吴士宏是中国职业经理人群体中的一个争议极大的人物。从一名医护人员一步步到微软中国公司总经理，她的职业生涯充满了浓厚的传奇色彩。近年的微软事件和TCL事件更一度让她处于争议的风暴中心。
《逆风飞扬》：微软记忆
吴士宏从微软辞职后，撰写了《逆风飞扬》一书，当时这本书在媒体和业界掀起了轩然大波。吴士宏在书中历数原东家微软的不是，从公司的管理制度到民族主义再到部门结构都成了她抱怨的对象。通过她的视角，读者似乎看到微软内部一些难以言传的秘密。但此举引起了部分经理人和网友的强烈不满，并指责这是缺乏职业道德和恶意炒作的表现。吴士宏对此予以否认，而且在出书后不久坦然承认：“加入微软是一种错误。”
入主TCL，布局“天地人家”
1999年年底，吴士宏接受李东生的盛情邀请，加盟TCL集团，任TCL集团常务董事、副总裁、TCL信息产业有限公司总经理，TCL控股的翰林汇公司董事长，并提出“将中国的企业做到国际上去”的长远发展目标。经过任职前的高调日子后，吴士宏在投身新东家的最初半年时间里，一直保持低调。吴士宏利用这段时间对整个TCL进行了全面而详细的了解，她甚至亲自去看了电工的车间。经过同TCL各部分高层的接触之后，吴士宏逐步形成了TCL的战略拓展规划：以TCL现有的覆盖全国的销售网络为基础，对TCL旗下的全部产品进行整合，推动TCL从传统家电制造和销售厂商发展成为信息化的国际大企业。这个规划得到了TCL集团上下的认可和支持。
2000年国庆之后，一个新的网站出现在大众面前，www.ejiajia.com，它的幕后老板就是吴士宏。据吴士宏介绍，这个网站不是一个纯粹的网站，它是TCL“天地人家”整个战略中的一个不可或缺的环节，ejiajia将TCL原有产品销售模式和互联网模式结合起来，将TCL传统的经销渠道转变为专业的电子商务物流平台，从而拓展集团的潜在市场和提高利润。吴士宏在接受媒体的采访时雄心勃勃，对ejiajia.com网站的前景充满信心。根据她的战略思想，TCL的“天地人家，伙伴天下”计划是以TCL的ejiajia网站作为信息家电提供增值服务的平台，促进TCL产品销售电子化和信息化，最终达到全线互联网接入终端设备，服务于最广泛的中国人和中国家庭的目标。
2001年2月，TCL在深圳三天连开三会——HiD科技成果鉴定会、HiD发展研讨会和HiD上市新闻发布会。3月TCL移师北京中华世纪坛，为HiD的推广再加把火。HiD是英文Home Information Display的缩写，中文译为“家庭信息显示器”，TCL称之为“嗨地”（HiD系列产品的主要特点是：可作高清晰大屏幕显示器，可接收高清晰数字信号，带有VGA电脑接口，可作电脑显示器，可直接一线上网或外置Modem连线上网，可作数码相机、数码摄像机、可视电话等的高清晰数字显示器。）。新一代的家庭显示器HiD的推出，是吴士宏中国信息家庭新生活战略中的一环。虽然这次的推广被媒体质疑为一次概念炒作，但吴士宏坚持，这绝对不是炒作，而是彩电行业里的一次革新。
至此，吴士宏基本上已为TCL将来的战略发展布置了一个局，一个叫“天地人家”的局。她想写的就是中国“家庭”这篇文章，以家庭为中心，以“缔造中国信息家庭的新生活”，为每一个中国家庭提供全方位的信息产品及服务为方向，以教育为突破口，实行“教育互联1＋4”。Ejiajia.com是头炮，随后是“亿家家商城”、个人信息助理PIA，新一代的家庭显示器HiD则是延伸。
“我不会再失败了”
2001年，TCL通过与国内著名高等学府和教育机构强强联手，以亿家家网站的技术平台为依托，合资合作推出“电大在线”、“华大网络”、“四中龙之门”等多层次的远程教育项目；吴士宏把这些与互联网相关的项目比喻为“天”，她强调：“这是一个为广大的中国家庭提供终身教育的、开放的远程教育平台；是增值信息服务的一条具体而清晰的主线。”而开通半年的亿家家商城，则是“与TCL强大的家电销售网络基础密切配合的网上网下互动电子商务平台”，它不是一般意义上的B2B，或B2C，TCL将其视为对中国特色的电子商务模式的探索。而亿家家家庭信息化服务网络，则是结合社区宽带局域网和广域网，利用Internet技术，整合了传统的商品制造、商业、服务业企业和先进的电子商务企业，通过城域网已趋成熟的物流配送系统，为社区家庭提供日常生活服务的系统。吴士宏将这一部分喻为“地”。最后，“人家”便是全线互联网接入终端设备。
