简而言之，职业经理人就是一个职业人，一个通过在企业经营管理活动中出售自己的管理能力，以换取企业所提供的货币、股份等作为报酬的人。（这是本书所提出的关于职业经理人的“定义”。）
西方职业经理人的发展历史
703)
1841年10月15日，美国马萨诸塞州的铁路上发生了一起两列客车迎头相撞的事故。社会公众反响强烈，认为铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业。在州议会的推动下，对企业管理制度进行了改革，选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个经理人就这样诞生了。
发达国家职业经理人阶层的生成与发展大体经历了三个阶段：
第一阶段：从1841年世界上第一位职业经理诞生到1925年美国管理协会成立。这个阶段标志着西方企业基本完成了业主式（或世袭式）经营企业到以聘用经理人来经营企业的转换，也可以看做职业经理人的成长期，而西方的企业制度也基本形成了近代公司制占主导地位的格局。
第二阶段：从1925年到20世纪60年代末。在这一阶段随着美国哈佛大学企业管理研究院的成立，到20世纪60年代末80%以上的西方企业都聘请了职业经理人，标志着西方的职业经理人阶层的成熟，它的企业制度完成了近代公司制向现代企业制度的过渡。
第三阶段：从20世纪70年代至今。西方的现代企业制度不断走向完善，并且出现了许多所谓的“后现代企业制度”方面的制度创新，而职业经理人阶层也不断走向完善，并成为西方社会中发挥越来越重要作用的一个阶层。职业经理人研究方面的理论也已经成熟并系统化，职业经理人的培养和培训机制也非常健全。
经过漫长的发展历程，职业经理人已经成为了一个成熟和完善的阶层，他们在发达国家经济社会中发挥着越来越重要的作用。
中国职业经理人的发展历史
432)
相对于发达国家职业经理人100多年的发展历史，我国的职业经理人队伍还很不成熟，我国职业经理人主要经历了如下三个发展阶段：
第一阶段：真正意义上的职业经理人土壤产生。1978年改革开放后的十余年中国有企业开始转变为真正的企业，明晰产权结构、建立现代企业制度。
第二阶段：1994年《公司法》正式实施，为经理人的职业化提供了法律依据。并对职业经理人的职权做了界定，随之而来的“中国职业经理人第一案——王惟尊案”更多的是在法律的范畴内对职业经理人市场规范作了全面探索，从此打开了走向规范的中国职业经理人时代之门。
第三阶段：中国加入WTO后，大量外资企业抢摊中国市场。并且为了应对“狼来了”的挑战，催生了职业经理人的巨大需求，无论是国有企业还是民营企业，呼唤职业经理人的声音空前高涨。
资本的博弈
305)
“我们不是打工仔！”这是姚吉庆离开华帝时发出的由衷慨叹。中国职业经理人与资本的博弈中处于一个弱势地位，在这种愈炒愈热的知资纷争中，他们正在与金钱进行着一场对弈游戏——即使不是每一个经理人都意识得到。
当净知本遇上净资本
2343)
访谈故事：当净知本遇上净资本
2004年9月1日，佛山祖庙路绿茵阁咖啡厅。
今天，我们要采访的是佛山市顺德区一家在当地小有名气的民营企业的总经理刘建民。
我们比采访时间提早15分钟来到采访地点，而此时刘总已坐在桌子旁边向我们招手了。
“刘总，不好意思，我们迟到了。”
“是我早到了，而且，我也不是刘总了。今天是9月1日，学生们上课，我下课了。”显然，刘建民想来个幽默，但他的话怎么听怎么别扭。
从收集的资料得知，刘建民今年40岁，毕业于上海交通大学。十年前MBA毕业，加入跨国公司从事营销工作，五年前，他加入了一家著名的港资咨询公司，一直从事咨询和培训工作。一年前，他被顺德区一家在当地小有名气的民营企业的老板相中，应邀加盟任公司总经理至今。
“刘总，别开玩笑了，今天的采访还是前天打电话和你秘书预约的了！”我们半开玩笑地应了一句。
对于我们的疑问，刘建民不是太感兴趣。他没有急于向我们解释离职的原因，而是回忆起他和老板相识相知的时光：
