坐标: 中国职业经理人调查
作者:温荣辉/黄国辉/冯灿仪【完结】
[ 内容简介 ]
简介：我们已经走进了中国职业经理人的时代，有人承认，也有人不承认。这个时代又一次印证了狄更斯在《双城记》中“最好时代”和“最坏时代”之说：在刀尖上追逐他们的职业理想，在风暴中演绎他们的人生跌荡，中国职业经理人奔走在荆棘途中，在环境和自身各种因素的矛盾交织中一往无前。平台之缺、知行之别及市场之争使中国经理人不得不表现 出一种早产儿的扭曲的生存状况，这又外化为一种营商行为的偏差，和各方期望交互就演变为一种难以承受的身心压力。
导语：走进中国职业经理人时代
“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”。
作为一个新崛起的群体，中国职业经理人，近年来频繁地被笼罩在媒体的聚光灯下。不久前，中国社会科学院推出一份颇具轰动性的调查报告，对中国当代社会各阶层重新整理归类，划分出“十大阶层”。其中，“经理阶层”排在“国家与社会管理阶层”之后，名列第二位。 在市场经济日渐深化的今天，经理人群体的兴衰荣辱往往暗含着市场阴晴变化的征兆和符号。 毫无疑问，他们，已经成为中国经济的一个缩影。
静坐于星巴克，挥杆于高尔夫球场，品酒于长江游船上，狂热的舆论文字打造了职业经理人闪闪发光的职业徽标；而鲸吞企业财产，带团跳槽，犯罪诈骗，尖锐煽情的大肆报道又把这群时代精英推向另一个极端。或许，这还不成其为“最好”和“最坏”时代的标饰。在实际水平与外部期望的巨大差距，以及商业和社会平台的简单搭构下，他们宿命般地成为矛盾中寄生的一群，这一独有的繁殖状态造就了中国职业经理人群体的特殊形象。这种畸形的生存状况，使很多人更倾向于用“准职业化”来形容他们，而对于他们来说，笼罩在职业经理人头上的固有光环和抹在他们躯干上的斑斑油污，自然成了大时代来临之前的混沌状态，也成为“准职业化”的注解词。
中国职业经理人时代到底来了没有？在有太多细碎片段的现实中，我们似乎看到了中国职业经理人时代到来的轨迹。华帝“七雄让贤”的故事造就了被称为“中国第一位职业经理人”的姚吉庆，连“经济国宝”吴敬琏都不吝给出赞赏。再后来，大大小小的经理人开始出现在大大小小的企业里，他们或从外企乘伞而来，或从海外飘洋而往，或来自国内名企，或出身显赫名校，耀眼的学历背景和丰富的职业经验为他们筑建了攀爬的楼梯。一时间，疯狂的媒体和无数意气风发的“局内人”一起憧憬着中国职业经理人时代的美好未来。
然而，热热闹闹的“筑台拜将”、 轰轰烈烈的“新官猛火”过后，很多职业经理人走向了沉重，在知资博弈、角色错位、价值缺位等种种的阴霾下，更多职业经理人自愿或非自愿地选择了“离去”。这当中，有在逆风中飞不起来的吴士宏，有违背了“五年海誓”的何经华，有新浪元老王志东，有卓越美女王树彤。而王惟尊与喷施宝的道德纠纷，陆强华与黄宏生的江湖恩怨，又为中国职业经理人的发展史沉淀了更多的黑色碎片。2002年3月，“中国第一经理人”姚吉庆被华帝“扫地出门”，发出了“我们不要做打工仔”的由衷哀叹，似乎昭示着中国职业经理人在短短几年间，从萌芽走向发展，从发展走向息微，走了一圈又走回到原来的起点上。
诚然，我们已经走进了中国职业经理人的时代，有人承认，也有人不承认。这个时代确实又一次印证了狄更斯在《双城记》中“最好时代”和“最坏时代”之说：在刀尖上追逐他们的职业理想，在风暴中演绎他们的人生跌宕，中国职业经理人奔走在荆棘途中，在环境和自身各种因素的矛盾交织中一往无前。平台之缺、知行之别及市场之争使中国经理人不得不表现出一种早产儿的扭曲的生存状况，这又外化为一种营商行为的偏差，和各方期望交互后就演变为一种难以承受的身心压力。但是，这一切不应成为经理人时代没有到来的注解。如果我们掉入环境决定主义中，中国职业经理人只会堕入宿命论的旋涡。偏偏是这种缺失，促使我们专注于中国职业经理人的生存状况，通过全面展示中国职业经理人的生存画卷，我们期望就此基础上的分析以及其引发读者的思考，能给中国职业经理人走向良性发展提供有益的启示。
刀尖上的舞者
572)
上篇：走进中国职业经理人时代
1954年，在现代管理学的开山巨著《管理实践》中，彼得?德鲁克预言：管理人员是工业化社会中独特的和领导性的群体，本世纪以来，几乎还没有任何一种新的基本力量、新的领导阶层能够像管理人员一样迅速成长。这一阶层一旦崛起，很快会成为社会中不可或缺的一部分，这在人类历史上也是极为罕见的。几十年之后，彼得?德鲁克的预言正在变成现实，职业经理人已经成为各个国家市场经济中不可缺少的一个重要部分。
