陆强华事件（2）
1920)
在一片惊涛骇浪中，陆强华的“陆式模式”开始发挥它独特的威力：该模式也叫股东客户营销模式。即以市场网络受控为特征，经销商自愿向新高路华交付一定额度股金，用押金的方式参与企业经营，但只享受特别经销权。经销商是新高路华的“股东客户”，也是新高路华经销网络上的工商合伙人，所获的利益与其他经销商有所不同，而且缴纳的股金数量决定不同的经销特权。
在这种模式的催化下，仅2001年年初的100天内，问题重重的新高路华就在全国有选择地吸纳股东客户600多家，筹集资金1亿多元，补充了企业营运资金。2001年4月，新高路华对外宣称，其市场网络建设已取得阶段性成就，并且再次向全国市场吸纳100多家股东客户。
在这一笔强大资金的支持下，新高路华有了高屋建瓴的冲击力。首先是价格上的震撼力，29英寸的售价直逼同档次其他厂家25英寸的价格，25英寸的价格则直逼21英寸的价格。好几款29英寸的彩电，售价都在1500元以下。其次是细分市场。21英寸电视机是小城镇和农村市场上的主打产品，陆强华在21英寸彩电的屏幕上下功夫，专门采购松下超大屏幕的显像管——比通常的要大1/20。这种人无我“廉”、人无我“特”的策略让高路华在市场上的销量几个月连续保持递增，达到30万台。
至此，新高路华已经有了向更高层次进军的实力。陆强华是个懂得抓住机会的人，在取得可观的成绩后，他以其非凡的战略眼光选择了与德国METI公司合作，从而在质的层面上大大地提升了新高路华彩电的价值。
德国METI公司在1989年已经放弃模拟技术，全面生产数字彩电，其影院级的视听效果享誉欧洲。众所周知，高路华历来有低价品牌之嫌。与METI公司合作，不仅可以借助高科技含量迅速提升自身品质，更重要的是借METI公司贵族化形象补偏去弊，重塑高含金量的新高路华。
在短短的一年多的时间里，新高路华一路凯歌。其彩电产销达180万台，销售额18亿元，一举闯入世界六强。同时，陆强华抓紧时机，投入生产空调、洗衣机等产品，并初步进行产业布局。令人刮目相看的是，陆强华的新产品也绝非等闲之辈，在一些局部市场，新高路华的空调和洗衣机等产品，已成为当地主流品牌强有力的挑战者。
“陆氏模式”为新高路华带来的全面发展，也给陆强华带来了充满神奇色彩的光环，然而就在人们对陆强华的怀疑慢慢消去的时候，陆强华却再显他“问题青年”的本色，不甘于事，不心于时，他注定要给老板制造一点麻烦。
重演的历史
黄仕灵是广东江门人，靠做外贸起家，其根基是高路华，而高路华彩电早前是中国名牌，后由于黄仕灵将注意力转向资本市场，使得高路华退出一线品牌的角逐，引入陆强华，表明黄仕灵有重塑新高路华的决心。新高路华是2000年11月成立的一个全新企业，与旧高路华没有任何资产关系，只是租用原有的部分厂房和品牌，由东菱集团控股。
陆强华与创维纷争以陆强华的失败告终，于是陆强华加大了其个人在新高路华已有的业绩宣传，一时间被业界称为陆强华与新老板黄仕灵之间产生过节的“先兆”。黄仕灵曾承诺给新高路华投资几个亿的资金但却未能兑现，仅有几个亿的库存彩电和元器件及少量配套资金，使高路华一度出现现金危机。陆强华只得采取拖欠供货商货款及向下游经销商集资的办法解决资金短缺问题。为此，有传闻说“陆强华逼宫黄仕灵”。
有知情者透露，黄仕灵通过东菱董事会先后从高路华借用过亿资金。陆强华不愿言明黄仕灵投资多少，但表示“黄的投资，我已经还完”。此前，陆强华曾以开会为名，将各地营销骨干拉到广东中山研究对策，此事使黄陆之间颇为不快，经当地政府从中调解方得平息。
当时另有报道称：陆强华最发人深省的是其引爆的财务问题，他是一位会计出身的管理者，深通财务上的种种手法，所以不论在创维，还是在高路华，陆强华都特别用心地在财务上编织一个由亲信构成的“关系网”，这个关系网被黄仕灵喻为“针插不入，水泼不进”的“独立王国”，连老板委派的财务监督人员都被拒之门外，黄仕灵认为，这就是其财务出现几亿元成本黑洞的根源……黄仕灵也曾想对陆强华的财务进行监管，但陆强华竟然拒不提供必要的审计协助，甚至发展到纵容负责财务的亲信“玩失踪”，最后破天荒地发展到动用社会败类进行武装抗审，企图凭借暴力将企业的财会资料用两辆卡车偷运出厂，最后在工厂保安与江门武警的强力干预下，企图才告流产。
至此，又一次陆黄矛盾战火的号角吹响了。
陆强华事件（3）
1766)
战火的根源
