力（2）
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很多时候，员工所看到的所谓现状很大程度上只是存在于他们脑中的主观演绎和主观假设。教练型领导的价值在于面临重大决策时，让自己跳出事件之外，以旁观者的角度支持员工看到工作中的“事实真相”，而非他们眼中所谓的事实。建立在了解真相基础之上的行动才是符合实际的行动，才会少走弯路。（见下图）
现状≠主观演绎≠主观意愿
现状=现时真实状况=现时实际状况有助于领导人厘清A点（现状）的教练问题：
①你现在的情况是怎样的？
②再多说一点你现在的情况。
③除了你刚才说的……外，还有什么？
④我复述一下你刚才讲的A，是这样吗？
⑤问题A背后真正的起因是什么呢？
⑥为了达到或实现你的目标，你都做了些什么？
⑦阻碍你实现目标的因素是什么？
⑧为有效实现这个目标，你认为还欠缺些什么？
⑨你是怎么知道这些的？
⑩你对你现在的这些情况是怎么样一个看法？
有助于领导人挖掘员工B点（理想状态、目标）的教练问题：
①你想要实现的目标是什么？
②具体来讲都是什么？
③实现这个目标对你的价值和意义是什么？
④为什么你要实现这个目标？
⑤如果这个目标现在就实现了会怎样？
⑥这个目标对你来讲有多重要？
⑦如果目标不能实现会给你带来什么损失？
⑧出现什么样的情况后，你会知道你的目标已经实现？（你的目标实现的标志是什么？请列出1、2、3项）
⑨当你见到什么、听到什么或感觉到什么的时候，你会知道你已经实现了你的目标？这样问的目的是引发对方的内视觉、内听觉、内感觉。当事人内在的清晰度越高，行动的推动力就会越高，实现的概率也会越高。关于这方面的详尽内容请参照本章的“VAK解码术”。
有助于领导人引发员工实现目标的教练问题：
①对于你刚才说的那个问题，你打算怎样去解决呢？
②你觉得你怎样做可以更好地实现你的目标？
③如果你刚才那样做没有实现你的目标，你还会采取怎样的策略和步骤？
④你接下来所要采取的行动是什么？
⑤你打算自何时开始？
⑥通过刚才教练之后，你认为实现目标的可能性有多大？
⑦为实现你的目标，你都想到了哪些方法？分别是什么？
⑧支持你实现目标的资源都有哪些？
⑨如果你现在的资源不能支持你达成目标，你认为还需要那些资源？
⑩为了使你目标实现的把握性更大，你还会开辟哪些通道？再多准备哪些资源？
A→B策略在GE企业的经典应用
核电项目是GE在20世纪60年代上马的，在当时它与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务被出售掉了。
核电项目在当时看来充满了希望。该项目位于圣何塞市，那里集中了那个时代最优秀、最聪明的精英，他们把自己的全部生命和希望投入到了核能利用这一前景辉煌的事业当中，1979年宾夕法尼亚州三里岛的核事故丝毫没有影响他们的信心。
1981年，韦尔奇上任伊始，参观了这身价几十亿美元的业务部门。
在此次行程中，核能部门向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划。他们预计每年得到三个核反应堆的新订单，在他们滔滔不绝地向韦尔奇乐观地描述这一令人兴奋的目标时，尽管韦尔奇十分尊重他们的热情，但还是硬生生地打断了他们的陈述。
“现在的状况怎么样？”
韦尔奇的问话，将业务经理从盲目乐观拉回了现实。
事实是1980年亏损130万美元，1981年亏损2700万美元，1979年的三里岛核泄漏事件把公众心中残存的一点点对原子能的支持都打消了。对公用事业管理部门以及政府来说，核电的安全是最优先考虑的事情，而GE公司已经有72个反应堆在运转，使这些项目保留下来并安全运转才是头等大事。
基于以上对客观现状的认识，业务部门重新制定了新的计划。
到1981年秋天，他们将反应堆业务部门的雇员从1980年的2410名减少到1985年的160名，将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。由于服务业务的成功，这个核能部门的净收入从1981年的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983年则增长到1亿1600万美元。
核能业务部门的成功改革正是韦尔奇基于现实的教练领导艺术的绝妙一例。只要一有机会他就会把这个故事向每个GE的员工讲述，借以把自己的理念传递到整个GE。
他在其最新自传中说：“面对现实听起来简单，但事实上恰恰相反。我发现，让人们从现实的实际出发，而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。”