刀尖上的舞者——中国经理人职业发展史十大事件
自1999年华帝的姚吉庆为中国职业经理人揭开序幕，中国的职业经理人一直都是“刀尖上的舞者”， 他们在资本的刀尖上且歌且舞，在演绎自己的精彩人生的同时也写就了一个个企业的成败得失。
姚吉庆事件（1）
——幕起中国职业经理人时代
姚吉庆，男，毕业于南京理工大学，EMBA。1986年分配到山西某大型军工企业工作，1994年加盟广东乐百氏集团，1997年被聘为广东华帝集团管理者代表兼营销总监，1999年10月28日，姚吉庆被推到国内燃气灶巨头——广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理的职位上，公司创业的七位老板全部退位让贤，姚吉庆一举成名，成为“中国职业经理第一人”。2002年3月底姚吉庆离开华帝集团，4月初就任威莱数码（中山）有限公司执行董事兼CEO。
姚吉庆，在中国企业界绝对是一个响当当的名字，在他毫不犹豫地把“螃蟹”吃下去的时候，他就已经走进了一个鲜花与荆棘并生的世界。“中国职业经理第一人”，这不仅是一面在中国树起的流行旗帜，而且是一个影响着我们整整一代人的时代符号。如今的他，已经顺利地完成了由职业经理人到老板的蝶变，然而在提到职业经理人的时候，我们还是毫不犹豫地把目光锁定在这位时代先行者的身上。
充当“贤士”的先锋战马
1999年9月的一天上午，天气好像格外炎热。华帝管理者代表姚吉庆像往常一样，一早来到自己的办公室，照常处理他的日常工作。“嘟——”电话响了，电话那边是总经理黄文枝，“小姚，来我办公室一趟。”黄文枝用他那并不标准的普通话说道。对黄文枝的约见，姚吉庆并没有太多想法，他是怀着平静的心情跨进总经理办公室大门的……
从总经理办公室出来，姚吉庆心事重重，那是一种复杂的情愫，因为就在刚才，黄文枝对他宣布了董事会的一个决定：让他来当总经理。姚吉庆当时感到很突然，他说：“我没有这个想法。”黄文枝答道:“我们研究好了，给你一个月考虑。”姚吉庆的心事重重是可以理解的，毕竟，他进华帝才只有两年的时间，这次大幅度晋升，的确来得太突然了。
1997年8月，姚吉庆来到正处在调整过程中的华帝，受聘为市场总监。其实，早在1994年，姚吉庆在乐百氏老总何伯权手下当幕僚的时候，他就开始和同在一个镇上的华帝的七位老板结识。这位1986年从南京理工大学导弹发射架专业毕业，后分配到山西一家军工企业干了8年的质量处处长由于不满足于总躲在幕后，几年后离开了何伯权，来到广东开平的一家港资洁具公司工作，从质量总监做到了总经理。1997年，在华帝老板的热情邀请下，姚吉庆加盟华帝。
初入华帝，姚吉庆就认识到，当时企业正处于经历了创业阶段高速发展后的调整期，这时要解决的是企业由人治向法治的过渡，以及怎么进行规范化管理的问题。
随后，姚吉庆小试牛刀，提议把市场和销售系统整合起来。当时市场部门是做广告和策划一块，销售是做渠道和渠道管理这一块。姚吉庆的提议很快被老板们接受，两个月之后，市场和销售部门合并为营销部，姚吉庆出任营销部经理。上任伊始，营销部经理姚吉庆亲自动笔撰写了一套比较规范的业务代表规范管理手册，对营销代表实行目标管理：人分5个等级，做得好可以不断得到提升，完不成基本目标，连基本工资也拿不到。据说华帝现在还用这套手册。
在来到华帝3个月之后，姚吉庆被赋予了一个崭新的头衔——集团的管理者代表，开始协调各个部门的工作，以完善公司的管理体系。“管理者代表相当于一个副总经理。当时把这个担子给我，是想看看我怎么样。当时让我当管理者代表的是总经理黄文枝，我当时十分珍惜这个机会。”姚吉庆说。
对于老板的赏识，姚吉庆总是感激涕零的。因此，对于这次“董事会的决定”，他选择了当仁不让。1999年10月28日，在由管理人员和工人代表共200多人参加的华帝两权分离大会上，他正式履职，当上了广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理。新官上任，这位总经理就为华帝做出了5年规划：建立一套有利于公司和个人整体发展的机制，创建一支优秀的经理人团队，建立华帝企业的核心文化，做全球化的行业领导品牌，还有就是在5年之内使核心企业上市。
