从81.23（与上司沟通的能力得分）到56.07（与下属沟通的能力得分），体现的不仅是沟通能力结构的严重失衡，更反映了中国职业经理人在沟通观念上本末倒置的观念偏差。顾客和下属都是职业经理人运营管理工作的重中之重，加强与顾客和下属沟通的能力则显得尤为重要。
在权术和利益间游走（2）
3684)
2中国经理人沟通能力的两大病征
在RCCP能力测评系统的基础上，本次调查还对受访经理人进行了问卷调查。根据调查结果可以了解到除了经理人沟通能力的综合水平及其各子内容一些特点外，还发现中国职业经理人沟通能力的存在以下病征：
◆“勤栽花，懒浇水”的待客之道
顾客是企业存在的基础和利润的源泉。想方设法满足客户的需要是企业成功的关键，“提高顾客的满意度”成为了许多企业努力的重点。以顾客为中心，不能只是一句口号，它需要以科学、有效的客户管理技术为支撑，只有这样，企业对顾客的重视才能收获实际的效果。被问及“您会定期主动拜访或者联系您的重要顾客吗”时，66.25%的中国职业经理人选择了“大部分时候都会”，17.37%的职业经理人选择了“很难说”，16.38%的职业经理人选择了“大部分时候不会”。被问及“您拥有并定期更新重要客户的主要资料（如性格、爱好、生日、家庭主要成员等）吗”时，所有的中国职业经理人都表示他们拥有重要客户的主要资料，但当中有60%左右的职业经理人表示他们的顾客资料没有专人管理，也不会定期更新。随着业务的扩展和更新，与旧客户的关系也会不断调整，而旧客户的相关资料也会不断变动，如果不能定期地更新，往往会适得其反，造成不必要的耽误和误会，使职业经理人错过绝佳的市场机会。
经理人在与重要客户的沟通中，具有较高的热情和主动意识，但是，这种沟通往往得不到有效管理，有“结识新朋友忘了旧朋友”之嫌，更多是停留在感情维系方面，具有较大的随意性，其症结在于中国职业经理人缺乏科学管理思想的指导，没有将客户沟通上升到客户关系管理的科学层面。
通过交叉分析，我们发现外资企业职业经理人的客户管理能力较强。外资企业普遍具有较强的“以顾客为中心”的企业文化，这促使外资企业的经理人更加重视与顾客的交流并更加努力于建立良好的客户关系，同时，外资企业也具有客户管理方面的支持系统，包括每日拜访计划、每日销售报告、评价推销效率、市场状况反映、月周日进度控制等，这有利于提高外资企业职业经理人的客户管理效果。
◆功利沟通，从“上司比下属重要”开始
中国经理人沟通动机和状况具有明显的功利性特征，主要表现在——对与上司沟通的重视程度明显高于与下属的沟通，而这种态度上的差异决定了他们在沟通中特别是在处理矛盾中的不同表现，进而也决定了他们与上司、下属沟通的不同效果。
调查中，当被问及“您和您上司的沟通状况”时，45.72%的中国职业经理人选了“非常好”，33.18%的经理人选择了“比较好”，10.10%的经理人选择了“一般”，5.31%的经理人选择了“比较差”，3.69%的经理人选择了“非常差”。由此我们可以了解到绝大多数中国职业经理人和上司沟通状况良好。
被问及“您怎样处理您和上司间的冲突”时，所有的中国职业经理人表示他们会主动地和发生冲突的上司进行沟通，其中，36.37%的经理人选择了“通过第三方协调”，13.81%的经理人选择了“找个机会当面说清”，40.86%的经理人选择了“通过暗示缓和”，10.54%的经理人选择了“据理力争”，3.42%的经理人选择了“其他”。通过访谈，我们还了解到，中国职业经理人能较好地处理与上司之间的冲突。
被问及“您和您下属的沟通状况”时，10.22%的中国职业经理人选择了“非常好”，23.12%的经理人选择了“比较好”，30.13%的经理人选择了“一般”，17.36%的经理人选择了“比较差”，19.17%的经理人选择了“非常差”。由此我们可以了解到，相较于和上司的沟通状况，中国职业经理人与其下属的沟通状况未必理想。