财务问题或许是掀起这次陆黄战火的技术性根源。
据悉，陆强华的成功在于“股东客户制”，这一模式被业界称为“危险的游戏”，其出台是基于新高路华面临资金危机的无奈之举。它所依靠的是销售网络的快速反应能力。为使产品尽快售出，高路华不断采用不计成本的降价策略。在这样的情况下，一位资深人士算了一笔账：一台21英寸普通高路华彩电的制造成本是800元，加上运输等成本，要在每台1000元左右才有微利，然而高路华的市场售价却在800元以下。再则，新高路华快速启动时对经销商的承诺是高于其他厂家的回报，这笔回报出自何处？
在负债经营使新高路华的资金链一路绷紧的情况下，陆强华又开始谋求新一轮的集资入股行动。据称，2001年春节之后，陆强华向各片区经理和内部职工集资入股，片区总经理10万元、经理5万元、一般员工2000—3000元。陆需要把更多的人捆绑在新高路华这辆颠簸的战车上。
分析人士认为，这种模式只解决一时之急，而非长久之计。因为经销商是在被“套住”之后不得已而为之的，而供货商在收不到货款时，是可以停止供货的，其后果可导致企业供应链断裂。这样，如果没有握有重金的救世主来帮忙，高路华注定要掉进一个无法翻身的深渊。
人们还认为，又一次陆黄冲突的原因还有分配机制问题。
2001年4月16日新高路华新品展示会上，陆强华宣称：“我不想只做职业经理人，我希望新高路华是我职场生涯的最后一站。”随后有传言，陆强华不做职业经理人，是想做老板，其在新高路华所持股份已经与黄仕灵不相上下。对此，陆强华坚决反对，“我在新高路华没有一分钱的股份！”“只拿工资，没有业绩时甚至没有奖金。”新高路华财务人员证实，陆强华的月收入在5000~8000元之间。这一数字让人大跌眼镜。
到底是什么原因使得陆强华对高路华不持股呢？作为企业的高层领导人，如此低的工资又怎能令人信服呢？他又拿什么来调节与老板之间的关系呢？陆强华的解释是：“信任！我与黄仕灵多年朋友，我们相互信任。”但是，依靠信任连接起来的所有权和经营权之间的关系是没有法律保障的！它能靠得住吗？
而财务审计危机的出现已经暴露了这个不攻自破的矛盾。
接下来，东菱集团对高路华投入了大量的资金，似乎陆强华的救世主来了，他完全可以利用这些资金来填补他的空缺和遗漏，并与经销商及员工建立新的依赖关系。然而，陆强华的思维又一次突破了人们的预想，他对筹集资金作了严格限制，规定经销商只有特别经营权，而不具有公司的所有权和分红权。
据知情人透露，随着黄仕灵投资几个亿的承诺无法兑现，陆强华加盟高路华从来一直强调不持股的态度有所松动。在2002年3月份，他接受中国电子报记者采访时承认，新高路华要强大，必须实行两权分离，突破产权关，彻底实现所有权和经营权的分离。而在东菱集团的租赁协议中明确规定：承租方及核心管理层在达到目标经营业绩包括上市后，可以获得10%股权。通过一年多的经营，陆强华在高路华的废墟上创造出优秀业绩，使新高路华重现升势，基于这份业绩的获取，陆强华要拿回应得的股权回报。
业内人士认为，东菱集团当初定的是销售指标，陆强华通过险招完成了任务之后，如果东菱承诺不能兑现，就像当初承诺投资几亿元不能兑现一样，陆强华很有可能采取收购行动获得股权，就像当初资金危机，面向下游经销商筹集资金一样。在陆强华提出分配制遭到拒绝之后，东菱集团以“陆有财务问题”为名，将陆强华变成替罪羊，这样对各方才好交代。这样解释陆强华败北，更有几分合理性。
2002年4月25日晚，陆强华在上海露面，对陆黄之争首次作出公开回应。陆表示从未反对财务监管，只是认为监管的方式不能影响经营运作才产生分歧，更不存在拒绝接受审计的事情。用陆强华本人的话说，就是要有“合适的权限，相应的法律地位”。他一直在强调老板应该“用人不疑”，因为在快速的市场运作中必须有决断权。
然而最终，陆强华还是被黄老板给辞退了，又一次地，以陆强华的失败结束了由他引起的纷争。
王惟尊事件（1）
2327)
——职业经理人的中国本色
王惟尊，男，1993年以MBA的身份毕业于中欧国际工商学院。曾任深圳太太药业有限公司副总经理，深圳海滨制药有限公司总经理。在广西喷施宝的经历，使他成为轰动业界的“中国职业经理人第一案”主角。现任中欧国际管理学院市场及公共关系部主任。