这一事件被业界称为“七老板精彩一退”，七老板明智的让贤举措，是民营企业的大胆尝试。而事情的后续剧情告诉我们，姚吉庆当时只是给七位“贤士”充当了一匹冲锋在前的战马。
披荆斩棘，硕果累累
姚吉庆上任之初，各项计划都在紧锣密鼓地进行，但随着改革的深入，姚吉庆发现了一个棘手的问题：“底下有很多和华帝一起成长起来的人，从创业之初就开始和老板打天下的，和他们的观念肯定是有碰撞的，怎么解决这个问题？”
乍看起来，有老板的支持，解决老板部下问题并不困难，但是姚吉庆面对的是七个老板，老板们各有心腹，动了谁都会被看做是对某一个老板的伤害。“开掉不称职的老板旧部非常困难。”华帝的内部人士也这样说。
其实还不只是旧部问题，在任何事情上，姚吉庆都得对每一个老板负责，要协调和每一个老板的关系，必须巧妙周旋在七个老板之间，和每个老板的关系都必须一碗水端平，否则就很容易引起其他老板的不满。
对于七个老板背后的协作问题，虽然换了姚吉庆来处理，但要真正不闹矛盾，仍旧是一个难题。不过姚吉庆认为难度“没有外界猜测得那么大”。他当时提出的观点是断奶，无论是集团的还是集团外的配套公司，要做公司的供应商，必须到一个平台上去比价。姚吉庆提出这个思路让七个老板考虑，大家觉得为了企业的发展的确需要引入竞争机制。
真正的问题是七个老板对姚吉庆究竟放不放心。2002年7月，姚吉庆就这个问题在接受记者采访时说：“其实在让我当总经理之前，企业已经初步实现了由人治到法治的过渡。华帝已经开始建立产供销、人财物的信息集成系统，管理运作公开透明。我进几个人，计划是怎么定的，销售回款情况，老板随时可以知道这个信息。”
这样看来，姚吉庆似乎已凭借自己的努力与老板建立了信任关系，但实际上，恐怕只有他自己知道处境有多艰难。
要对七个老板负责，每一个老板都有自己的利益和想法，在这种情况下，姚吉庆作为总经理就受到了相当大的掣肘。按照现代企业制度，董事会最多管公司的战略决策、利润的分配、总经理和财务负责人的任命。但是在华帝，总经理的权限要小得多：公司月度财务预算要董事会批准；撤换部门经理要董事会批准；一些规模比较大的活动，如广告投放超过100万元的，也需要董事会批准；总经理一个月得向董事会述职一次……
据知情人士透露，仅一个月一次的述职，姚吉庆就得准备一个星期，其实姚吉庆大量的时间被消耗在与七个老板的沟通上。这对于绝大多数人来说都是难以忍受的压力和挑战，但姚吉庆在对待外界的怀疑和追问的时候，从来没有表现出不满或抱怨。在当时，他确实是想尽办法让老板们理解自己的做法。比如花巨资请人来帮助塑造品牌形象是一些老板不太情愿的事情。他就用招投标的方式，经过几轮筛选来消除老板的疑虑，为此第一轮投标还请众老板参加，结果才有了2000年华帝“好火好生活”这样的经典广告。
姚吉庆事件（2）
事实上，就连“姚吉庆”这三个字签下去，在华帝也常常要费一番周折才能算数的。但姚吉庆认为：“当时能够给这些权限，我认为还是非常不错的了，毕竟是民营企业，是把自己的钱而不是国家的钱完全交给外人去管理。作为民营企业，两权分离是个新鲜的事物，在这个阶段有这么些要求，我认为是可以的。”
仅从这些简单的事实描述中，姚吉庆在华帝集团所面临的阻力就可见一斑了，这也为姚两年后的落幕埋下了伏笔。尽管前面是无边无际的海洋，但姚吉庆还是凭借着手中所仅有的一只小桨划破了重重权力的障碍，为华帝创造了不少不朽的业绩：在姚吉庆当总经理的日子里，华帝的品牌知名度和美誉度有了大幅度的提高，从1999年到2001年，华帝的知名度上升了20％。华帝的销售额稳步增长，虽然海尔、美的等家电巨头抢滩燃具市场，但华帝在姚吉庆领导的这两年依然保持了15％的高增长率，产品的市场占有率从原来的10％上升到17％，超额完成了董事会向姚吉庆下达的目标。同时，姚吉庆为华帝建立了一支优秀的企业团队，营销团队日趋成熟，人员素质全面提高。在技术开发方面，华帝速度明显加快，从2000年到2001年，华帝有50多个新产品上市。
更难能可贵的是，在个人利益上，姚吉庆从不斤斤计较。工资待遇老板说多少就是多少，连总经理聘任合同都没有签。在这样的情况下，姚吉庆完成了企业的5年发展战略设计，并率先提出了华帝在5年内上市的设想。
这些业绩不得不让世人相信，是姚吉庆的能力征服了老板。社会上对姚吉庆及其七位老板都赞赏有加。这些赞誉也部分遮掩了人们对七位老板让贤的真实目的的理性猜测。