吴士宏事件（2）
2070)
在一系列强势行动后，吴士宏在接受媒体的采访时表示，自己不会再失败了。“我觉得两层意义，一个是自己的成败，一个是企业的成败。企业一定要往成功的地方去做，我相信，不管我的理想多么难以实现，只要遵循企业运作规律，我有整个团队，有李东生一起把握，避免因个人给企业带来的损失，有可能接近自己的理想。在这种意义上，我觉得我不会再失败了。”
再次出走，初露端倪
吴士宏带着IBM和微软的印记进入TCL，家电市场在她看来依然是“夕阳无限好”。她对市场的理解是：市场必须要有一个规模，面对这个市场企业要懂得怎样去占有。吴士宏看到几百万台彩电，TCL的PC也有几十万的销售量，她希望能将两者粘在一起，围绕家庭消费市场去做，这就是她的整个布局战略。TCL虽然有这个基础，但这样做必然会牵扯到产业间的整合和资源的配合，变动将会非常大。吴士宏的整体战略能否成功关键是能否通过市场的考验，结果如何，谁的心里都没有底。
入主TCL的一大原因，就是吴士宏觉得可以在这里实现自己的理想。从微软辞职后，李东生跟她说，他知道吴士宏有理想，他也有一个理想，就是想把TCL做成一个有国际竞争力的、世界级的中国企业，这触动了吴士宏，她心里又不安分了。她觉得，这个企业有远大的目标，并且凭实力可以做到，更重要的是这个企业的领袖能够认同她的理想，可以为她提供一个舞台给她施展。
然而，事实并不如此。2001年10月，翰林汇公司发布公告：由吴士宏任董事长、TCL为第一大股东的翰林汇软件产业股份有限公司，即将公开发行并上市。面对这一消息，业界内外纷纷揣测，认为这是吴士宏最终在TCL出局的信号。此时的背景是IT概念在股市中纳斯达克的大崩盘中破灭。外界分析，李东生当初请吴士宏来TCL，看中的是她在IT界里的影响力和丰富的经验。李东生曾有着较强的“IT情结”，他曾经坚信，要做一个国际型的大企业，IT将会是“龙门一跃”。请吴士宏来，就是为了让她帮助自己实现这个远大理想，将TCL在业界的形象实行飞跃。但现在，互联网产业泡沫破裂，李东生的决心也随之动摇，而吴士宏便处于一个尴尬的位置。
神话终结，“打工女皇”传奇落幕
吴士宏在加盟TCL一年多之后，“吴士宏神话”已近终结，TCL从家电向IT的转型没有达到预期的成功，她的神秘和神话逐渐退去，在吴士宏掌管的TCL信息产业集团的一位员工曾这样评价她：“她的优点在于其处理事情的干练。”但他并没有提到吴士宏的业务能力有多高。
吴士宏的另一位下属如此形容她的业绩：“网站是几乎白做了，HiD产品号称花了20亿，这款不伦不类的所谓信息家电在中国的实用性极差，销售可想而知。其他投资于IC设计等高科技的业务回报还没有谱儿。惟一还行的是吴士宏来之前就已经有的PC业务，借着今年年初P4的东风和她与英特尔的关系做得还不错，已经居业界前五位。”
值得关注的是，随着年底交卷时刻的来临，吴士宏辖下IT这边的销售只占TCL集团的11％，利润贡献还是个负数。以至于有人猜测，吴士宏的职务变动是利润的意志。
2001年11月，吴士宏在媒体录制节目中，对任职翰林汇董事长的事件进行了回应。吴士宏说，任职翰林汇的董事长不是职务变动。1998年TCL就投资翰林汇，入股为第一大股东，李东生兼任董事会主席，并进行股份制改造，拖延了半年多的上市时间，今年2月才发布这个消息。在此之前，她已经兼任董事长，作为副总裁和常务董事，还兼任了信息产业集团6个公司的董事长。因此这是挺正常的事，是兼任，不是出局。
2002年1月，李东生在港低调会见媒体时澄清，战略调整并不影响吴士宏的职位，“吴士宏推动了这一领域的成长，她还会继续任职，外界的传言没有根据。”
但是，吴士宏的离去似乎已成定局。2002年12月1日，TCL方面对外界宣称，集团与吴士宏三年的签约期满，双方将不再续约。至此，炒得纷纷扬扬的“打工女皇”吴士宏即将离开TCL的消息终于得到证实。此前媒体已经揣测吴士宏离开TCL后的去向。其中，加盟奥克斯的说法最为广泛流传。但吴方亮接受媒体采访时公开表示，吴士宏加盟奥克斯的可能性不大。按此说法，则意味着奥克斯已基本对吴士宏关上了大门。于是媒体认为，奥克斯的做法纯粹是自我品牌的一次炒作。
同时，有知情者透露，吴士宏离开TCL，曾获得TCL巨额补偿。业内有人士据此分析，吴士宏在初步完成资本积累并离开TCL后，有可能借此开创一番自己的事业。