一年前，在一次佛山政府牵头的企业管理研讨会上，在当地拥有一家小有名气的民营企业的林老板认识了拥有高学历、系统管理知识和优秀管理经验的刘建民。当时，林老板正面临着很多中小民营企业现在共有的困难：企业做大了，管理跟不上。在林老板把自己面临的情况向刘建民说清楚后，凭借着自己的经验和管理知识，刘建民很快就指出了林老板企业的问题所在。对于刘建民的观点，林老板大为赞赏，大有相见恨晚的感觉。当下，林老板立即拍板，邀请刘建民到自己的企业任总经理，自己退下来，在背后支持他，让他来引领自己的企业继续航行。显然，对于这位伯乐的赏识，刘建民十分感动，但是，他表示还要认真考虑。
接着发生的，就是类似“三顾茅庐”的故事。结果，刘建民感于林老板的知遇之恩，出任了他企业的总经理。
在开始的时候，林老板的确给予刘建民很大的支持，刘建民对这家管理制度落后的企业进行大刀阔斧的改革，这些改革也初见成效了……
说到这里，刘建民显得有点陶醉，他边说边用手指轻轻地敲打着桌子，一副志得意满的样子。
“难得老板可以这么信任你，在私企里面，这样开明的老板真的不多。”我们笑着插了一句。
“开明？”他苦笑了一下，目光中透出了一丝悲凉，在我们疑惑的眼光中，他讲述了他在这个企业的后半段经历。
随着改革的不断深入，一些改革的措施损害了企业内部员工的利益，特别当这些员工还是林老板的家族成员的时候，祸害就开始出现了。
刚开始的时候，这些员工还仅止于给老板打打刘建民的小报告，后来，他们干脆不干了，总之是刘建民的指令就拒绝执行，看到老板的嫡系都是这样，非嫡系的人也开始反对刘建民的变革了。这样一来，刘建民的计划执行不了，改革就没了效果，这时他们就更有了打小报告的资本了。偏偏林老板又是一个耳根软的人，在嫡系员工越来越多、越来越真的投诉下，林老板对刘建民也越来越不信任了。在这种不可调和的矛盾之下，老板选择了向嫡系员工妥协。
于是，在一个细雨迷蒙的早晨，刘建民离开了这个他工作了仅仅八个月的企业，当时冷清的送别场面使他一阵心酸……
看着眼前这位不再是刘总的职业经理人，显然他还对往昔的美好时光满怀留恋。对于突如其来的变故，他显然还没有回过神来。
“我太天真了，当时只是抱着一个把企业做好的想法，根本没有想到处理与资本家关系的时候会碰壁……”刘建民一脸苦笑，头脑里似乎正在用他所熟知的理论来分析他所经历的事情。
2002年3月最后一天，中国第一职业经理人姚吉庆离开了华帝集团，这个曾使他感恩不已而甘心沥尽精干的地方。或者，在当年被华帝七位老板出于权力制衡的需要推向企业前台之时已注定了他后来的悲情结局。在资本与知本的博弈中，企业和经理人到底是走向双赢、零和还是囚徒困境呢？有人笑说职业经理人与企业就是一种联姻关系，这样“夫妻”之间的“七年之痒”就在所难免，但是，对于他们来说，携手走过七年，会不会是一种过于奢求的冀望呢？
基于信任的博弈关系
1723)
根据拉瑞?葛雷纳的“企业成长模型”，在企业进入“创业阶段”的“领导危机”时期，职业经理人的引入就具备了充分条件。目前，中国很多企业也到了应该引入职业经理人的时期。然而在实践中，由于环境的缺陷和意识的偏差等诸多原因，中国企业老板和中国职业经理人已经无可避免地陷入了一种尴尬的境地。“博弈”，成为了一个对老板和经理人关系的确切描述。当越来越多经理人中途出走成为报纸头条甚至弄出了对簿公堂的闹剧时，这个深奥经济学术语叙述下资本和知本之间正在走向“零和”甚至是“囚徒困境”的趋势就成为我们不得不深深反思的问题了。
基于信任的博弈关系
在谈到职业经理人与老板的关系的时候，信任永远是一个绕不开话题。而且，美国学者弗兰西斯?福山一早就说过，中国传统的“家族文化”决定了中国人的信任维度小，中国历来就是一个低信任的国家。然而，环境的不成熟和相关制度的缺失使中国在遭遇信任“软伤”的同时缺乏必要的信任“硬保障”，在信任纽带没有理清的情况下妄图轻松跳过，就难免发生被绊倒在地的后果。而很多中国经理人和老板就是在这种信任双失的情况下走入了博弈的“囚徒困境”。
经理人和老板之间的博弈就像一场选择是否信任的游戏。（如下图所示）
在（2）的位置上，老板和经理人都选择不信任对方，这时大家合作下去收获也不多，姑且当双方得零；如果在（1）和（4）的位置，老板或经理人哪个单方面信任对方而遇上对方的不信任都会使对方得10，自己亏5，这样不划算，所以他们都倾向于选择对对方不信任，就得出了（2）的方案，这样他们互无得失，落入了“囚徒困境”。其实，（3）方案的互信选择是最优的，双方各得5，然而在中国信任双失的环境下，这种情况很少会出现。
在这种基于信任的博弈关系下，信任的缺乏使资知走向了“囚徒困境”，在“困境”之中，资知又各自表现出了他们的“囚徒”本色。