新帅“喋血”华帝
就像当初对出任总经理感到意外一样，姚吉庆也从来没有想到过，在2001年的12月，他会突然被七个老板从华帝核心企业总经理的位置上赶下来。
就在这一年的6月22日，姚吉庆还意气风发地率领华帝集团的中高层干部在广东中山温泉召开整风会议。会议总结出公司存在的三大问题。一是机构臃肿，反应速度慢，比如竟然出现某型号两个配件断货导致两个品种产品停产的事情；二是一些责任心不强的人还在公司，他们不求有功，但求无过；最大的问题是执行力不够，有些产品改造要求已经下达很久了，但是一直没有解决，特许经营计划早就出台，可是迟迟未能实施。
姚吉庆认为所有这些问题产生的根源是利益驱动机制和约束机制都有问题。他说：“工资体系不合理，该高的不高，该低的没低，该走的人没走，好的人没有留住。”而根源的根源则是华帝两权分离之后，为了平衡各方面的关系，姚吉庆不得不采取的他所谓的“循序渐进，稳定压倒一切的改革模式”。
2001年8月，也就是姚吉庆被架空的4个月前，华帝开始了被姚称为比“两权分离”更重大的变革。改革的思路是激活体系，解决原动力问题。其核心思想是“充分授权，包产到户”，要把每个部门和集体变成一个利润群体，让每个人都当“老板”，让一部分人先当“老板”，先富起来，三五年后，骨干都有房有车。
这与其说是体现了华帝的雄心，不如说是姚吉庆本人的危机感。2001年的上半年，华帝的销售增长率为15%，这一数字比年初预计的要低5%左右。三四年前，华帝燃具独占鳌头，现在许多像海尔、美的这样的大家电企业也涉足其间，燃具业的竞争已经到了白热化的阶段。“我们面对的再也不是以前那些不堪一击的竞争对手了。”
当时，姚吉庆为了治理好其下属，在二次改革会议上，他专门讲了一个故事：孙武使用宫女为吴王演练其《兵法》，宫女左右两队队长为吴王的宠姬，带队演练嘻嘻哈哈。指左向右，指右向左，队形大乱。孙武杀了这两个女子，重新起用新人，果然峰回路转。
这个故事被姚吉庆用来说明好的制度没有执行不行，但是孙武驳斥吴王劝阻他时所说“既然受命为将，将在军中，君命有所不受”这句话，似乎是说给那些紧跟老板的人听的，他姚吉庆作为总经理要动真格的了。
姚吉庆敢这样表态来源于他真诚地相信老板们会支持他的改革。此前几个月，老板邓新华和黄文枝以及其他董事和姚吉庆讨论时表示，两权分离下的董事会专事决策、总经理专事执行的制度已经过时，总经理应少放精力在日常事务的管理，而更偏重于决策功能。
当然，姚吉庆没能参与那个让自己出局的决策过程。华帝高级管理层的行为已经偏离了姚吉庆所预想的轨道，而且在这条轨道上，他们不再“全力”支持姚吉庆，其时姚吉庆所坐的位置已经是一种没有什么实际意义的摆设了。
事情确实非常突然，直到中山华帝燃具股份有限公司挂牌的前一天晚上，姚吉庆才得知自己已经被剔除了。
在2001年12月7日的挂牌仪式上，股份公司新任总经理黄启均、股份公司董事长黄文枝和董事会秘书坐在主席台上，而华帝集团总经理姚吉庆则只能就坐在主席台下。姚吉庆不兼任“中山华帝燃具股份有限公司”总经理一职，仍留任广东华帝集团总经理。
熟悉内情的人都明白：“华帝七雄”之所以抛弃姚吉庆，无非是惧怕日益强大的他有一天会发动“政变”、夺权篡位。一个企业缺乏信任和激励，就像是一个人缺了一个器官或某个器官发生病变，身体早晚是要出问题的。另一个重要的原因，是姚吉庆在华帝任期内的业绩不能令董事会满意，屈云波就曾经告诫过姚吉庆：“傻”的职业经理人不讨人喜欢，董事会关注的只是短期内的利润。但是，有责任心、有能力的职业经理人，是永远不会鼠目寸光的，他们有自己的战略规划和长远的盈利目标，在短期内，他不可能给董事会带来巨额的利润，换言之，他只能在短期内给企业铺设一条大道，为实现持久的盈利打下坚实的基础。
这一次，中山华帝燃具股份有限公司的总经理是七位老板中人们公认为最精明的黄启均。至此，“七老板让贤”的故事已经成为破灭的肥皂泡，剩下的只是人们心中抹不去的遗憾。当初人们的啧啧称赞，此时可能变成一种唏嘘，这也必然会引起更多人回头反思当初不加思考的妄意随波。
握在老板手中的钱毕竟是属于老板的，没有哪个人会真正放心地把自己的钱交给别人来使用。也许当初，他们就只是出于一种权力制衡下的权宜之举才把姚吉庆送上总经理之路，一条最终没有光明的道路。
姚吉庆事件（3）