在进入公司不久就发现公司的上亿元的假账并秉承一个职业经理人的道德本性和中国共产党员的纪律忠贞揭发了老板的不法行为，然而结果却是自己身陷监狱大牢九个月，每天高念“改过自新，重新做人”的口号被要求改造。人们不难想像这个似乎有点滑稽的场景，又不免遐想猜测，这个以解决困难企业出名的职业经理人缘何遭受如此“待遇”呢？这里的经理人，就是当时引起社会极大轰动的“中国职业经理人第一案”的主角——王惟尊。
进入喷施宝
王惟尊被捕时的身份是广西喷施宝公司的总经理。在此之前，他曾历任英资英红公司中方总经理、太太口服液公司副总裁、喜之郎公司执行副总裁。在中欧管理学院——中国最早与最好的MBA学院里，他被校方热切地称为中国职业经理人的代表。
举报并起诉他的人是王惟尊的前任老板，喷施宝公司董事长、全国政协委员、全国工商联常委、广西工商联副主席王祥林。
民营企业家王祥林出身于广西博白相思颈村，世代农家，他看准了叶面肥喷施宝这个产品潜在的市场价值，于是买断专利，发动当地农民300余人全国推销。王祥林的营销手法十分独特，他不以电视报纸为主，而到处在墙壁上刷写“中华肥王——喷施宝”的广告，遍及大陆农村。喷施宝第一次在中国大陆做起了除计划生育以外的墙面广告。一时间，喷施宝叶面肥在全国农村家喻户晓。
1989—1990年喷施宝成为农业部丰收计划与科技部星火计划的国家重点推广项目，甚至成为国家植物保护总站的考核任务。彼时喷施宝真是如日中天。王祥林也骤然成为全国闻名的企业家，获得多项政治荣誉。
进入20世纪90年代后期，王祥林头上的光环越来越大，企业却一直没有走出家族管理的怪圈，企业销售一直沿用1992年的办法，第二代、第三代产品出台后市场表现不尽如人意。
面对企业资金与管理困境，王祥林想到以农业高科技公司的身份在香港二板上市。在中介机构香港京华山一公司介绍下，喷施宝公司以1998年盈利6354万元、销售1.71亿元的良好业绩，吸引了日本投资集团野村集富果公司600万美元的投资。作为条件之一，日方股东提出，公司必须由MBA任总经理并由日方派驻财务总监。
经上海高级猎头公司伯乐的介绍，在王祥林“务必使企业向国际化提升并有公司重组能力”的要求下，猎头公司推荐了著名的职业经理人王惟尊。当时王惟尊以善于解决企业困难并同时有外企与民企经验著称。
王惟尊在就任厂长的第一个汽修厂中，由于扭亏有术，当他告别时，工人们都锁上大门不让他走。1993年6月他来到已5年没有一点产出的老大难企业——茂名高岭土厂。一年后，他对人事分配制度做了重大改革。1993年产量330吨，1994年这个企业成功带动了当地三十家高岭土厂，并成为国内做高岭土的龙头企业。公司副总高锡添称，直到现在，他们仍沿用王总给他们设计的各种制度，是他给企业打下了基础。之后，王惟尊在英资企业英红公司任中方总经理。1997年被太太口服液创始人看中，任命为负责行政的副总裁和海滨药业老总。在他任上最出名的是解决了“太太”商标被昆明企业抢注的问题，救了“太太”一命。
浮出水面的亿元假账
1998年12月8日王惟尊到任。在王惟尊声望的感召与上市后的期权许诺下，12位职业经理人（其中5人为公司执行总经理与部门总经理，两位MBA。王祥林称他们12人以及水麒麟都曾在深圳同一家医药公司工作过。）于1999年11月份陆续加盟喷施宝，财务总监水麒麟由野村派出。
王祥林为表现诚意，让原来的总经理（王的儿子）、财务总监与人事部经理（王的儿媳）退出管理层。
在工作中，12位职业经理人发现喷施宝的假账并发现公司有两套账。为了对股东负责，他们与财务总监深入调查，结果让这些职业经理人大吃一惊，负责市场部财务的一位负责人告诉记者：“最早是从销售部的银行进账与发现的不符。例如我们欠别人10万，实际是成交90万还80万，他们做成成交900万还890万，把交易量放大10倍，制造虚假收入，而且这种做假不同于会计上的手脚，他们造假是全过程的，从采购、生产、销售、回款，从头假到尾。”
据财务总监水麒麟统计，喷施宝将1998年3905万销售额做成1.71亿，伪造了1.3亿，将实际亏损123万伪造成利润6354万，以此骗得野村的投资。有记者在喷施宝上报国税部门的国内审计报告中看到：营业额2141万，税后利润亏损118万，不打自招。
喷施宝公司的大量凭证经银行会计部门鉴定，全部与银行三角章不符，初步确定为假。另外北海市政府还证实了王祥林交给野村的北海财政局分红100万美元文件也是伪造的。
王惟尊事件（2）
2307)