资本方：“铁腕式”的游戏规则
在经理人眼中“资本”本身的性质究竟是怎么样的呢？在这场博弈中“资本”所掌握的“生杀大权”对经理人的影响又是如何呢？
加拿大思琳恩（中国）企业管理顾问俱乐部总裁兼首席培训师姚海源：老板与经理人的关系，说得好听一点就是互相促进，说得不好听一点就是互相利用。大家都知道，只有老板的企业不叫企业，在企业内必须有老板、有员工，大家分工合作，才有可能办起一个好的企业。经理人和老板，在企业中应该说是互取所需的。
体验特许联盟机构副总经理马鹏凌：这个就要看企业内部的权利构成是怎样了。如果没有决定权的老板的话，那么股东会就是掌握着一切。如果老板有决定权的话，那么老板和经理人就是猫和老鼠的关系了。当然，这不是绝对的敌对关系，不能一概而论。不过很多时候，还是和双方的个人素质问题有关的。一般人可能会觉得看一个企业，应该从团队出发，看团队的业绩或者其他方面表现得怎样。但是在企业内部，真正要看的还是资本，即是股东会或者是老板的意见和想法是怎样，他们才是有着最终的生杀大权，是他们决定企业的运转方向，决定企业到底是要名还是要利。
或许，资本的规则本来就是很霸道的，资本可以决定企业的运转方向，可以决定企业到底是要名还是要利，可以决定“知本”的去留，而在这些方面，经理人除了必须卖力讨好资本之外，是绝对不能够因为自己在企业的功劳很大而“越俎代庖”的，否则就会发生利益冲突，就会由于给资本一种“功高震主”和“不听话”的压力最终使他们对知本“暗动杀机”。王志东、陆强华、姚吉庆等人的悲剧又何尝没有此类病症之嫌呢？然而由于中国知本天生的弱势决定了其对资本具有一种强烈的依赖性，这也使他们的最后受伤成为必然。
知本方：这是一种寄生关系？
3626)
职业经理人是老板职务的代理人，这一角色定位决定了经理人首先应忠于自己的职务，然后才是他所在的企业，继而才是他的老板。然而，中国知本天生的弱势，没有被摆正的地位在中国传统关系哲学的左右下，使中国经理人与老板间产生了一种“暧昧”关系。广州三薪企业顾问有限公司总经理陈伟新：职业经理人与老板的关系，就好像是妻子与丈夫的关系。妻子要想获得强烈的归宿感，在于知心、信任、相爱。古人云“士为知己者死，女为悦己者容”，这是最高的典范描述。当然，这其中要看经理人能否从帮助企业发展中获得良好的成就感，是否以企业发展作为自身的追求目的。如果企业发展不能满足经理人的愿望，而把拥有所有权属于自己的企业作为人生的目标，那么，不容置疑，此种类型的经理人只能自己创业才能获得最后归宿感。这就像妻子不安心协助丈夫做好家庭的发展，要去寻求超越丈夫的方法，最终二人是过不下去的。中国春秋战国时期有一种“养士”之风，“食客三千”就是其中比较极端的例子。古代的“士”以其“满腹经纶”为其“主公”服务，有似于今天“经理人”与“老板”的关系。所以，有人就把类比于“士为知己者死”的“女为悦己者容”这一侍夫之道当成知本处理与资本关系的典范，但是，今天毕竟不是烽烟四起的春秋战国，职业经理人也不应该是“寄人篱下”的“古代士人”，过分强调“依赖”甚至“寄生”的夫妻关系，可能会使经理人丧失了作为“职业人”的“独立人格”，对资本的过于媚侍可能令知本走向一个关系的陷阱。“中国职业经理人第一案”中的王惟尊，正是由于对资本权益的过于看重使他陷入一种备受争议的尴尬境地。
“资本”，你为何不反思“双赢对策”？
1.培育互相信任的文化环境
职业经理人的控制与约束的核心不是制度或契约而是激励和信任。首先要解决职业经理人的利益机制，其次是彼此之间应当建立认同与信任关系。国内很多民营企业老板与职业经理人之间的矛盾首先是利益不到位，没有建立分享报酬体系；其次是不信任。基于此，职业经理人就不可能有一个可以真正施展才能的舞台和空间，那么再好的职业经理人也只能是“巧妇难为无米之炊”。所以对资本来说，必须着力于建设并逐步培育与知本互相信任的企业文化环境，通过信任和激励来实现与知本的和睦共处和长远合作。
四川北亚瑞松纸张纸浆有限公司客户经理杨成：对经理人本身来说，他们的任务就是将企业的利润最大化，为企业的发展做出最好的贡献，这是最基本的条件。在此基础上，经理人和老板应该说是可以成为朋友的。但是没有这个基础，本职工作没做好的话，就什么都谈不成。在中国来说，经理人的诚信度还是非常重要的，但是整个大环境，整个制度、社会都还没有成熟，条件还不具备，缺少了这么一个环节，经理人和老板之间充分信任的关系，还是比较难确立的。