姚吉庆当初在担任华帝集团总经理的时候并没有与老板们签订合同，老板们也从未向其许诺过期权之类可以加强姚吉庆与华帝联系的利益报酬。尽管姚吉庆自己对这另有一番说法：“不订合同也好，如果签三年的合同，我很可能也走急功近利的终南捷径，就想这三年的事了，而不去考虑企业未来的发展道路。”
股份制改造后，华帝引入了新的投资伙伴，增加了三个自然人股东。这样，股份公司就由三个公司法人和三个自然人股东组成，其中作为新增投资者的中山市联动投资有限公司成为第二大股东，占27%股份，华帝集团及其九洲燃具公司共持股份68%，为控股股东，5%为自然人股东。也许在这样的股东新格局里，黄启均已获得了他所需要得到的最新支持。
因为姚吉庆的精力有限，华帝上市前的筹划工作一直由黄启均负责。黄启均高中学历，比姚吉庆大两岁，据说是老板中学历最高、较为年轻和有一定抱负的人。很早就有这样的风声——黄启均想当总经理而董事会不同意。于是黄启均揽下了股份制改造的活，为自己能够出任总经理布下了局子。
华帝有了“三分开”的说法，或许可以部分地解释没有让姚吉庆当新的股份公司总经理的原因，但这也未免显得有点牵强，让很多人不是那么同意。人们都在猜测，是什么原因导致了这次姚吉庆的落马。是怕姚吉庆的威望提高于老板自身不利，还是担心姚吉庆在高功之后要求重赏，而要从自己钱包里掏钱给别人始终是一件不甚愉快的事情？
其实，姚吉庆说得很对，最主要的是这些老板对职业经理人的不放心，资本对知本存在着一种永远也挥之不去的戒心和内心防备，尤其是在中国。
“也许他们觉得自己也能这样做了。因为目前马路都修得差不多了，谁来开车都问题不大。人家请我们，是因为我们有这个能耐把路修好，否则请您来干吗？所以我说关键是心态，心态好就会不断地找自己的空间，老是去埋怨，好像天要塌下来了，没用，歇斯底里都是没有用的。所以企业和经理人之间一定要双赢，这是根本的东西。很多企业还是愿意走这条路的。但其他企业要做的话，前期就要把协议搞好。说这是教训也好。”2002年3月，姚吉庆选择了离开华帝。
一年后，在姚吉庆辞旧迎新的媒体见面会上，“放弃燃具做音响”、以新企业老板之一及企业CEO的双重身份出现在记者们面前的姚吉庆，满面春风，不见丝毫伤感，新闻稿中那句“曾经被资本主宰的姚吉庆现在变为资本的主人”的话浸透着浓浓的快意。这个曾经是“最早，也是最后一面旗帜”的民营企业职业经理人，终于走上了另一条路。而这是否就是那条中国职业经理人梦寐以求的“康庄大道”，还要等待探路者一路前行所留下的声音。
祝剑秋事件（1）
——资本重压下的牺牲品
祝剑秋，男，生于吉林，大学毕业后进入冶金工业部冶金报社工作。1992年，加盟北大方正集团。1993年担任上海方正新技术公司总经理，率上海方正公司进入了“上海百强企业”。1998年任上海方正延中科技集团股份有限公司常务副董事长、总裁。在其入主之后，作为方正集团核心业务的方正电脑发展迅猛，市场占有率一直稳居全国第二、亚太十强。2000年10月，祝剑秋当选为“2000年度跨世纪人才十大新闻人物”，风头一时无出其右。2001年6月份祝剑秋辞去方正科技总裁职务，现任朝华科技集团股份有限公司总裁、朝华科技有限责任公司董事长兼总裁。
姚吉庆似乎是民营资本力量下的牺牲者，而祝剑秋则在国有经济的路上演绎了另一种悲哀，一路悲歌让祝剑秋心灰意冷，最终向世人展示了他“再也不去国营企业工作”的最后决裂。
方正，经理人落幕的舞台？
熟悉方正历史的人都知道，方正高层变动之频繁，是中国高科技企业中所罕见的：1992年，总经理楼滨龙下台；1995年，创业者之一的晏懋洵出局，总工宋再生被撤，张玉峰则走上前台，做了集团总裁；1997年，张兆东替换贺文成为总裁，张玉峰由此历任董事长一职，直到被排除在董事会之外。此后，又发生了被传媒称为“9月风暴”的逼宫事件，先是赵威等中高层干部写信给北大校方反映渠万春与李汉生的矛盾。紧接着，香港方正第二大股东代表渠万春提出要王选辞职，理由是王选管理不力，业绩不佳。但王选凭借其极高的个人威望和良好的人脉关系最终回到了董事会。方正，似乎成为了经理人落幕的舞台，后面的事实也证明了，祝剑秋的进入并不能扭转这一厄运。
祝剑秋是在1992年一个偶然的机会与方正结缘的。当时他在报社主持设计新闻采编系统，第一次与方正接触。在与方正的接触过程中，方正看中了祝剑秋的才华和能力，开始向他招手，而在祝剑秋的眼里，方正是充满活力和发展前景的，在反复衡量之后，他最终选择了离开报社。