在发现假账后，王惟尊认为：“作为职业经理人必须对各股东平等负责，野村有权知道此事。”在王惟尊的同意和支持下，水麒麟将大量假的原始凭证交给野村。2000年3月14日，野村将王祥林告至广西高院。
牢狱之灾
假账暴露后，王祥林认为王惟尊就是野村的人，派来搞他的，否则股东有矛盾就应该辞职。2000年2月，王祥林驱散了12位经理人。但是，之后他发现单据被盗，于是马上向公安局报案，以职务侵占和商业受贿罪将王惟尊送进看守所。在起诉书中王祥林称王惟尊私立直销部挪用13万，并因帮野村转移账本，受到野村方的贿赂42万元。
王惟尊称，13万为13个职业经理人1999年12月的工资，当时为了避税，13人的工资是分两部分，一部分是工资单，王惟尊是5000元；一部分是以直销部费用名义支出，王惟尊为6万。这是王祥林同意并安排的。
王祥林向公安局称只有工资单上的工资，王惟尊工资只有5000元，其余是非法侵占。2000年12月13日，北海市人民检察院以涉嫌职务侵占罪和商业受贿罪对犯罪嫌疑人王惟尊、水麒麟、段黎明批准逮捕。12月14日，北海市公安局在北海看守所对犯罪嫌疑人王惟尊执行逮捕，同案犯水麒麟、段黎明在逃。2001年2月12日，王惟尊案移送检察院起诉。
对于双方的争论，王惟尊的工资究竟是多少成了关键。
喷施宝的另一股东吕少兰称：“王惟尊的年薪是83万，这是我亲自在1999年11月与王祥林电话确定的。”而王祥林对此矢口否认：“根本没有提到年薪待遇。”
王祥林为何作假证？
吕少兰与王惟尊称王祥林是为了向野村讨价还价。
抓捕王惟尊是在最后一次谈判前三天。在抓了王惟尊后，王祥林托人转告吕少兰与王惟尊：“一、交出假账凭证；二、野村撤诉；三、赔给王祥林300万美元。可以考虑王惟尊的事。”吕少兰愤怒地称:“我们已上当投入600万美元，还要赔给他300万，天下哪有这种荒唐道理？”
所谓商业受贿罪42万，野村称“这是在过年前代喷施宝垫付的13位职业经理人一、二月份工资”。12位经理人中有9位出具收据证实此事。一位法律界人士称：“野村作为股东有权知道假账情况，没有必要为自己有权的事务行贿。因此即使给王惟尊钱也是合法的奖金。何况只是垫付的工资。”
王祥林始终不承认关于王惟尊的年薪的问题，他说，这本来就是一个骗局，他现在终于认识到了。财务总监水麒麟逃走以后，他发现了水麒麟的工作笔记本，记录了在进入喷施宝以前吕少兰下达的工作要求，大意是：通过控制财务，把喷施宝公司的工作和人心搞乱，同时想法把喷施宝公司的价值降低。王祥林认为，在巨大利益的驱动下，王惟尊这帮人破釜沉舟地辞了工作带着老婆孩子每月只领很少的工资，其实是想在几个月之内，把喷施宝的股份控制在手里。发现事情败露后，又转向盗窃变卖公司资料，来敲诈融资方和投资方。
王惟尊告诉其妻子陈莉：“公安局的人称只要我承认是野村指使我干的，我就可以自由了。这是逼伪供。”
王惟尊说，自己是出于正义干了这件事，公安局的人笑了：“没有钱，能干这事？”
王惟尊愤怒地回答:“作为一个职业经理人，一个17年党龄的共产党员，难道说一句真话就这么可笑吗？”
不能让商业伦理缺席
王惟尊被捕后，中欧307位MBA联名上书，要为其讨回公道。其学院发言人称，“中欧是中国与欧共体的合作项目。95%的老师是欧洲著名学者，我们认为诚实是每一个职业经理人必备的水准，如果法律查实王惟尊因诚实背上了莫须有的罪名，我们不会坐视不管。”他呼吁全社会重视中国商业伦理与诚信公正的信用环境的建立。
高级猎头公司经理黄小姐称，“这对猎头行业是个非常大的负面例子，我们很难为民营企业招到MBA，往往是做两个月发现有假账就退出。连王惟尊这样的佼佼者也得到如此结果，以后更难做了。”MBA徐宏研称，“MBA的前途在中国自己的企业，因为在外企你的前途是有天花板的，你只是高级白领不是职业经理人，只有到一些大公司的二类企业当老总才有希望成为真正的职业经理人。这些企业许多在二级市。王惟尊的事吓得更多的MBA只躲在上海、北京、广州、深圳，只敢去外企。WTO之后中国企业如何吸引人才呢？”
“不敢到广西出差，怕被抓起来。王惟尊与水麒麟先生是我见到过的一等一的人才，大家都是职业行为，为什么要断送个人的大好前途呢？我很痛心。”作为世界第四大证券公司野村集团成员的野村集富果称。
事件结局