加拿大思琳恩（中国）企业管理顾问俱乐部总裁兼首席培训师姚海源：目前来说，老板和经理人之间要建立一种互相信任的关系，可能还比较难吧。这是双方面的问题。对于企业来说，现在中国有许多家族企业，股份制的还比较少。这样的话，家族式的企业首先考虑的往往是家族利益问题，他们考虑的可能就是某个经理人是否符合企业自身的利益。对于经理人来说，他（她）自身在企业里可能也存在着问题，比如文化融合方面的等等。这个问题是比较复杂的，总之双方还是要多多沟通。
安徽大道博一管理咨询有限公司副总经理戴玮：经理人与老板的信任关系是可以建立的，就我所看到的，职业经理人得到超过他们能力的信任和委托的情况是比较多的。
经理人在主流上还是对互相信任的文化环境的建立抱怀疑态度的，这也与众多经理人对资本的威力的慑服有关，而对资本来说逐步培育并建立互相信任的文化环境则是跳出由于互相的不信任而不断地在博弈的怪圈中打转的切入口。
2．“MBO”制造的双赢
在新经济时代，职业经理人是企业价值创造的主导要素之一，职业经理人拥有剩余价值索取权，而剩余价值索取权实现的方式就是要建立分享价值体系。所以资本所有者与职业经理人的关系本质上不是简单的委托—代理关系而是货币资本与人力资本的关系。
目前，企业理论的研究已经开始关注“人力资本的产权特征”。北京大学光华管理学院副院长张维迎认为，“（企业理论）强调人力资本的产权特征，可以说抓住了一个重要问题”。也就是说，人力资本能够同货币资本一样构成产权形成要素。
值得大家借鉴和推广的是美的以经理人持股的（MBO）方式，把大批“飘”一族定格在自己的坐标里，他们高层的低流失率，特别是高层的低人事地震率，已使其发展远远超过曾经风头一时无两的许多企业，这种产业资本对知识资本的尊重得到了应有的回报。
作为企业最重要人力资本拥有者的职业经理人，其投入的人力资本也应当同投入货币资本的股东一样，拥有企业的产权。因此，资本所有者与职业经理人的关系本质上已经物化为两种资本投入的关系而不是简单的“委托—代理关系”，而且这种产权制度有利于职业经理人自身价值的实现以及保障自身权益，这应该是未来知本与资本走出博弈困局的主流做法，一个创造知本与资本共赢的优选方案。
3．安抚怀柔策略的实效
当资本与知本之间产生矛盾的时候或许资本应当反省一下自己，拿出诚意突破资知的僵持局面。
大连人也广告有限公司副总经理崔洪波：经理人与老板之间其实就是一种博弈的关系。很多时候，双方在工作上会因思想和观念的不同而造成冲突，结果就是要么是老板说服你，要么是你说服老板。这样的话，经理人就应该把握好一个尺度。作为经理人，他（她）的工作使命就是为企业服务，如果大家都是在为企业利益服务的平台上工作的话，那么矛盾就比较容易缓解了，毕竟大家的目标一致。在中国，人情关系特别重，中国人有中国人的价值观和生活方式，在这里工作的话就要去适应，在管理上，就不能按照西方那样完全是刚性地带，毕竟很多东西都是模糊复杂的，但是完全弹性管理也不行，所以应提倡一种在刚性制度下实行弹性管理的管理概念。管理的最高境界就是不去管理，不是说完全不管，而是说清楚什么时候该放，什么时候该不放。不过，能够达到这种境界的老板和经理人，在中国还是极少的。
格兰仕的怀柔安抚策略是很值得借鉴的另一条走出博弈困局实现双赢的道路。格兰仕虽然没有上市，也不需搞MBO，但凭借大股东梁庆德先生对俞尧昌等一批高级职业经理人的尊重和信任，并从股权上进行安抚，真正做到放权放手又放心，这种产业资本知识资本水乳交融的合作，才是成就今天微波炉世界霸王的真正武器。
这是为格兰仕的事实所证明的除MBO之外的另一个双赢策略，更是一个值得中国众多民营企业学习的策略，充分做到对经理人的尊重和信任，并建立起报酬分享体系。
不对等的位置，不存在的环境，使中国资本和中国知本双双落入博弈的圈套，基于信任的圈套。在资方“事必躬亲”的铁腕政治和知方“委曲求全”的寄生思维的胶结下，这个圈套在资知的脑门上进一步收紧，箍得老板满脑狐疑，经理人深深戒备。面对这一危害至深的矛盾，我们投入再多的关注和思考都不过分。信任环境的培育、“MBO”的试行、传统精粹下的安抚怀柔，也许都是矛盾的解决之道，在资知双方都有足够诚意的前提下。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，或者，这就是对解决这一矛盾的最好冀望。