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迪士尼创新策略
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迪士尼被喻为创意天才，他能够凭借丰富的想象力创造出各种卡通人物，并且发展出亿万元的企业，全世界很多国家包括香港也建有他的迪士尼乐园，这种非凡成就绝不简单。之所以取得世人瞩目的辉煌成就，是因为迪士尼在工作过程中采用了非同寻常的头脑使用策略。这是用于开发梦想以及让梦想变成现实而提供最大可能性的一种策略。
每当迪士尼团队产生一种创意的时候，沃特·迪士尼（WaltDisney）就会扮演三个不同的角色：梦想家（Dreamer）、实干者（Realist）和批评者（Critic）。
罗伯特·迪尔茨（RobertDilts），NLP的倡导者，模仿并开发了这种策略作为NLP教练工具，称之为迪士尼策略。从这项策略在世界各地运用的反馈情况来看，对许多企业家起到了非常大的帮助。教练型领导者可以有效运用该策略，让自己多一条不仅创意好而且更有实际操作意义，能真正提高生产力的创新之路！
下表列出三个角色的比较：梦想家（Dreamer）实干者（Realist）批评者（Critic）特质创作力丰富，天马行空，创意无限，没有限制，任何事情均有可能。执行梦想家的主意，排除万难，谋求做出效果。考虑到现实的条件及各方面的顾虑，控制事情避免出错。身体姿势头部及眼睛望向右上方，身体放松。头部及眼睛望前，身体略倾前。头部及眼睛向下，手托着下巴。思考方向我想要什么？
我可以有什么选择？
最理想的情况是什么？
有什么突破性构想？怎样详细执行？
怎样才知道达成目标？
由谁执行？
何时完成？在什么情况之下，我并不想执行这个构思？
如果最终这个构思失败，会在什么情况之下出现？
谁会反对？
有什么因素会导致这个构思不能执行？头脑的运
作方式视觉构想（VisualConstruction）：想象未来梦想的画面。感觉（Kinesthetic）：想象自己已经成功，模拟亲身经历成功过程，找出其中的相关步骤。自语型（AuditoryDigital）：分析，判断，推测。
1.迪士尼创新策略有什么作用
该策略划分出了三个重要的角色：梦想家（Dreamer）、实干者（Realist）和批评者（Critic），这三个角色都参与到把创意转变为现实的过程中，而且经由分别探索达到最大限度的清晰和效果。
2.迪士尼创新策略的日常例子
大多数情况下，人们喜欢这些角色中的一种或另一种：
“他是个不务实的人”（批评家）
“他是个很有创意的人”（梦想家）
“他擅长于具体执行”（实干家）
迪尔茨把迪士尼对这三种角色的原本用途发展成为一种策略，有意识地培养工作团队包含有不同角色的人，他们中的每一个人都“专攻”这些不同的角色。
在实践中，该策略经常被运用到企业顾问和教练工作当中。它不仅在商务环境与企业应用中取得不俗的效果，而且在用于指导个人应用时也具有同样的价值。
你当然也可以扮演这三种角色，并刻意在这三种角色之间相互进行转换，或者让其他人来分别扮演不同的角色。
例如：
“你能否看看这个创意并指出其中哪些不可行？”（邀请对方以一名批评家的角色出现。）
“您能就我刚才的创意再多补充几条么？”（邀请对方以梦想家的角色出现。）
“您认为我如何做才能将创意变成现实？”（邀请对方以实干家的角色出现。）
有时候在企业中我们会发现，有的高管很善于造梦，是个梦想家，他的创意与想法经常会令大家很兴奋；有些高管则是典型的批评家，经常会评价这些梦想家“想入非非”，要求“来点实际的好不好”。如果在你企业的决策层中，你们中的一方是梦想家，而另一方总是在批评与指责，那么大家都容易变得心灰意冷。相当重要的原因是缺少一位实干家。实干家能够从中看到真正可以付诸实践并能创造出价值的因素。
3.何时运用迪士尼创新策略
当你有一项新的创意计划想要变成现实时。
当你要开展一个新项目新行动时。
当你想推动你自己或一个团队的创造能力时。
当你感觉处于“梦想”与“实际”之间的冲突中时。
当你想检验一种想法、梦想或目标如何可以实现时。
当你或其他某个人说了诸如“那永远不可能成为现实”这样的话，而且停止了探索的时候。
提醒你自己的是：人们有太多的时候在真正的梦想尚未实现之前就已经匆忙地站在批判的立场上。在做出决策之前，用三种观点去看待事物是非常重要的，这实际也是教练原理的应用：教会你从不同的角度看待同一个事物，让自己的眼界、视野经由角色的不同变换而有更大的拓展。这三种立场无论对于现实事业的发展还是远景梦想的实现都是非常重要的。
4.迪士尼创新教练策略
①在地上画三个大圆圈，第一个圆圈写上“梦想家”，第二个圆圈写上“实践家”，第三个圆圈写上“批评家”；