无论怎样，“打工女皇”吴士宏已盛装落幕。虽然在外人看来带着悲剧色彩，但对于吴士宏本人来说，这可能是新剧目的开始。她曾表示：“在事业之外还有很多有趣的东西，事业的飞扬或折翅，都使我看到后面还有那么多理想。我觉得自己现在还挺能折腾，归根到底，这是我喜欢做的事。”
屈云波事件（1）
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——终结空降兵时代
屈云波，男，1963年出生，管理工程硕士，1994年创办北京派力营销管理咨询有限公司，2000年3月1日，空降科龙担任营销副总裁，2001年10月，格林柯尔入主科龙，2002年2月，屈云波辞职。
“专家”加盟
在没进入科龙之前，屈云波已经有一份彰现他学者风范的耀目履历：曾创办郑州市三联计算机技术有限公司，现该公司已成为河南省最大的计算机软硬件经销商；曾任北京派力营销管理咨询有限公司董事长，现该公司已成为在中国营销管理咨询、营销人员培训和营销知识传播方面最具声誉的公司之一；曾任《派力营销思想库》和《派力管理思想库》主编。
1998年王国端接过科龙权力棒后，大刀阔斧地进行了一场人事革命。两年后，原北京派力营销管理咨询有限公司总经理屈云波加盟科龙就被看成是这种背景下的结果。2000年3月，屈云波“空降”科龙电器公司，就任主管营销的副总裁。
谣言不断
2000年12月22日，科龙电器发出预亏公告，而1999年的年报表明公司一直保持着不错的业绩——连续3年净资产收益率均高于13%。
上任之初，业内外就对没有家电行业实战背景的屈云波持怀疑态度，尽管撰写过上百篇专业营销文章，培训过数万名中国营销人员；尽管曾为许多著名企业做过项目咨询，但那只是号脉开方，由企业自己掌握节奏参照执行与如今的身体力行毕竟不同。所以，屈云波在上任伊始便遇到了与科龙创业老臣在地位和利益方面的冲突；他还遭到科龙的资深员工对其试图改变营销部门工作节奏的抵制；在以“成败论英雄”的时代，缺乏令人折服的骄人业绩，在融入科龙文化上他可谓举步维艰，而他又曾出豪言：3年内赶上和超过竞争对手，5年后各项综合指标居全国同行业第一。
客观地说，科龙2000年业绩不升反降不能作为评价屈云波能力的依据。科龙在一年内发生了两次人事剧变，1998年王国端替代潘宁执掌科龙帅印后，又进行了“科龙革命”，高层一番大换血，引进了3位专家型副总裁，原来的4位副总裁中硕果仅存的宋新宇也在不久后辞职，3位新人突然间走到了一个共同的决策平台上，而管理学上说，大规模地引进人才可能会直接影响企业已有的文化氛围，导致“人和”丧失。按国际惯例，一个企业的人力资本引进每年不得超过人力资本总量的三分之一，一般员工的引进每年不能超过五分之一。糟糕的是屈云波也没有意识到这一点，上任一个月就换掉了营销系统中一半的中层干部，结果是一些零售商往往因为找不到科龙原来的熟人而纷纷离科龙而去。据悉，科龙组织转型后的“磨合”过程一直不如人意，内部的不和谐对其业绩造成的打击可想而知。
屈云波说：“中国找不出几个真正懂营销的人。”他认为国内企业正处于由销售时代向营销时代的过渡时期。他给科龙开的药方是“把一个生产导向的家电巨头，改造成营销导向的现代企业”，并为此组建了200人的“整合传播部”，这在国内家电业是破天荒的。他说这个过程要耐心一点，稳健一点。他的确需要时间，因为企业的问题并不是单凭几个“空降兵”就能解决的。管理者与被管理者之间还有一个对称性关系。要屈云波的营销理念被他的营销队伍理解和接受，还需要对后者进行培训，使得双方能相互提升，形成良性互动。然而瞬息万变的市场似乎不能给他和科龙足够的时间，在这个矛盾中，科龙不可避免地会显得浮躁。在市场份额和屈云波带来的营销理念之间，科龙选择了前者，选择了在价格战中降价这一屈云波极力反对的市场竞争策略。
因此不难理解当徐铁峰取代王国端之后，人们会对屈云波的去留问题表示关注。海尔的成功很大程度上印证了当年高起点、有计划的战略部署的正确性。屈云波写作《海尔，我尊敬》曾被业内外人士指为“长竞争对手志气之举”，其实他的苦心真正在于为他的“学习补课打基础理论”寻找事实依据。屈云波很难，最难的就在于如何在“四面楚歌”中寻求一种突破，寻求理论与实践之间、创新与企业的适应性和市场压力之间的最佳结合与平衡。
选择离开