老板与经理人的特殊较量
1624)
焦点会客厅：老板与经理人的特殊较量
湖南信息港副总经理郑首昌：客观来说，这种矛盾到处都有，到处都存在，可能职业经理人在这个问题上主要是处于比较被动的地位。但关键是自己要怎样处理好这个矛盾。我觉得这也就是一个细节问题，而大家都抓住不放，也就把它扩大化了。在这一点上，我认为职业经理人首先是要摆正自己的位置，明白自己的优劣势，弄清楚自己真正需要做什么和应做的事，找准自己的定位，融入团队中去。你有更重要的事情去做的时候，你自然就会不把它当回事了。而遇到问题的时候，尽量把眼光放开点，要有大局观，明白这种事到处都会有，无可避免的，调整好自己的心态，也就不容易被它影响了。其次，如果自己真的是不受重用的话，就寻求一下将来发展的规划，可以有更多的时间和精力去想想注意其他的事，找另外的发展自己的机会。我觉得上帝是公平的，在某些事上失去了，但可以从另外的事上得到补偿。只要你找到你想做的事情的时候，投入精力，你也就不会与老板决裂或走上其他的一些极端了。第三，就可以积累经验，等到自己将来做老板的时候，就知道怎样跟下属相处了，就能够做到将心比心，这对两者之间的良好相处会起到很好的作用。
常熟市人和网络技术有限公司总经理刘鑫：我觉得，通常都是老板挣钱，而经理人自己就是让他怎样去挣钱。老板和经理人之间的关系可能就在于如何去沟通吧。经理人面对的问题就是如何去推销自己，推销自己的能力和素质，让老板看到未来，看到凭自己的能力，能够为老板挣更多的钱，为公司带来更好的发展。一句话，关键还是大家要好好沟通。
安徽大道博一管理咨询有限公司副总经理戴玮：这个很难说，不同性质的企业、不同性格的上下级之间，可以分两种关系。第一种就是，双方的距离比较远，公事公办的那种，第二种就是双方走得比较近的，感情上的交流比较多，上司对下属好像是父兄，下属对上司也有种敬佩的、依赖、理解的感觉。拿安徽来说，我觉得后者的情况多一点，比如上司在工作上严格要求，在生活上就大力维护下属，私交多一点。在一些沿海地区，比如上海，经理人和老板的关系可能就单纯一点。
浪潮集团北京公司总经理张东良：我觉得经理人和老板的关系就是理解与服从。首先就是理解，理解是非常重要的，如果双方不能够理解，步调就不一致，工作起来也很难协调，影响效率。对于我来说，我会先努力去理解老板的行事规则。每个人的办事方式不同，如果能够摸清老板的思考或者说是思维模式的话，那么对大家来说办事情就容易很多。如果在这个基础上，经理人和老板仍有分歧的话，就尝试着按照自己的思想去说服老板。这样的话，双方如果能够在某种程度上达成一致那是最好的，如果不可以，对经理人来说，要么就是绝对地服从，要么就是走人了。
体验特许联盟机构副总经理马鹏凌：现在整个环境非常复杂，经理人在一家企业里工作，仅仅是了解消费者或者说是企业外部的需求是不够的，最重要的还是要看企业内部资本的需求。下级的人要理解上级，这样一个由不理解到理解的过程，其实是挺痛苦的，压力也很大。我记得康佳有位比较出色的经理人曾经说过这样的话，他说，首先要让自己过得好，其次要让关系亲密的人，像家人、爱人等过得好，接下来就是让自己的朋友过得好，最后就是要让和自己不相关的人过得好。我觉得社会就是需要这样的经理人，抱负和定位分得很清楚，知道自己究竟需要什么和怎样去做。
磨合中遭遇七年之痒
1403)
一个职业经理人进入一家企业，就算是与企业结下了姻缘。但在进入企业之前，经理人和企业不会像自然人结合一样一般在婚前有一段较长的恋爱缓冲期。招聘面试是经理人进入企业的一种途径，但是就凭那几十分钟甚至更短时间的“临场审问”，出自所谓人力资源专家之手的入职试卷，含金量尚待考核的个人简历决定一个经理人“情归何处”，结果往往掺杂了太多的偶然性。当然，猎头公司的撮合也是入职方式之一，然而中国猎头发展的时间之短以及其实质上处理问题的间歇性幼稚表现，难免使人们对这种中国红娘的专业水平表示怀疑。在这种情况下，这种缺乏了解和磨合基础的婚姻在短时间内走向破裂，似乎就成了不难理解的事情。