②每一个圆圈都放置一张椅子（最好是不同形状的），并摆放一件可以代表该圆圈的特色东西，例如，在“梦想家”圈子中放置一个卡通面具，“实践家”圈中放一面旗帜，而“批评家”圈子中放一面镜子等；
③当进入“梦想家”圈子时，便要戴上面具，装出“梦想家”的样子，运用脑力激荡等各种方法尽量引发出不同的概念，越多越好，记住不要批判；
④然后走入“批评家”圆圈，感觉一下以上种种的新概念，用“批评家”的角色分析每个概念的优劣，你可以肆无忌惮地批评和赞赏，也可易地而处，想象如果你是观众、客户、老板时，当遇到这个概念时会有什么感受？
⑤再走进“实践家”的圈子内，以实际的角度依照上述的分析，计划出可行的方案；
⑥你可以不停地循环进入每一个圈子，每到一个圈子即转换角色和思维方法，直到自己认为已经想到了一个创新、可行及经得起批评的计划为止；
⑦你必须投入地扮演这三个角色；
⑧若是群体构思，也可以采用这方法共同进出这三个圈子，或是分成三组，每组各站一圈，互相扮演该圆圈指定的角色，一段时间后各组转移位置。必须注意，每一位成员都必须分别扮演不同的角色。
在探究完所有的阶段之后，你就会得到大量的宝贵信息，最后再做出结论。
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提升企业PET的有效武器（1）
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——SMART&A+B策略这个世界上有个最大的秘密就是，没有目标的人总是在为有目标的人工作。如果想提升企业业绩、提高效益，除了有愿景，还要有目标。或许你会说目标谁都懂，可是依照现实的研究，大部分人的目标多为无效目标，只有符合SMART&A+B策略的才是真正有效的目标，否则即使实现也会有后遗症。
看不到目标比死还可怕
有一位军阀每次处决死刑犯时，都会让犯人选择：
一枪毙命，或者是选择从左墙的一个黑洞进去而命运未知。
所有犯人都宁可选择一枪毙命，也不愿进入那个不知里面有什么东西的黑洞。
一天，酒酣耳热之后，军阀显得很开心。
旁人很大胆地问他：“大帅，您可不可以告诉我们，从这黑洞走进去究竟会有什么结果？”
“没什么啦！其实走进黑洞的人只要经过一、两天的摸索便可以顺利地逃生了，人们只是不敢面对不可知的未来罢了。”军阀回答。一提到目标很多人都会说“我懂，这还不简单吗？”，可是一旦让他做出来就会发现，很多人的目标其实只是一个想法而已。企业的第一天职是创造利润。如果我们连自己的目标都不清楚，怎么能创造出源源不断的利润呢？
问自己五个问题：
①我个人的终极目标是什么？
②我企业/部门的终极目标是什么？
③为了保证我企业的终极目标我每一年的目标是什么？
④我企业里的每个员工都知道企业的目标吗？
⑤员工们的目标是什么？人们必须先了解目标而不是道路。
——让·保罗目标创造事实。
——赫尔曼·西蒙企业只有知道自己该往哪里走，才能有效地配置资源，才能正确决策，使员工们紧密地团结为一个整体。
——赫尔曼·西蒙
1.什么是目标
交通部门曾做过调查：马路上的一大杀手，居然是没有乘客乘坐的出租车。原因何在？原来是因其无客乘坐，便在马路上漫无目标、东张西望，一旦看到有人抬手，要么紧急停车，要么紧急调头，终于酿成事故。
但并非所有的目标都可以协助你达到理想人生的彼岸，只有有效目标才可使你顺利达到。反之，无效目标不但达不到彼岸，反而有可能会使你误入迷途，更无法到达目的地。
依照潜意识的原理，如果一个目标不明确、不具体、没有时间限制、没办法去衡量，是永远不会实现的。只有符合SMART&A+B策略的目标，才是真正有效的目标，否则即使实现也会有后遗症。
目标：通俗讲就是有期限的梦。目标就是方向，就是一个人的梦想和愿景，就是一个人在设定的时间内所期望达到的成就和结果，就是成功的彼岸。没有目标就没有成功。
2.目标有哪些种类
①启发性目标：企业或个人的愿景目标，是一个长期目标。是人们心目中的未来景象，是宏大的、令人兴奋的，结果不能完全受自己控制的。
②表现性目标：企业或个人的表现目标（或称业绩目标／成果），是具体的、明确的、有时间限制的，达成后可见成果的。
③行动性目标：企业团队／个人的行动目标，也即需要每天所做的工作来达成表现性目标的。
3.目标的SMART&A+B原则
一个有效的目标必须要符合SMART原则。
（1）SMART原则
S：specific，明确的，精确的。
“企业的06年度目标营业额是1000万”，是一个符合“明确的”原则的目标。“我的企业营业额要有所提升”就不是一个明确的目标。“我的企业的营业额要由去年的1000万增长至今年的1500万”才够精确。再如，“人力资源部06年要给我招聘到合适的人，组建一个营销团队”，要提升到“06年人力资源部要给我组建一个销售团队，有一名营销总监，两名候选人，三名主管，符合公司销售人员十大标准的15个销售人员”，便是向specific前进了一步。