2002年2月，多次被预测要离开科龙的屈云波，终于选择了离去。据熟知内情的人士称，屈云波在辞职前几个月已被新股东格林柯尔收了实权，屈云波是在冷落中被迫离开的。同时，包括总裁徐铁峰、财务副总裁余楚媛等原科龙高层管理团队也几乎全部离开，科龙高层大换血。
虽然屈云波解释，他的离开与大股东的更替无关，但更多业内人士认为，屈云波是在被冷落中离开的。不少科龙集团的竞争对手说，屈云波的特长并不在做企业，他太文气了，离开是意料之中的。这位营销高手在科龙的职业生涯不足两年。
屈云波事件（2）
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在科龙的日子里
在北京泛利大厦16层——派力营销管理咨询公司的办公室里，点燃香烟，屈云波开始谈起过去的科龙。
“只要保持专业的知名度就行了，没有必要成为公众人物。”看来，江湖还是那个江湖，但屈云波已经改变。
如果没有后来空降科龙的经历，也许屈云波和他一手创办的派力的发展轨迹会跟今天大不相同。
2000年以前，派力曾经为美的空调做过一个成功的咨询，使其获得巨大成功。这个项目的成功引起了美的的同城兄弟科龙的注意。
当时的科龙虽然外面风光无限，但是内部却问题重重，企业正在为转制所困。科龙找到了派力，让派力为它做了企业咨询。做完咨询以后，总裁王国端多次上门，力邀屈云波为科龙转制出一把力，担任科龙的营销副总裁。
屈云波后来撰文说，当时答应空降科龙，既是客观上帮科龙，也是主观上帮自己———毕竟这么多年，屈云波一直做军师，没有当过将军，企业营销实践的缺乏是一眼可见的。
再三斟酌之后，2000年3月，屈云波离开创办6年的派力，空降科龙，担任董事和营销副总裁。23个月之后，屈云波离开科龙，回归派力。
对于这一举动，当时媒体用得最多的是“黯然离开”、“兵败”之类的标题。公众的议论，屈云波现在早已泰然处之。他一直强调，他所看重的是少部分了解内情的人和业内人士的看法。让他欣慰的是，这些人基本对他持肯定的态度。
两年的历练让屈云波付出了许多。他说，在专业方面，在科龙的两年基本上一直在输出。不仅如此，身体上也是常常精力透支。当然，屈云波也得到了他想要的：营销实践。另一个他认为比较大的收获是，他觉得在科龙的两年使自己的执行力得到了很大的提高。
当“空降兵”理论不敌现实
有媒体称屈云波是“刀尖上的舞者”。为什么原来在咨询业身怀利器、呼风唤雨的大腕，一到企业就变成了备受争议的焦点呢？倪润峰曾在2001年中央电视台“十大经济年度人物”的颁奖会上，借《红楼梦》里的“凤姐改革”为屈云波做了注解：权威不够。屈云波在科龙南征北战，没有功劳有苦劳，没有苦劳还有疲劳：最初是“整合”新CI，后来是发动“诚信运动”，虽然一直在努力，但“努”出的结果却是格林柯尔入主科龙。
屈云波喜欢著书立说，喜欢传经布道，如果他搞教学搞咨询，那肯定是没得说。但理论与实践毕竟有很大的差距。屈云波在科龙的两年恰恰是科龙业绩大幅下滑的两年。虽然这不能完全归咎于他，但从实战的角度来说，他无疑遭遇了失败。
屈云波为何失败？科龙集团几位不愿透露姓名的中层干部作了这样的分析：空降兵不符合中国国情，因为空降兵没有适应和改造企业文化的充分时间，容易陷入孤军作战：屈云波在科龙遭到不少原班人马的激烈抨击，不少营销老将就是不买他的账。
另外，虽然屈云波深知完善机制的重要性，但他被日常性的事务工作缠住了，并没有时间进行机制改革，再加上他换人很随便，因而企业并没有真正建立现代企业机制。
褚时健事件（1）
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——国企变革的牺牲者
褚时健，男，1928年2月1日生，汉族，高中文化，云南省华宁县人，原云南玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司董事长、总裁。1997年2月8日因贪污公款被监视，同年7月10日被逮捕。
可以说，晚节不保不仅仅是褚时健个人的悲剧，而且是中国整个国有企业职业经理人群体的悲剧，更是中国这个经济转型期时代的制度悲剧，这件已经尘埃落定多时的事件仍然在引发着人们的深思。
历史性的审判
在那场被称为“历史性的审判”中，褚时健被控和红塔集团其他几个领导人以私分的形式贪污公款3551061万美元，褚时健得款174万美元。但是，一直到褚时健服刑，这笔钱都没有到达他的个人账户。