婚姻中有所谓的“七年之痒”，然而对于职业经理人来说，七年待在一个企业可能是一种略显可笑的苛求。在经理人与企业的婚姻中，“七年之痒”只是一个代名词，经理人在企业中短暂栖息后抽身而去的代名词，这时，“七年”也就失去了时间表示的意义。
2002年4月7日，新高路华免去了在那里工作了五年的陆强华总裁及中国销售部总经理的职务激起了中国职业经理人市场的一个巨浪；而当人称“中国职业经理人第一人”的姚吉庆在4月14日以威莱数码公司执行董事和CEO的身份在广州召开记者招待会，并向外界宣布他已在3月的最后一天离开了其奋斗近五年的华帝公司的时候，无疑给本已波澜起伏的中国职业经理人市场投下了一枚重磅炸弹。
紧接着，在4月16日，TCL集团副总裁、TCL信息产业集团总经理吴士宏的名字没有出现在TCL集团第一届董事会这一至关重要的名单上。但吴士宏的退出，还不是姚吉庆炸弹爆炸的最后余波，四个月之后，卓越网总裁王树彤结束了她的美女CEO时代……
这些在中国职业经理人市场上具有相当影响力的人物的纷纷落马，不禁会让人们的心头掠起一阵寒意。在这些大牌职业经理人的背后，到底还有多少的中国职业经理人在老东家和新东家之间迷茫地穿梭？他们就算暂时找到了一家看来合适的公司，而不成熟的职业经理人市场下孕育的种种侵蚀因素，使他们失去了一种基本的安全感，在他们赖以口甚至追求终极价值的企业这一生存载体里面。
2004年6月12日，在健康元（原太太药业）公司工作已有八年的王小滨告别原来的先生改嫁到深圳太阳生物科技有限公司担任销售总监兼总经理。这位似乎已经突破婚姻七年之痒底线的职业经理人的最后落幕，使七年之痒的故事又有了新的牺牲者。
毫无疑问，他们是中国经济发展的最有力的推动者，约占据了中国就业人口总数的9%，这绝对不是一个可以忽略的数字，更何况这个数字每年都还在不断地增长着。在这些“七年之痒”中，更多是正常离职的成分，还是有更多深层次的腐蚀因素在作怪，这将是我们应该深入求索的问题。
七年之痒，痒在何处？
2183)
与老百姓的婚姻生活不同，职业经理人与企业的婚姻生活遭遇七年之痒的时候并不是一种单纯的厌倦和疲劳，也并不只是像夏天里长了痱子，到了天凉的时候自然就会好的问题。职业经理人是一个普遍承受着高压又明显难以释怀的群体，工作上的压力往往让他们喘不过气来。老板要的是业绩，员工要的是薪水和信心，而职业经理人自身就处于这样一种上压下顶的尴尬状态。他们的处境，也许比当初被压在五行山下的孙悟空还要艰难。
职业经理人遭受七年之痒，有人在职业经理人和企业不同价值观造成的终极摩擦下奇痒难当，吴士宏就是当仁不让的受难者；有人在自身能力的不足和老板要求的明显过高下造成的绩效圈套中搔个不停，美女CEO王树彤就这样成为了套中之人；有人在和老板权力制衡后痒痛不已最后被扫地出门，中国职业经理人第一人的姚吉庆到了最后才知道老板一直在和他进行信任博弈。
对于“七年之痒”，明星经理人有明星经理人的苦痛，对此，其他经理人有什么说法呢？
重庆洪崖洞城市综合开发有限公司营销副总经理周鹏：关于“七年之痒”，或者说是“职业疲劳”的话题，其实是普遍存在的。在我个人看来，或许是中国市场化的时间比较短的原因，能在同一家企业，同一个职位工作上七年的人士，可能其所占比例是属于“稀缺”一类吧。职业疲劳的问题来源于两个方面。一方面，由于感情的“熟练”，程式化的的默契往往会在人类“求新求异”或者是“日新月异”增长的好奇心中被厌倦和抛弃。职业经理人与老板（或公司）的关系，其实比结婚和恋爱更缺乏维系的基础。毕竟，社会道德和人伦价值与所谓的劳工合约的牢固程度不可同日而语。因此，对待工作或职业形式产生疲倦，其实是一种正常的人类生活的本能。这对于职业经理人或对其所供职的公司（或老板）而言，双向的“审美疲劳”是必然的事情。
南海生产力中心项目总监黄国辉：这是个比较普遍的问题了，这个问题也是比较正常的。这里面有着生存土壤的问题，也就是社会大环境的问题。当然也有经理人自身水平问题。是人才与老板之间的一种博弈吧，比如说刚开始的时候，经理人在企业里做得好好的，他（她）可能会有个很好的想法，但是老板又不认同，就可能会与企业发生摩擦，时间久了，自然会积累矛盾。其实这是一个比较敏感的问题，最重要的还是经理人与企业之间的利益问题，这也是职业经理人和老板之间的深层矛盾，是很难调和的问题。而像在有些民营企业，老板可能会担心职业经理人再发展到一定程度后有某种“野心”吧，怕损害到自己的利益，他们也就会倾向于将企业转向家族式的模式发展。