经过假账案及王惟尊事件的重大冲击，喷施宝与野村的合作在双方的共同商议下私底下解决了。而这个事件的撩起人王惟尊在被关押了九个月之后法院判决由于犯罪事实不清、证据不足而终于被还以清白和自由。风波过后，王惟尊告别商海，回到自己的母校中欧国际工商学院，担任这所学校的市场及公共关系部主任。
在事件已经过去了这么久的今天，这一整个事件所带来的影响是值得所有人都去思考的。王惟尊，一个曾经的职业经理人，在一场是非利益的争夺战中究竟扮演了怎样一个角色？无论是喷施宝公司的“假账案”，还是“王惟尊事件”，都是由王惟尊而起，王惟尊为此被逮捕入狱，付出了惨痛的代价。投资双方在经历了由他撩起的风波之后，握手言和，从而把他推进了一个尴尬的境地。王惟尊的经历，难道真的正如其妻所称的——“我们的苦就该白受了？”
李汉生事件（1）
2467)
——两种文化的较量
李汉生：1959年生于香港，毕业于香港大学计算机技术与应用数学专业。1982-1987年在霍尼韦尔信息系统有限公司任系统分析师和中国区销售经理。1987-1999年在中国惠普有限公司，历任微机及外设部销售经理、信息产品事业部总经理、中国惠普有限公司副总裁。1999年5月加盟北大方正，任方正（香港）有限公司高级副总裁，北京北大方正电子有限公司总裁。2000年下半年，李汉生就任方正数码有限公司的总裁。2002年8月初，辞去北京方正数码有限公司总裁一职。
作为第一个从外企跳槽到国企的高级职业经理人，李汉生的知名度直线上升。这个出身香港，在惠普（中国）公司用12年时间做到副总裁位子的IT人，1999年5月离开惠普加盟北大方正时的爆炸性冲击波，在业内至少震荡了半年。方正上下都把他看成“救世主”，希望他能够把方正电子公司从深渊里拉到山顶上。然而人们对他的期望太高了，在这阵旋风过后，人们发现李汉生的外国功夫在中国观众面前并没有市场，李汉生的“喂养”只是让方正电子在吃到虚胖之后又反弹回本来身段罢了。
带着希望与祸根空降
1999年，已在中国惠普有限公司工作了12年的副总裁李汉生被北大方正公司以600万港币年薪招入门下。北大看中他，原因有三：第一，1998年香港方正公司巨亏，关于“方正不行了”、“方正要过管理关”的说法在各种渠道流行。为了挽救危急中的方正，急需一位有非凡能力和经验的人来掌握大局。第二，李汉生恰恰就是符合这个条件的人，在惠普公司做了12年，并成为该公司的副总裁，已经具备了相当的经验且具有卓越的管理能力。第三，联想当时的领军人物杨元庆总是谦虚地称呼李汉生为老师，让方正的高层不得不对李汉生另眼相看。
1999年4月，应时任香港方正总裁的张旋龙的邀请，李汉生上马方正高级副总裁兼核心企业方正电子总裁。也许在当时，这600万港币是吸引李汉生的一个很好诱饵，且所有人都把他当成了方正的救世主，只要能够救活方正，加上他那令人信服的背景，这虽然直到现在听起来都还是天文数字的600万港币年薪还是值得的。
进入方正后不久，李汉生按照原来王选他们的设想和预期开始履行他的职责了。首先，他对企业内部进行了大刀阔斧的改革。他有赫赫的资历，也有“方正灵魂”王选的大力支持，人们没有理由不相信他能够干出一番大事业来，在改革面前，他也没有必要退缩和手软，于是，他拿出了他的坚决和果断。在他上任的两个月内，方正400多人被裁减、原有的10多个副总裁全部被罢免。这一切不可能不造成方正的人心混乱，人事不稳。同时，为了压缩成本，方正迪成的整个系统集成业务被砍掉。从而导致的是大区总经理辞职，李汉生被称为“屠夫”和“刀斧手”，也许在这一点上，李汉生得到了“中子弹杰克”的真传。
与此同时，李汉生在方正的具体改革举措还包括：试图建立一套基础的现代企业制度框架及相应的人事、福利制度；提出方正所谓的E－Media电子战略；与雅虎合作成立方正数码等等。
从表面看上去，李汉生的改革进行得非常顺利。他给方正电子开的“止血”药方所收功效还算不错，1999年下半年，方正的实际亏损已比上半年减少了一半。到2000年，更获得193亿港币的盈利。
但实际上，李汉生大面积做减法的改革因触及利益面太广，很快就引起了反弹——业务砍了，该业务的核心人员马上就提出辞职，大区总经理也走了。好几个短期的“止血”并没有让方正电子走出困境，单纯财务上的好看也没能改变方正电子的股价。更致命的是，这种头疼医头，脚疼医脚的做法让方正处于无休止的调整和震荡中。