褚时健说：“上级规定企业厂长可拿工人奖励的1~3倍，但实际上，我们厂的领导层一直只拿工人奖励的平均数。就我个人而言，十年前的工资是92元，奖金是当时全厂最高的6元，再加上其他的总共月收入才110元。十年后的今天，厂子搞好了，我现在月收入有480多元，加上一些奖项，总共可达到1000元。”
担任褚时健辩护人的云南名律师马军为褚时健算了一笔账：褚时健出任玉溪卷烟厂厂长17年，“玉烟”17年利税总额800亿元，褚时健17年的全部总收入约80万元，其比例是十万分之一，即“玉烟”每创造1个亿，褚时健的收入仅1000元左右，如果再加上“红塔山”品牌352亿元的价值，褚时健的该项收入比例更降至649元。一个为国家创造了800亿利税的企业的领导人，17年的全部合法收入还赶不上一个影星拍一个广告的收入，一年的收入不如一个歌星走一次穴的收入，如何体现国有企业厂长经理的价值？马律师认为，褚时健走向犯罪道路有主观因素，但客观现实促使他心理失衡。
“如果没有褚时健案，就不会有今天这些国有企业老总们扬眉吐气的生活。”云南大学一位教授评论说。他分析说，褚时健案促使一些领导人意识到国有企业中长期以来的分配问题，开始注意管理者的待遇。企业领导人待遇的提高和激励机制的慢慢建立，是缓和国有企业和企业家矛盾的重要一步。以褚时健的继任者字国瑞为例。字国瑞的年薪加上奖金超过100万元，褚时健一生的收入也比不上。
失衡心理状态下的悲情人生
这是一个曾经创造财富的人——领导云南红塔集团17年，创造利税近千亿元，并打造了一个无形资产价值400多亿的红塔山品牌——他是一个曾经创造辉煌的正面榜样；这是一个曾经触犯规则的人——因为非法窃取财富，他英名尽送，并为此把自己的最后时光带到了冰冷铁窗内——他是一个曾经流露污猥的反面教材。就是这两种不可调和的因素——合成褚时健的非常态人生。
1928年，褚时健出生于一个农民家庭，1949年参加云南武装边纵游击队，1955年27岁时担任玉溪地区行署人事科长。在干过糖厂、酒厂、农场、畜牧场、造纸厂之后，1979年10月任玉溪卷烟厂厂长。其后两次痛下决心，花巨资引进国外设备，使玉溪卷烟厂一下子迈入世界级烟厂行列。
1986年，褚时健绕过政府、烟草公司、供销社和烟草专卖局“四座大山”，直接和烟家打交道，把农村作为工厂的“第一车间”，充分保证原料供给，产生了巨大的效益。玉溪卷烟厂逐步变成了“印钞工厂”。
1990年褚时健被授予全国优秀企业家终身荣誉奖“金球奖”。在接受记者采访时他说：“我们中国企业家和外国企业家有很大区别，我们要将自己的利益放在后边，他们则首先把自己的利益放在前头。”在谈到个人的“利”时，他说：“上级曾规定企业厂长可拿工人资金的1~3倍，但实际上，我们厂的领导层一直只拿工人奖金的平均数。就我个人而言，10年前的工资是92元，奖金是当时全厂最高的6元，再加上其他的总共月收入才110元，10年以后的今天，厂子搞好了，我现在月收入有480多元，加上一些奖项，总共可达1000元。”就在这次答记者问中，他以美国大企业家哈默博士为例，提出“人生六十方开始”，希望终身任职的心情溢于言表。
1994年，褚时健被评为全国十大改革风云人物，走到了他人生的顶峰。
但是，仅一年后，这种局面完全扭转。1995年2月，一封发自河南省三门峡市的匿名检举信寄到了中央纪检委信访室。信中说，三门峡市烟草分公司某人勾结洛阳水泥厂驻洛办事处临时工林政志，用行贿手段，先后给玉溪卷烟厂厂长褚时健送去大量礼金，行贿者从1991年11月到1993年9月，从玉溪卷烟厂5次购进卷烟8167件，获利818万元。
纪检人员牵住这一线头慢慢向外拉，历时两年，发现了这样一个结果：褚时健利用职权和职务便利，主谋贪污私分公款300多万美元，其中他个人贪污170多万美元；为他人批烟谋利，其女儿索要和接受贿赂3630万元人民币、100万元港币、30万美元，妻子及其亲属共收受140多万元人民币、8万美元、3万港币和大量贵重物品。因褚时健不能代妻子和女儿受过，所以给他定罪的理由就只能是“主谋贪污私分”的300多万美元。很快，褚时健及数位亲属被一一收审，女儿在狱中自杀。其后，云南省委派昆明市常委副市长字国瑞来当集团的副董事长、总裁和党委书记。
褚时健事件（2）
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国企特色的经理人“陷阱”