祝剑秋进入方正一干就是8年。从一个业务员起步，做到主持沈阳方正、上海方正的工作，后来就任方正集团副总裁。
一路走来，祝剑秋开始认识到方正有一个国有企业的通病——在机制和产权问题上，到底是谁代表资本并不明确。在一个企业里，本来应该说企业的话，但在方正里却到处流行着政治的语言。对此，他曾尖锐地批评道：“学校办企业，既不懂企业，也不懂市场。跟普通国企比，校办企业的管理更差。”
不过，说归说，在方正历次斗争中，祝剑秋总是躲得远远的，可是，谨慎的祝剑秋却没能躲过2001年6月的“方正风暴”。就在这次风暴中，祝剑秋被迫离开了方正。至此，心灰意冷的祝剑秋给自己定了一条规矩——再不去国有企业。
矛盾的由来
据传，方正精神领袖、主要领导王选与方正科技董事长张玉峰、方正科技副董事长及总裁祝剑秋有个人矛盾。当时的领导（北京大学全资企业——方正集团公司法人代表兼总裁）张兆东是王选系人物。而祝剑秋是在张玉峰董事长主事时经提名成为方正科技总裁的。
方正集团公司主要有六大公司，其中三家上市公司分别是：方正控股、方正数码、方正科技。香港上市公司方正控股做电子排版软件，同时拥有方正电子公司、方正奥德公司；香港上市公司方正数码，是方正收购荣文公司之后专做电子商务的企业；上海上市公司方正科技拥有北京的方正电脑。而方正电脑公司就是现在方正科技公司的主体及核心企业。
方正电脑在1998年8月从香港方正转入方正集团。同年11月，方正集团计算机事业部的全部业务转入上海方正科技，成立方正科技电脑系统有限公司。
方正集团早期一直是以方正控股（方正电子）为核心，最为重视电子排版业务。可是，方正控股业绩一般，股价表现不佳，1997年最高才75港元，1998年最低时竟然只有2港元。当时（1998年以前），国产PC处境也不太好。集团公司有的领导认为PC科技含量小，没什么戏，于是就把它从香港上市公司中剥离了出来。
当时，是祝剑秋等几位不太受重视的年轻人在领导方正电脑，并将它发展了起来（据相关资料显示，1998年方正电脑居国产PC第二位，总销量排第四位）。方正参股延中后，方正电脑资产注入远在上海的上市公司，目的可能是想减少来自集团的干扰（方正内部的人事斗争在IT圈内非常有名）。集团公司在上市公司中的股份并不多，只有5%不到，也许正如有人所指出的那样，方正电脑之所以发展得这么好，原因之一就是集团公司占股很少。
方正电脑以广东为生产基地，营销在北京，受控于上海方正科技，发展迅速，成为中国PC市场第二名，超乎了集团领导的意料，风头完全盖过了方正传统的电子排版业务。而正在这时，集团内部矛盾开始初显端倪了：方正集团公司高层其时已经摆平了张玉峰，他们最担心的，是王选嫡系的上海方正科技方面的某些高级管理人员不能在上海坐大，从而使集团公司对上海方正科技的领导失控。同时，上海方正的个别领导对自己可能成为人事斗争的牺牲品已有所意识，于是小心提防着自己可能有的处境，但他们又自认为对公司的贡献是巨大的，不愿放弃自己已有的功劳，显然，双方在明里暗里较量着。
这时，以集团公司在上海方正科技董事会的实力，不足以迫使祝剑秋下台（我国公司法规定，总裁任免由董事会决定，一人一票）。而祝剑秋亦无法脱离集团公司，因为方正电脑的品牌当时是以授权的方式，由方正科技公司使用。没了方正电脑的品牌，祝剑秋也很难做。
祝剑秋事件（2）
但最让方正集团不能容忍的是，祝剑秋竟有摆脱方正集团的控制，把方正科技拉出去独立的倾向。方正集团早就听到传言，说祝剑秋曾与一些基金秘密接触，让他们增持方正科技的股份，联合举牌，成为方正科技的第一大股东，后来只是因为基金在股市上并没有碰到什么动作，这件事就不了了之。在之后的长虹秘密建仓事件中，方正科技又有人向集团打小报告，说祝剑秋有指使之嫌，因为祝剑秋自己曾经在方正科技的一些会议上讲，“即使长虹成了第一大股东，这也没什么不好，大家不要为这事感到有什么可怕的”。据说，方正集团的一位主要负责人听了传话，当时气得不得了，说“我们简直是养了只白眼狼，祝剑秋不换，方正科技早晚要败在他手里”。集团公司与祝剑秋之间的矛盾绝对不是到2001年5月份才暴露出来的。
矛盾，在01.5激化
矛盾的激化已经是所有人都有所预料的事，原定的董事会董事两年任期于2001年5月到期，届时作为大股东的方正集团有权提出新的董事人选，彻底更换方正科技董事会中原先代表方正的董事。这时，应该就是方正矛盾爆发的最好时机了。