显然，李汉生忘记了自己所处的是一个国有的校办企业，他把很多复杂的问题简单化了。在他看来，方正什么都不缺，只是缺管理。只要在根本上改变方正民主有余、集中不足以及经常上演“办公室政治”的校企文化，就能将方正妙手回春。事实上，他只看到了事情的一个方面，一个简单的层面而没有触及到更加深层的原因。他也太看重自己的能力和影响力，或者，在他入主方正之初，人们就对他抱有过大的幻想，而在他的轰炸式扫荡和“除草”行动实际上所起的作用并不是特别大的时候，人们已经把他孤立到一个狭小的空间里。在这个空间里他可以振臂高呼，但不一定会有响应者。北大方正毕竟是一个拥有浓厚政治色彩的企业，人们的思想也不会在短时间内就得到转变。
有人这样评论道：如果李汉生在入局伊始，就能够力争在方正内部建立起团结大多数人的利益联盟，在战略布局上首先控制住堪称方正命脉的研发和市场销售环节，层层递进，逐步改革，等到其在方正的势力做大，实力真正巩固之后，再去逐步着手解决最为复杂和敏感的人事问题，也许方正不会变得比今天更好，但对于李汉生个人的命运来说，局势无疑会更加有利。当然，这从某种意义上意味着李汉生将无可避免地投入到方正内部的权力角逐和斗争中，成为一个政治平衡的高手。
业绩不佳——虚胖后的反弹？
在李汉生“空降”后的第一年，各种对其不利的言论开始从方正集团高层或员工的言谈中表露出来。2000年5月，方正控股联合雅虎和新鸿基入主荣文科技并将其变脸为方正数码，李汉生随后出任方正数码总裁。而原来的方正电子总裁则由肖建国来担任。人们已经在猜测，李汉生是已经注定要在不久的将来离开方正的了。
李汉生事件（2）
979)
人们对李汉生离开原因的猜测，都会转移到业绩不佳这一因素上来。根据方正数码2002年4月份的业绩公告，在2000年度亏损近4000万港币后，公司在2001年再亏6900万。业绩公布当天，方正数码原本就低迷的股价一路下挫近3成。李汉生在2002年3月份曾经表示年底要收支平衡。其实当初改革后的那个扭亏为盈的成果报告也遭到了内部人士的质疑，他们认为在当时企业情况和外部环境下，方正电子能够不亏损已经是李汉生很大的功劳了，而要盈利几乎是不可能的，所以那些公布出来的业绩很可能只是为了激励员工的。
不过，在互联网业务江河日下的行业性悲剧面前，将方正数码的困顿归咎于李汉生的过失，未免有失公允。但没有业绩支持，李汉生便不能证明自己改革的正确性，“下课”是早晚的事情。
而也有人认为李汉生从离开方正电子那一刻起就失去了实权，要不然不会把他放到方正数码这种“边缘业务”上。
李汉生初到方正电子，就立即进行大刀阔斧的改革。主要做法是砍项目、压成本，但方正的企业文化是比较温和、稳定的，是不能够猝然接受用如此“残忍”的手段来拉企业走出困境的。
也有很多人为李汉生抱不平，说他的运气实在太差了，高层冲突、元老难题、业务下滑、东西方文化的差异等等都给他碰到了。但公正地说，李汉生离去的众多因素中，有太多看似偶然的必然因素。他的出局，不能简单地归结于方正层出不穷的企业内斗，更不能想当然归结于外企经理人的水土不服。或者，他的出局，在他的入局时分已经悄然定论。
随着李汉生离开方正数码，从方正电子时期就给他担当总裁助理的王伟和另外几个同事也离开了方正数码。这位依然与李汉生保持密切联系的助理说，李汉生并没有如媒体所言，远遁美国。他依然倾向于选择一个国企，继续他的理想。因为“在国内企业发展空间更大，在外企做得再好，也就是一个螺丝钉”。
然而，不愿做一颗单纯的螺丝钉的外企高级职业经理人必须明白，他们在国内企业将面对的挑战，其复杂和困难的程度，都远远超出了他们在外企所积累的准备。在复杂的两难博弈中，要想一展宏图大志，他们必须首先学会生存。
倪润峰事件（1）
2305)
——英雄主义的夕阳悲歌
倪润峰：1967年毕业于大连工学院机械制造专业。毕业后分配到四川省绵阳市长虹电视机厂；1985年5月始任长虹电视机厂厂长；1988年6月起任四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理。此后，在他的带领下，长虹彩电逐步成为中国家喻户晓的名牌产品，中国电子第一品牌。2004年，以年龄为由，倪润峰不再担任四川长虹集团公司和股份公司领导职务。由41岁的赵勇接任为长虹集团公司董事长、总经理。
三次降价占领江山