据纽约酬薪顾问波尔?墨依对美国200家最大公司的调查，通常公司最高级管理者的报酬构成是：21%的工资，27%的短期（年度）奖励，16%的长期激励，36%的以股票为基础的酬劳。按照这样的报酬结构计算，1996年，美国可口可乐公司总裁的收入为885万美元，外加2500万美元购股权；迪斯尼公司总裁年收入是850万美元，外加196亿美元的购股权。如果按照这样的比例，红塔集团的销售总额距离世界500强并不遥远，作为红塔集团的最高管理者，褚时健所应得到的报酬要远远超过170万美元。
把褚时健的全部所得都算上，与国际同等企业最高管理者的收入有着巨大的反差，这种反差必然会造成一种强烈的心理刺激，产生一种巨大的心理不平衡。当企业发展一般或者苦苦支撑的时候，这种不平衡还不会显现或者不太明显；但一旦企业达到辉煌以后，这种心理刺激就会逐渐强烈。
实际上，随着国门的逐步开放，中国的所有企业家们，都在自觉不自觉地将自身的一切与国外同行们进行着比较。当他们比较企业运作手段的时候，就会产生现代的经营理念，促进中国现代企业制度的建立和完善；当他们比较自身得失的时候，难免就会产生心理失衡，进而产生腐败和贪污。
李金水事件（1）
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——给自己一条后路
李金水，1976年开始从事IT行业。曾先后在利多富、ICL、NCR、天腾等公司担任多种职务。1997年随着天腾公司被收购而加入康柏；2000年5月，担任中国区第一副总裁，负责中国区的销售管理工作；2001年1月正式出任康柏（中国）投资有限公司总裁，负责康柏电脑公司在中国的所有业务。2002年3月15日，李金水辞去康柏（中国）投资有限公司总裁职务，离开康柏。现任安雅咨询顾问公司总裁。
从1976年开始出来工作，喜欢趟外企的深水，又在6年中经历了四次企业合并。戏称自己是多次改嫁的女人，终于不愿再做女人的李金水炒了老板的鱿鱼，轻松地生活在自己的世界里。
不是自由的跳跃
李金水刚出来工作的时候是一个软件工程师，曾经在英国ICL工作。他之所以去ICL是因为ICL在香港的中型企业客户很少，想扩展建造业、进出口公司业务。香港零售行业几乎只有ICL和DTS竞争，DTS很小，而在欧洲，很多零售商用的是ICL的系统。在他看来ICL的事业发展空间相当大。于是，李金水跟ICL的老板建议：“你给我一个机会，成立一个新的零售业部门，我当经理。”老板接受了，李金水去英国培训，然后回到香港，不到半年就把第一套系统卖给了ICL最大的一个客户——华润集团。那时候，华润集团有个百货公司刚刚成立。他以华润为开始，把ICL在香港风风火火地做了起来。李金水也因此而小有名气起来。NCR看中了他的销售才能，于是马上派人通过猎头公司，找到了李金水并对他说：“别把ICL养大，那太麻烦了。”
NCR在香港的一个零售业总经理，半年内就要回欧洲，让李金水来接他的位子。后来，NCR把零售部、金融财务部、政府等合并为金融和非金融两个部门，由李金水负责后者。NCR给了李金水很多培训和机会，那时马来西亚做得不太好，就把他调过去做金融。1994年回到香港，李金水已是NCR太平洋区金融主管。
可遗憾的是，在一年后，AT&T公司收购了NCR。李金水第一次做了改嫁的女人，而在其间他转去了天腾，仍然做金融。
然而命运总是喜欢和李金水开玩笑，在天腾做了两年，结果康柏又把天腾给收购了。但这次还算给他留了一手，因为虽然康柏收购了天腾，但在业务上还是分开的，他的感觉只是换了一个老板而已。但被命运捉弄惯了的人总会又掉入命运之手的，这样做了一年多以后，康柏又收购了DEC。这一次的被收购给李金水的打击可不小，命运为什么总跟他过意不去？虽然这次不是自己的公司被收购了，但加入了DEC，康柏公司要进行内部结构大调整，那时候李金水被降了两级，所有高的职位都给了康柏和DEC的原员工，他们最大的感觉就是天腾的员工被视为低等民族。
在这种情况下，他真的想离开。“在职业生涯中，我从来没有遇到这么伤心的一个日子。”
李金水很感激一个曾经做代理的朋友，他说：“这么多年，你离开NCR，去了天腾，DEC再合并你又离开，如果每次合并你都要做逃兵的话，你要逃多少次呢？如果真有本事，你还有机会上去。”于是，带着一种“负气心理”，李金水留了下来，皇天不负有心人，经过重新部署，两年后（2001年1月），李金水做到了康柏中国总裁的位置。
2000年听到惠普要收购康柏的消息时，李金水的第一反应是：“别这样搞了，我真的受不了了。”