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提升企业PET的有效武器（2）
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M：Measurable，可度量的，可量化的，可衡量的。
“我们公司的产品要有很大的销量”、“我们要有很大的市场份额”都是不可以衡量的。“我们公司产品的销量要达到3000万”才符合“M”的要求。在这里“3000万”是可以度量的标准，“我们的市场份额要占到30%，新年度要新增3000位客户，开设3家分公司”，都是衡量的标准。如果目标不量化，就没有办法调动团队的集体潜意识去达到目标、实现目标。
A：Asifnow，现在式。
我希望未来能成为一名培训师。
“希望”，实际等于没希望。将来永远是将来，潜意识是永远不会为将来工作的，除非将来与现在有关联。“我的目标是于2006年8月1日成为企业内训‘团队建设’主题的培训师”会变得更有意义。
设置目标要与现在有关联，必须是现在式。如果不以现在的角度与目标加以联系，往往不会真实地反映出当事人的真正需求。在设定完目标后，要让自己放松，去预演目标，想象目标的达成，要从视、听、感三方面的多重感官去体验目标达成的情况。可以想象当时所看、所听、所感受、所体验的情况，越逼真越易达到目标。若你在想象时，感觉极为强烈，好像已到达未来的场景，这份目标应该是符合你实际情况且较易实现的目标，否则目标的实现不容乐观，因为潜意识及内在的推动力可能不够。
R：Realistic，可行的。
可行的两层含义：
①所订目标切实可行，不可与现实情况太过悬殊。
如：当事人创业三年，去年只有三家连锁店，今年订的目标却要扩展为100家连锁店，实在让人替他捏把汗。当事人企业的营业额去年是1000万，今年的目标却要达到1个亿，也是有些让人担心。除非出现一些极特殊的例外情况，通常这种目标很难达到。当然上述两种情况不排除实现的可能，但教练型领导关注更多的是在正常情况下去实现目标，要保证持续发展，而不是忽高忽低。
②自己能掌控的目标。
a老板会欣赏我。
老板是否欣赏我，是老板能控制的目标，非我所能掌控。
“提升自己的能力，工作业绩更突出，增加在老板心目中的威信和受重视的程度”则是我能掌控的目标。
b消费者对我们的产品更喜爱。
消费者对我们的产品是否喜爱并非我们能掌握，但是“加强公司的产品设计能力，把产品做得更加精美，增加产品在消费者心目中的美感及实用度”，则是领导人及团队可以掌控的目标。
企业所定的目标，非自己所能掌控的因素越多，目标实现所受到的影响就会越大，实现的概率就会大打折扣。
T：Timed，时间性，时限性
目标就是有限期的梦。只定下目标而没有时间期限，是不会有任何效果的，设定时限并非制造紧张、压迫，那样更会欲速而不达。有了时限，所付诸的行动、所定下的行动计划才会更切合实际，以适应目标的实现进度。
定目标时要明确的制定何年、何月、何日或多长时间达到。如果领导人只是说：“我希望我的公司未来能够上市”，就不是一个符合Timed的目标，因为没有确定明确时限，相对于今天，未来会有数不清的明天。
“我们公司要在2010年5月上市”，“我要在2006年12月31日之前拥有一辆三菱吉普越野车”会符合Timed的标准。
除了符合SMART原则外，有效目标还应包括A、B两大元素。
（2）A+B原则
A：Active，积极的、正面的
要达到有效目标，不可以在我们的脑海里、内心的字典中出现负面、消极的词语或意念。事实上，这些负面或消极的词汇使我们容易掉在问题里面，从而将焦点集中在我们不想要的方面。最后的结果就会将我们带入到消极的深渊。
小试验
放下手中的书，闭上眼睛，集中精力对自己讲：“不要想红色，不要想红色……”，连续讲20遍，看看脑海中会出现什么。
现在，换个讲法，闭上眼睛，集中精力对自己讲：“我要蓝色，我要蓝色……”然后想想大海、蓝天，这个时候再看看大脑中出现的是什么。
最新的科学研究发现，世界上的物质，是由最微小的次原子粒子组成的。而这些次原子粒子总是处于不停的波动之中，一秒之内会生灭10的22次方。意念也是在以一种波动的形式存在。
事实上，我们所注意的就会成为现实，注意力越集中，事实就会越确凿。在企业中，很多管理者只是把焦点放在企业出现的问题上，满脑子都是干扰、问题、障碍，就会搞得自己很痛苦。如果把所有问题都当作一个课题，把焦点放在这些问题给我们带来的正面价值上，并应用教练的原理“用问题解决问题”，就会减轻很多压力，获得很多成长。