四川长虹电子集团有限公司能够发展到今天的规模，绝对少不了倪润峰的功劳。1988年6月，当倪润峰担任四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理的时候，长虹彩电在业内并不为大众所知。1989年，在经历了1988年的抢购风潮之后，国内彩电市场处于隆冬之中。为打破僵局，先拔头筹，倪润峰和长虹的高层决策者们经过几个月的深思熟虑，决定在全国范围内实行全面降价，率先向消费者让利。当时这样做是极具风险的，因为随时会被同行说成违反国家物价政策，甚至会被业界排斥和招惹其他的麻烦。但结果却出人意料，在长虹宣布降价50天后，国家出台了关于彩电降价的决策，同行闻风而起，但此时，长虹库房内积压的20万台彩电早已销售一空。
1996年3月26日，长虹郑重宣布:从即日起，长虹所有品种的彩电，在中国61个大中城市的150家大型商场，一律大幅度让利销售，每台让利从150元到850元不等。这次降价是在紧缩银根、降低关税、民族彩电市场惨遭国外彩电围攻的背景下进行的。这次降价的结果，就是长虹25~29英寸彩电的市场占有率，由降价前的16.68%上升到31.64%，而进口品牌25英寸彩电的市场占有率则直线下降了7.02个百分点。同时，经过这次降价，长虹彩电在市场上进一步巩固了自己的主导地位，拥有了更多的主动性和自主性，竞争实力得到极大的加强。
1999年4月，长虹再次宣布对所有生产的各型号彩电进行全面调价，下调幅度最高达1000多元。一时间，责备者质疑者甚众。倪润峰在很长一段时间内对这次降价沉默不语。长虹降价当月的调查数据表明：国内彩电市场销售总量比3月份增长了12%，长虹市场占有率再次稳居第一，达到18.8%，比3月份提升了42.2%。
经过三次降价，长虹彩电由一个资金不足、规模较小、不具备市场优势的牌子发展成了一个实力雄厚、在同行中首屈一指的知名彩电品牌，在此期间，倪润峰的个人决策发挥了至关重要的作用，凭着杰出的前瞻性、对理想的坚持和严谨有序的计划，倪润峰的个人魅力和英雄主义带领长虹一路高歌，在业界稳居一席之地，打下了一片江山。
首次退幕，休整调息
虽然在1999年的价格战之后，长虹彩电的销售量在国家统计局中国行业企业信息发布中心发表的统计认证中仍然名列第一，但是2000年4月长虹公布的1999年业绩报告却打破了这一美好表象，各项数据显示的结果令人失望：主营业务利润由1998年年末的31.6亿元下降到1999年年末的15.7亿元，利润总额则由23.28亿元下降至6.21亿元，每股收益仅为0.243元，长虹净资产收益率仅有4.06%。特别是下半年，利润额更是减少到只有1亿多元，低于中国证监会规定的净资产收益率，即连续三年平均在10%以上，其中任何一年不低于6%的配股条件的标准。此外，长虹虽然还有低成本的优势，但从主营业务收入增长率和净利润增长率来看，长虹的表现是倒数第一，净资产收益率则是倒数第二。
在这个背景下，2000年5月，四川省、绵阳市两级政府出面，安排倪润峰从总经理的位置上退下来，由赵勇接任股份公司总经理。此时，倪润峰在长虹经历了第一次的落幕，第一个“倪润峰时代”结束。
重掌江山，诊治长虹“大企业病”
经历了八个月的休整，2001年2月，在“看得见”的手操纵下倪润峰再度出山，以CEO的名义重返一线，长虹进入了第二个“倪润峰时代”。关于这次复出，外界揣测纷纷，悬念重重。而倪润峰在2001年6月的一个公开场合宣称，长虹病了，而且病得不轻，他要为长虹诊治，开药方。解铃还需系铃人，也许这就是倪润峰重出江湖的原因。
再次上任，倪润峰对长虹进行了大刀阔斧的改革，按倪润峰的话说，就是弃大求强。倪润峰首先对长虹的市场营销体系和内部结构组织架构进行调整，改变终端销售商“傍大款”、内部组织体系“臃肿”和“高烧”现象。在一番分析后，倪润峰在布置发展战略时都围绕长虹的定位出发，“高烧”渐渐消退。
同时，倪润峰带领长虹开始走出四川，将触角伸到珠江三角洲地区，取下了中山三荣空调。的确，沿海地区地理位置比内地优越，这一招棋，为长虹降低了不少的成本。经过倪润峰决策下的一系列改革，长虹彩电恢复神速。2001年4月，在倪润峰的一手策划下，点燃了中国彩电业在新世纪的第一次价格战，长虹趁热打铁，抢占了不少市场，市场占有率再次达到25%的份额。
倪润峰事件（2）
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二度退幕，英雄低唱悲歌