方正科技在4月11日公布了年报，较以前有所推迟，离证监会规定的最后公布日期4月30日不是太远。从年报可非常明显地看出，四川长虹公司的两家企业虹兴仓储与江苏长虹共持有方正科技291%的股份（我国的信息公告制度规定，企业法人拥有上市公司股份超过5%才需要立即公告，否则只能从年报与中报中的十大股东明细看出端倪）。联想到长虹曾与方正集团公司商议收购方正电脑，再听闻祝剑秋与四川长虹2001年2月下台的少帅赵勇过往甚密，集团公司当时可能开始有些着急了。因为，如果长虹与祝剑秋等联手，完全有可能取代方正第一大股东的地位，届时，便可实际控制方正科技。由于长虹本身拥有非常知名的品牌，所以，纵使方正集团收回方正品牌，方正科技亦不至于受到多大损失，可使用长虹这一金字招牌。以长虹的实力与影响，也可轻易得到方正科技的基金股东、小股东们的认可。
集团公司可能认为，祝剑秋要发难了！所以他们要先下手为强。
裕兴等6家公司在5月11日公告举牌，这6家方正科技的股东合并持有方正科技股份10096922股，占方正科技发行在外有表决权股份的总数的54103%。而在一个交易日之后的5月15日，方正集团公司宣布：截至2001年5月14日，通过证券交易所的证券交易持有上海方正股份共计9351万股，占方正科技已发行总股本的50107%；与2000年年底的数字相比，增长了2319万股，大约需要调动现金8000万元以上。
此前，方正集团是在减仓的，而且它的兄弟企业也在减仓。截至2000年12月31日，北京大学的另一全资企业北京北大科学技术开发公司（简称“北大科技”），持有方正科技股份1108020股，占方正科技已发行总股本的059%。北大科技所持有的该部分方正科技股份至2001年1月18日已通过证券交易全部转让出去。
当时已有的公开资料、股票走势图形显示方正集团与裕兴等6家公司于2001年上半年3月份后介入二级市场，增持股份多达664%左右，约1200万股，涉及金额3亿元以上。方正科技是从3月初涨到5月初的，从25元涨到38元，总成交股数约1亿多股。由此可以猜测，方正集团与裕兴等进场时，如果说在盘中没有相互感觉到对方的存在是不可能的。——看交易席位与股价变化，方正集团与裕兴等6家公司有可能相互知道对方在争持。但是，4月23日之前，股票走势非常温和，没有敌对双方抢筹的迹象。从3月初到4月19日，股票只涨了4元左右。
据当时有关人士推断：从种种迹象来看，方正与6家举牌公司之一的凯地公司关系不简单。由方正集团提议增补的五名董事候选人中，有两位来自凯地投资的控股子公司东方时代。
“方正风暴”资本胜出
北大方正集团2001年５月底在京宣布，即日起免去方正科技常务副董事长祝剑秋的方正集团副总裁职务，并称由祝主持工作的方正科技2000年年报构成虚假陈述，决定正式请求证券监管部门对这一问题进行调查。
在当日下午五点召开的新闻发布会上，方正副董事长魏新发表声明，罢免祝剑秋职务的原因主要有四点：首先，祝剑秋违背方正集团作为方正科技第一大股东的决定，在方正科技董事会上，擅自增加董事会候选人。魏新解释道，虽然作为上市公司的董事，祝剑秋有权提出董事候选人，但作为方正集团党组织的成员，其没有服从组织的决定，在方正科技董事会上代表集团提名的候选人与原来商定的候选人相违背，这是方正集团不能接受的。第二，祝剑秋冒用方正集团的名义，为自己指定的候选人而不是方正集团决定的候选人四处拉票，妄图达到控制方正科技董事会的目的。第三，祝剑秋违反方正科技《公司章程》的规定和程序，发出有严重误导性的董事会公告，使方正集团名义受损。魏新解释说，祝剑秋以方正科技董事会名义于5月30日发布的董事会公告，按规定应先通知公司董事，经董事作出判断和同意的决定后再报给交易所，但祝剑秋将公告提交到上交所后，才打电话告知董事。第四，祝剑秋在方正科技财务总监离职已超过8个月的情况下，不仅未任命新的财务负责人，反而以原财务总监的名义签署了2000年度会计报表。魏新表示，方正集团认为，由祝剑秋主持工作的方正科技的2000年报已构成了虚假陈述，这一行为已经严重违反了证券市场的有关法规，并严重损害了广大投资者的合法权益，方正集团已正式请求证券监管部门对这一事件进行调查。他认为，祝剑秋已经把自己置身于集团之外，搞独立王国……