每一次收购似乎说来都是轻松的，但只有在李金水自己才知道那是怎样一种感受。谈到这六年的奇特的经历，他在说道：“我从业26年碰到4次合并，每一次的感觉就像女人出嫁。因为命太苦，我所在的企业总是被别人收购，被别人娶。我冒昧地把自己的角色比做女人，希望女性不要生气。我觉得企业合并和男女之间的关系是一样的。刚刚经历企业合并的时候，我不合作，年轻气盛，想你凭什么对我指手画脚。但后来呢，再被合并，再嫁一次。那种感觉如同被强暴一样。你知道，有时我好不容易刚刚把对方企业服侍得好了一点，企业又被卖了。等到了这次惠普收购康柏已经是第四次，我实在忍受不了。我怎么知道惠普是什么样的男人？这次我不给你强暴的机会，不做女人了。所以我在合并完成前就主动辞职了。”
李金水坦承，“我留在康柏，只是为了证明这一点（自己有本事）。这次惠普收购康柏，我也可以留下来，再战，但我年纪不轻了。而且，我为什么要证明？”他摇头，“我的命运真苦，没有可能一个人在6年内4次（被收购），每一次收购都要重新洗牌。”不愿再趟外企深水的李金水说，“我做了这个非常大的决定，无论是对是错，我都不介意。”
李金水的经历在其他人看来简直是一种传奇了，然而，只有亲身经历过的人才知道那中间的酸与苦。这中间最让李金水懊恼的可能是：“几乎每次都是自己的公司给人家收购，没有一次你收购人家的经验。”
李金水事件（2）
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告别外企的深水舞台
李金水为别人打工已经有26年了，他的大部分时间都是在外企里度过的。人们都戏称他喜欢去趟外企的深水。念大学时，李金水学的是计算机，毕业后做软件工程师，却嫌“编码太辛苦，做了一段时间挺闷的，收入也不好”，就转而做了销售；在全面负责康柏中国之前，李金水所在公司都是卖大型机的，“做惯了大型机，就瞧不起PC的。曾经微软请我做过市场经理，我反问道，微软是谁？”1997年康柏收购天腾，一路卖大型机的李金水“做了两年又给人家收购，心里很不舒服”。回忆当时的感受，李金水说，“我从中学读到大学，突然给一家小学收购了，那时候康柏是什么公司我还不知道，我只知道PC把我收购了。所以说我的第一印象是他们收购我干嘛？”
同时，李金水深刻感受到，一般中国人在外企工作，接触到最多的东西还是别人给你设计好的。你根本就是一台随着老板指挥而不断重复运转的机器。李金水用他自己作比喻就是：“我以前在大公司打工，我是一个机器人，我每天所做的工作是公司替我设计好的：每天10点钟要把昨天的销售数字报上来；你每天要跟代理商谈话。到了晚上，还要和不同区的经理统计报表，每天都是数字、数字、数字。一年一年下去，一天到晚坐在办公室里，人变得完全没有活力。”
他选择离开康柏不愿再做改嫁女人的时候，是46岁，这个年龄对于职业经理人来说不是年轻，但也绝对不是年老，是一个不上不下的年龄。然而6年经历4次企业兼并的震荡，使得他身心倍感疲惫。在得到惠普康柏要合并的准确消息后，他痛苦迷茫，但他毅然坚决地选择了离开。“如果不合并，我不会走，但是今年1月我看大势已去，所以根本没等公司公布就走了。”
他表示不愿再做机器人，虽然46岁就退休真的是太年轻了。但他不想再看到新的合并事件在他自己所在的公司发生，尤其是自己的公司被别人收购。这在他的心里是再也无法忍受的事情。可他又不敢保证命运之神不会再一次捉弄他。于是，他宁愿选择做个下课的CEO。
开创属于自己的事业
2002年3月15日，李金水正式离开工作了6年多的康柏公司，去马来西亚休息整顿了两周。这段时间对他来说也许是苦闷与彷徨的，对他来说，下课CEO最怕的是失落感。然而下课了的CEO又不能不失落。幸运的是，这位失落了一段时间后的前康柏CEO很快有了人生的新起点——开办属于自己的公司，这就是现在的安雅咨询顾问公司，它的总部在北京和美国。在外企工作了20多年的经历让他拥有丰富的人生资本去赚取现金资本。而且他也是成功的，现在他的公司业务正蒸蒸日上，很多时候是别人愿意主动上门来找他谈生意。这让他工作没有压力，而且在轻松舒适中还能赚到比过去辛苦做机器多更多的钱。
浮沉在接力
时间总是在不断修正笔尖纸刃锋芒下流光的错觉。曾几何时吴士宏的《逆风飞扬》火热地燃烧着热血青年的灵魂，他们的脑际平台上不断推演着属于自己的财经灰姑娘剧本。然而始于IBM的败局到TCL的折翅正使她头上的光环慢慢散去，时间将所有怀疑者的矛盾眼光和仰慕者的无上崇拜一起锁进历史的杂物房。