山西太原维灵君尚企业管理咨询公司总经理严征：其实这不仅是一个七年的问题，企业家与职业经理人的冲突是职业经理人一进入公司就会有的问题。因为知本与资本的博弈是普遍存在的问题，只是在你刚进入公司的时候，还不存在这样一种基础，就是说跟老板叫板的基础吧。在刚进入公司的时候，你还处于一种比较弱势的地位，更多的是你的经验的积累和自身发展的问题，你也就会压抑或者克制自己对某些问题的不满。当你在公司发展到一定程度，位势发生转移的时候，与老板发生冲突或者摩擦的可能性就变得比较大了，或者说这种几率就会有较大的提高。
上海原洁服务公司市场总监江敏华：其实在职业经理人与企业的七年之痒的问题上，不只是企业存在一定问题，职业经理人自身的原因也是值得大家探讨的。彼得原理所描述的情况就是这个样子，很多时候，尤其是在中国，一个职位很可能就是由不能胜任的人来担当，而企业的发展又和他很有关系，老板看中的是利益和发展，你自身能力不足以去实现，被辞退或者自己辞职也是很正常的情况嘛。
在资知的“婚姻生活”中，经理人挣脱程式化的工作流程寻求新的发展空间这种“喜新厌旧”的离职行为仿佛是人之常情，和老板思维等方面的摩擦量化为“出走”的结局亦无可厚非，在新挑战下“江郎才尽”，能力无以为继也是一种无可奈何。然而，北大国际MBA和美国光辉国际公司对中国企业高管的一次调查显示：54%经理人恐怕在两年内会离开公司，在这些人当中66％的人是部门经理，60％的副总裁和企业的执行官要离开企业，27％的总裁、总经理、CEO恐怕要离开，14％的CEO和董事会主席要离开，这个数字都比国外大得多。
如果中国职业经理人都以“喜新厌旧”、“矛盾激发”、“能力不足”等看上去堂而皇之的理由在“七年之痒”中“扬长而去”的话，中国企业为此所耗费的交易成本将是高昂的，甚至要为企业的传承问题付出沉重的代价，尤其是当这种现象频频发生在企业高管身上的时候。
痒痛之源
2943)
我们看到“七年之痒”成为中国职业经理人的普遍“顽疾”时，“七年之痒是正常现象”似乎已经无可争辩，这时“喜新厌旧”、“矛盾激发”、“能力不足”也自然成为产生痛痒的病因。缺乏对病源的深入研究，这些犹如天气之于风湿关节炎的病因只会让中国职业经理人在众口一词的“真理”中沉沦。
1．利益，不能摆脱的是非梦魇
任何冲突都是利益先行的，丘吉尔说得最直接也最正确：“没有永久的朋友或敌人，只有永远的利益。”在一些人的眼中，职业经理人是高薪的代表，但究竟高到什么程度，是没有一定的确切标准的，这只能靠个人的主观感受去评价。当有一方的感觉有点不对劲的时候，摩擦和冲突就出来了。
广东天拓科技有限公司人力资源总监张锦喜：其实这是一个比较敏感的问题，最重要的还是经理人与企业之间的利益问题，这也是职业经理人和老板之间的深层矛盾，是很难调和的问题。而像在有些民营企业，老板可能会担心职业经理人在发展到一定程度后有某种“野心”，怕损害到自己的利益，他们就会倾向于将企业转向家族式的模式发展。
2．定位模糊是重要病源
职业经理人到底是什么？这可能是一个老板和经理人双方都说不清楚的问题。身份模糊存在带来的职责不明可能为经理人的实际营商行为方式带来很多看似宽广的自由空间，然而当这个空间收入老板眼底，被其瞳孔一再收缩的时候，在老板对这种模糊有着全新诠释的情况下，双方产生矛盾就在所难免。
大庆石化公司人事处高级主管陈龙：老板与职业经理人之间的信任问题，应该具体问题具体分析。比如有的老板对职业经理人的认识存在着一种误区，他们认为请一个或者几个职业经理人来为企业做事是一种时髦，或者认为是给公司带来一点新鲜的事物或者玩意儿；再者，有些急功近利型的老板更是把职业经理人请回来装门面而根本不起什么实际性的作用。这样的话，就很容易打击职业经理人的自尊心和自信心了。使得企业和职业经理人之间的摩擦越来越大，最后当然也不会有什么好的结果了。
3．法制社会缺少的法律
经济环境最终是要靠法制来支持和完善的，发展不到20年的中国职业经理人市场还没有一部真正关心他们的法律出台，除了一个关于中国职业经理人管理的试行标准。一个简单的试行标准对中国的职业经理人有多大的保护作用仍是一个值得细究的问题，更何况法律在很多情况下都是保护强者的，而在职业经理人与企业老板的拉锯战中，前者往往处于弱势地位。