在倪润峰的领导下，长虹在经历了1999年的低潮后逐步攀升，恢复了在业内的前列位置。然而在2004年7月8日下午，四川省政府和国资委有关领导特地赶赴长虹，宣布倪润峰因已到退休年龄，将从长虹董事长这一位置上退下来的决定。同时，根据四川省委、省政府的决定，赵勇担任四川长虹电子集团有限公司董事、董事长、总经理；王凤朝和刘体斌共同担任副董事长。
这一次的退出，与2000年5月的那一次惊人地相同，但这次，在长虹打拼20年的老帅倪润峰是全线退出，在长虹中再无一席之地。
当年国家出台有关政策，国企领导人一到60岁，一刀切退休。但在倪润峰被宣布退休前不断有媒体报道称他可能今年退休时，却遭到了四川省有关部门和长虹的否认，称倪润峰还要在长虹再干几年。事情为何改变得如此之快？2004年7月8日下午，当四川省政府、国资委等有关部门在长虹总部绵阳宣布了任免消息的时候，倪润峰正在北京参加全国政协会议。而几天前，倪润峰还高调地出现在长虹和微软的签约仪式上，四川省多位政府官员也出现在签约仪式上，这在以前是不多见的，业界猜测此次发布会也有为倪润峰送行的味道。可见，四川省政府和绵阳当地政府对倪润峰退休早有计划。
悲歌的背后
倪润峰的退休引起众多猜测。虽然国家规定，国企领导一到60岁就要退休，但四川省有关部门一位人士私下说，如果长虹业绩很好，倪润峰干到65岁也未必不可能。
作为一大股东，政府当然要求经营者的去留与业绩挂钩。而长虹在绵阳甚至在四川有着举足轻重的作用，长虹贡献的利税一度占到绵阳市财政收入的一半。“长虹的改革发展、生产经营和业绩表现对绵阳和整个四川的经济影响很大。”四川省国资委党委书记甘道明在解释长虹换帅的原因时这样说道。
按这种说法来看长虹过往的业绩，的确可以看出倪润峰的命运与长虹业绩紧密相连。
经过三次价格战，长虹在二十世纪九十年代奠定了自己的江山，但在2000年，倪润峰因估计失误，企图以囤积彩管打压对手，导致库存增加，原有市场被侵蚀，集团利润下降，倪润峰“被逼”退位。2001年复出时，就有人认为这是政府有意寄望于倪润峰，希望凭借他的能力带领长虹走出低谷，重振雄风。倪润峰上任后，连烧“三把火”：大范围降价、推出精显王背投彩电、诊治长虹的“大企业病”。但效果并不明显。在2004年5月发布的“2004年（第18届）电子信息百强企业”中，四川长虹电子集团有限公司只以158亿元名列12。2001年倪润峰复出，大刀阔斧改革，长虹业绩有了起色，但未能再续1997年的辉煌，在这个背景下，倪润峰一到国家规定年龄便退休，就不难理解了。
另一方面，早在1999年，倪润峰就制定了“民营化”计划，希望能够达到“未来国有股会逐步退出，长虹将成为民营企业”的愿望。但后因财政部叫停国有股减持未果。2002年5月，长虹明确提出以管理层收购的方式，实现长虹“民营化”。但2002年6月，绵阳市旋即出台《国有企业经营管理者期股激励试行办法》，规定了国企经营管理者获得股权的资金来源。这和长虹提出的民营化，即产权结构多元化的想法相去甚远。改制未竟也成为了倪润峰心中极大的遗憾。
作为第一代在改革中崛起的企业家，倪润峰靠着自己的智慧与人格魅力、领袖精神，驰骋业界19年，振兴了一代国企。当倪润峰1985年接手长虹国营机器厂的时候，长虹资产只有三四千万元，但在其执掌20年后，现在长虹企业净资产已达130多亿元，增长了350多倍，长虹的品牌价值也迅速攀升至360多亿元。在这20年间，倪润峰带领长虹全体员工一路“披荆斩棘”，几起几落，当仁不让地成为长虹企业坚定不移的“舵手”和引以为豪的“英雄”。但如今，在技术与知识已经开始担当主角的新时代里，倪润峰显然已完成了第一代企业人的使命，舞台上已经没有他的立足之地。英雄谢幕，令人唏嘘不已，在其转身的背后，包含着太多的沉重和悲伤，他的去职代表着一个时代的终结，一个国企英雄时代的终结。
吴士宏事件（1）
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——盛装下的落寞
吴士宏：外表温文、满脸带笑的吴士宏，是一个善于把握机会的人。1985年7月进入IBM公司，历任大客户销售代表、销售经理。1998年2月，吴士宏受聘为微软中国公司总经理，成为IT界风云女性。1999年加盟TCL集团，任TCL集团常务董事副总裁，TCL信息产业（集团）有限公司总经理。她被《商业周刊》（亚洲版）列为“亚洲风云人物”。2002年12月1日，离开TCL集团。