短短几年间，在吴士宏的脚印依然清晰的路上，多位曾经在镁光灯下风头无两、业内业外叱咤一时的著名职业经理人也纷纷如秋叶落，他们的经历共同质化为中国经理人职业发展史上的一个黑色逻辑。
“我们不是打工仔”的慨叹完成了姚吉庆的资本转化，祝剑秋有且仅有的一句“再不去国有企业”把他和方正集团利益纷争下的恩怨彰显无遗；李金水在东家多次被并后的格式化洗牌经历中选择了拒绝再玩，吴士宏在低调而孤傲地布置“天地人家”的同时与李东生的商业逻辑渐行渐远，最后把自己也隔绝在TCL的权力神坛之外；褚时健的悲剧是不公平的分配机制下造成的人性扭曲，屈云波的下海更像是这位在咨询界久负盛名高级智囊为了满足一睹企业真貌，好好验证理论知识应用效果的实习式经历；吃到虚胖之后又反弹到本位线的方正并没有让资历深厚的李汉生再有张扬他明星光芒的机会；“开朝元老、劳苦功高”的标签同样没能让倪润峰抵挡住“业绩至上”的致命一箭，廉颇老矣成了政府企图给老帅下落台阶的真实谎言……
然而，媒体们所钟爱的经理人的悲情故事似乎并没有要结束的迹象，2003年的SARS风潮掩盖了人们对其他事情的关注度，但资本与知本博弈的硝烟味引领我们继续翻开大公司高管的离职日志：
3月5日，由于杀毒软件市场竞争已经变成了纯粹的市场宣传战和价格竞争，擅长技术的反病毒专家刘旭从被辞掉北京瑞星电脑科技开发公司总经理兼总工程师的职位。
5月12日，茅道临辞去新浪CEO职位，5月16日，又辞去他在中国的另一份职务：阳光文化媒体集团有限公司执行董事职务。对于茅道临是功成身退还是遭受逼宫，众说纷纭。
7月15日，因为收购SIS、ALI失败的联华电子集团CEO，赫赫有名的联电三杰之一宣明智被辞去联电CEO职位。
6月，甲骨文公司宣布业务模式转型，曾带领甲骨文中国公司一直突飞猛进的胡伯林Oracle中国区董事总经理职位被宣布取消。9月20日，胡伯林从Oracle中国公司辞职。
时间送走了SARS，但经理人的浮沉仍接力在2004年：
4月6日，朗讯以其中国总裁戚道协涉嫌违反《海外反腐败法》为理由将其解雇。
5月16日，国资委党委书记李毅中正式宣布免去三九集团“教父”、掌舵三九近20年的赵新先所有职务——党委书记、总裁、董事长、首席执行官。
9月10日，甲骨文以公司调整销售和咨询业务模式为由，宣布大中华区总经理陆纯初正式离职。
11月1日，用友公司宣布年薪500万的职业经理人何经华因“个人理由”辞去公司总裁职务。
11月18日，搜狐公司总裁兼首席运营官古永铿以“个人原因”的理由结束了在搜狐的6年职业生涯。
12月8日，中国航油总裁陈久霖因投机性石油衍生商品交易业务使公司蒙受约40多亿元人民币巨额亏损事件，被新加坡商业事务调查局逮捕。
12月19日，曾在国内手机业叱咤风云的万明坚以所谓“健康理由”辞去TCL移动通信有限公司总经理。
舆论的口诛笔伐还没来得及去解剖问题经理人的道德神经，更多的CEO已在“个人理由”无力遮盖的业绩嘲讽中应声倒下。从他们被鲜花、掌声和殷切目光送到权力之巅的那天起，聘者和被聘者相互认知的错位使败走麦城的隐喻似乎就早已注定。救火者出于为企业解决燃眉之急而过分神化了经理人的作用明显缺乏理性，资本对知本的放大效应也为职业经理人制造了太多“一步三回头”的心理负担，偏差累加的后果最终就演化成了竭尽全力的知本被清洗离场的唏嘘结局。或许，这已是喜欢越俎代庖同时又不太专业的董事会对他们最为仁至义尽的施舍了。
当然，名企CEO的浮沉故事大可以当作璀璨烟花撒下的满地流光，报刊杂志偶尔粉墨登场的相关“专题报道”也会被当成花边新闻一样读完就束之高阁。但是，“如果深藏的职业经理人在中国生存、成长所面临的众多问题得不到根本解决，就极有可能毁掉这一代职业经理人成长的基础，中国企业在不远将来的国际竞争中，将面临整体竞争力与话语权的丧失”——龙新勇的这句警示并不是在危言耸听。
什么是职业经理人
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从产权理论的角度看，所谓职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以年薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。