青岛源成科技有限公司人事主管张思云：现在中国的职业经理人市场还是一个比较模糊的市场，对很多有关职业经理人的事物都没有明确的界定，几乎没有一个清晰的概念。人们在实际操作过程中也只有按照一些大概的标准或凭自己的主观感受去判断，这本身就带有很大的主观色彩了，如果有比较完善的法律条文之类的话也许情况要好一点。
4．信任问题
中国这几年民营企业发展得相当快，在纷纷触到管理能力短板之后，有意识地聘请有专业经验的经理人来为他们的公司打拼，使公司得到大的发展是一个比较合理的战略选择。于是乎，很多企业老板纷纷聘请职业经理人来管理企业，但是，眼看着自己的金钱把握在别人的手中，心里不免缺乏安全感，所以绝少放权，一定要横出一根棍子指挥一下职业经理人的工作。这样导致的结果是职业经理人没有什么话事权，很多时候只能够跟着金钱的指挥棒走。在不被信任的工作环境中时刻如履薄冰，在心理压力积聚到一定量后就成为经理人的“七年之痒”的主要病源。
中山德高纺织有限公司行政人事主管张鹏：目前来说，经理人和老板似乎存在着一种尴尬的状态。从企业的角度来说，可能是老板的问题吧。中国有种传统，就是害怕功高盖主，这是很自然的，几千年的传统。尤其是一些家族式的企业，老板自然要考虑得多一点。可以说，宽容的老板可能还是比较少吧。在这种情况下，经理人就在自己的这一块做得专一点，为企业贡献，按规矩办事，努力与老板之间建立一种互相信任的关系。但是，从整个环境，整个群体来说，这种状况一时之间是难改变的。
5．被拧干后的无能为力
中国本土的职业经理人跟国外的职业经理人比起来可能存在一种先天营养不足后天发育不良的情况。在中国本土培育职业经理人的专家和教授们也许自己都不知道职业经理人究竟是什么样的一种定义，要怎样才能培育出符合中国国情的职业经理人还是一个尚待探讨的问题。而当先天不足的运动员在后天培养无法补足的情况下，因能力不足祸延业绩而遭到老板诟病是十分正常的事。然而中国企业普遍的人才近视症让经理人的专业技能被过早拧干，无奈的是经理人，受害的可能是企业自身。
北京新天地娱乐有限公司副总经理杜新楚：其实，做经理人是很累的，最难受的是发自内心的疲累。我们的教育体制下培养出的经理人本来就很难职业化地处理业务，偏偏在工作中我们的知识储备又很少会得到后续支持，例如公司提供的在职培训是很少的，自己又没有时间精力常常去充电，但是工作面临的难题日新月异，知识跟不上很可能就会造成业务、管理能力上的无以为继。
通过众多经理人的切身体会，可能让我们对“七年之痒”问题有了更深的了解，对造成这种现象的根本原因的窥探，至少可以免除他们堕入宿命和自欺欺人的陷阱。而这一现象的解决方案，将是我们应该不断求解的问题。
相信大家都听说过两只刺猬的故事，而在职业经理人与企业的婚姻磨合过程中的关系就跟这两只刺猬一样，天凉的时候迫不及待地要抱在一起，但由于各自身上太多太长的刺又刺伤了对方。于是它们马上又分开，可寒冷的滋味也同样不好忍受。
职业经理人在与企业的磨合过程中最重要的还是与企业老板的关系变化，两只刺猬，都有太多的刺却又需要对方来为自己取暖……
没有万能的止痒药
2971)
焦点会客厅：没有万能的止痒药
陕西正立乳业有限公司总经理廖群华：我觉得这个问题还是和创业有关的。因人而异吧，有些人天生要创业，有些人天生就不会去创业。这样的话，七年之痒的问题就不太明显了。这是一个性格问题，同时也是个衡量问题，有机会的话，还是有可能去创业的。对于我来说，即使是在这个位置做久了，应该都不会产生厌倦的感觉吧。还有就是，我觉得经理人普遍都有这么一个心态，就是无论怎样都会对公司尽最大责任的态度，就算创业或者是其他什么都好，都是会尽自己最大的努力为公司办好事的，我想，这也算是经理人的一项基本素质吧。成为经理人，我觉得都要具备这种基本的东西。
福建省晋江中环能源发展有限公司副总经理张富强：这个问题主要是与老板之间的关系的问题，每个人所遇到的老板不一样，问题的程度也就不同了。而你在日常工作的磨合中，可能会逐渐减小这种摩擦。与老板在观念上的不同，也主要是通过沟通来解决吧。我认为只要做好与老板的沟通，这个问题是能够得到解决的。在做好与老板的沟通的同时，把工作职责等问题明确化，确定好老板与你个人的出发点，你的职业地位以及职业责任。明白你的能力和相应的报酬，能与老板坐下来沟通好的话，我们的问题也就可以得到比较圆满的解决的。