在如此众多的正当的理由下面，祝剑秋最终选择了离开方正科技，从事情发生发展的前前后后，我们可以看到“祝剑秋事件”的无奈：在国有企业的集团利益纷争之下，他不过是一只不想陷入某些无谓争端的猴子，但他最终还是被拉进了别人取经的道路，而且不如孙悟空那般幸运，最终没有修成正果。
陆强华事件（1）
——道德缺失的职业悲哀
陆强华，男，1952年出生于上海；1982年上海财经大学毕业；1987年任上海无线电四厂总会计师；1995年任上海广电股份公司副总经理兼销售中心总经理；1996年任深圳创维集团董事副总经理兼销售总经理；2000年起任东菱集团总裁兼销售总经理。在与高路华的老板黄仕灵不欢而散后，自己创办了上海人众电器集团公司。
在中国，在大多数情况下人们都会为职业经理人的不幸遭遇而感到同情和悲哀，因为他们往往都是在缺乏完善的体制下遭受了无奈和不幸。但是，陆强华的“悲哀”绝对不属于这一类，他的事迹，被称为中国职业经理人“绝版反面教材”：从创维率众将出走，与创维老板黄宏生几次闹上法庭并在全国大打新闻口水战；高路华老板黄仕灵不顾人们对其的种种道德非议，为了重振高路华毅然决定起用这个最知名的“问题职业经理人”，可惜，陆强华再一次掀起了“黄陆之争”，还让黄仕灵到上海的司法机关吃了几天苦头。至此，陆强华已经成了一个让所有老板都“害怕”的职业经理人。
第一次“陆黄江湖恩仇录”
1996年，陆强华应邀加盟创维集团，出任创维集团中国区营销总部总经理。当时创维的年销售收入为78亿元。陆强华按照自己的营销策略，到2000年离任，创维年销售额已达到434亿元，提前两年进入行业五强，坏账总额奇迹般控制在销售总额千分之一的范围之内。
陆强华创造了一套自己独特的，被称为“集中受控式”的营销模式，其核心是财务和物流必须由总部进行集权管理。但是对于一心希望进一步扩展业务的创维集团董事长黄宏生来说，陆强华的这一营销模式明显稳重有余而灵动不足。这种营销观念的冲突终于激起了黄陆矛盾。无奈之下，黄宏生决定：不换思路就换人。
2000年8月1日，黄宏生通知陆强华，要对其工作进行调整，次日，陆强华被免职。在此前两天，创维已委任杨文东替代陆强华的职务。
陆强华认为，从职业规矩来说，如果董事长要调动他的工作应提前协商，他感到“措手不及”。他说，在8月2日免职之后，曾与黄宏生有过两次沟通。黄宏生给他一个新位置：中国区总经理。陆强华认为，当时自己加盟创维，双方是就“中国区域销售总部总经理”这一职位签约的，现在的新位子只是有名无实的虚衔，陆强华说：“这一招表面上是把我养起来，实际上养到一年半载，我的‘武功’就废了，到那时，还会有同样的待遇给我吗？”陆强华没有接受新的安排，于是双方变脸。
2000年11月4日，陆强华带领原创维150多名营销精英加盟高路华，出任新组建的东菱电器集团总裁兼中国销售总部总经理；同时，陆强华就创维集团拖欠工资、私自解除聘用合同，将黄宏生告上法庭。2001年1月16日，深圳市劳动仲裁委员会对此案进行首次审理。5月21日，深圳市劳动仲裁委员会作出裁决结果，陆强华1000万元赔偿要求被驳回。随后，陆强华上诉到深圳市中级人民法院。深圳中院在2001年12月24日终审判决陆强华败诉。
深圳中院终审判决书称，陆强华必须无条件执行判决书裁定的还款义务，即归还1997年创维老板黄宏生引进他时花80万元为他在上海购置的房产，该房产是陆强华承诺在创维服务十年的保证。
终审败诉的陆强华并未如期履行生效的判决。代理创维集团法律事务的徐海伟律师对此表示遗憾，并于2001年1月29日向法院申请强制执行。
这一事件在当时社会引起了极大的反响，陆强华也因此成为中国最有争议的职业经理人。人们在纷纷议论，陆强华是才华过人不愿放功，还是原本的道德缺失导致他的扭曲行为呢？对于这样一个问题经理人，社会应该给予更多的谴责，还是应该给他一个新的发展天地呢？
“陆氏模式”凯歌不断
2000年11月，以在家电企业创造“陆氏模式”而闻名的陆强华离开创维加盟高路华。其时的高路华已经是“重病缠身”：品牌形象难尽人意、整个彩电业惨淡经营、价格不断缩水……面对这样的高路华，人们不禁对陆强华的未来工作充满了好奇。
陆强华在到任之际就举行全体干部大会，初步确定组织结构和管理体制，公司运作全面启动。陆强华以他创造的“陆氏模式”为基础，在2001年4月，公司进行事业部制度改革，形成了新高路华专有的，公司总部一头经营，按产品划分，分权管理，以产量、质量和成本为责任中心的事业部制。