被问及“您怎样处理您和下属间的冲突”时，53.71%的经理人选择了“等着下属认错”，13.18%的经理人选择了“找个机会当面说清”，20.35%的经理人选择了“通过暗示缓和”，5.31%的经理人选择了“主动沟通”，7.45%的经理人选择了“其他”。
在工作中有意识地加强与员工的双向沟通，可以清楚员工的需要，同时也能让员工更加清晰地了解经理人对他们的工作期望，这有利于减少工作中的误会和失误，从而提升业绩。
3关于经理人沟通能力的几个重要发现
◆沟通能力与职位
中国职业经理人的沟通能力和他们职位的高低有一定的关系，随着职位的升高，他们的沟通能力就越强：高层管理者的平均得分为68.6分，中层管理者的平均得分为65.7分，基层管理者的平均得分为62.9分。
在进一步的分析中，考察年龄因素对他们沟通能力的影响发现：随着年龄的增大，中层职业经理人的沟通能力有所下降，年纪较轻的职业经理人尽管在与上司、政府官员沟通的能力上略微落后年纪较大的职业经理人，但是他们凭着在与下属、同事、顾客沟通中较好的表现而从整体上超越了年纪较大的中层职业经理人。
◆沟通能力与性别
性别与职业经理人的沟通能力存在显著的相关，女性职业经理人的沟通能力普遍要高于男性职业经理人。男性职业经理人沟通能力得分为61.37，女性职业经理人沟通能力得分为66.71；对于男性职业经理人来说，有558人沟通能力得分在50分以下，有1369人得分在51～60分之间，有532人得分在91～100分之间，分别占到男性职业经理人总数的13.65%、31.24%和4.08%；对于女性职业经理人来说，有292人沟通能力得分在50分以下，有2923人得分在61～70分之间，有87人得分在91～100分之间，分别占到女性职业经理人总数的7.11%、37.25%和6.78%。
相较于其他性质的企业，外商独资企业中女性职业经理人沟通能力的优势更为明显。外商独资企业具有更浓厚的企业沟通交流文化，外企女性职业经理人难免不受影响；外商独资企业在企业组织结构的设计和改革上倾向于支持沟通的结构体系，这给外企女性职业经理人沟通能力的提升打造了坚实的平台；外商独资企业内部岗位间流动性较强，国际化交流较为频繁，这为外商独资企业女性职业经理人沟通能力的提升提供了许多锻炼机会。
态度总和P值
是否
性别男频数68126210130220.128
所占比例（%）52.3147.69100
女频数164319113554
所占比例（%）46.2453.76100
总和8455812116576
一般认为，女性职业经理人较男性职业经理人具有更好的语言表达能力，然而，这种语言表达能力的差异对男女职业经理人沟通能力差异的影响微乎其微（P等于0128，沟通能力和性别不存在显著性），在较短的时间内让对方清楚自己的意图方面性别不存在相关关系。在沟通能力差距形成的过程中，相较于先天禀赋，男女职业经理人思考习惯和行为模式上的差异起着更为重要的作用。
把目标变成现实（1）
1874)
作为一种行之有效的管理模式和工具，目标管理对进一步提高企业的效益起到了不可估量的作用。目标管理层次包括企业发展战略规划、企业中期计划、企业年度计划、各部门目标计划、个人目标计划，同时它也是一种在管理应用中不断调整和完善的动态管理。在实际操作中，目标管理主要涉及目标分解、目标设置、计划制定、管理控制、支持与改进等工作。借助这种管理工具，经理人能将总体工骷ㄐШ驮惫じ鋈四勘暧行Я灯鹄矗佣だ惫ぷ跃酢⒒匚陨淼墓ぷ髂勘旰推笠档淖芴迥勘甓Α?BR> 抛弃企业制度不完善等因素，职业经理人的目标管理能力在一定程度上决定了目标管理的效果。虽然中国经理人在目标与标准的设定、计划的安排等方面具有局部优势，但是仍然没有办法摆脱目标管理能力整体性缺失的尴尬，而且其水平比一般估计的还要差。由于企业内部责任机制的匮乏和资源分配权力上的限制，中国经理人在目标管理中往往显得力不从心。
1目标管理力不从心
由于受到企业内部管理机制和资源分配权力上的限制，加之在目标管理实践中缺少成功的体验，中国职业经理人普遍对自身的目标管理能力缺乏信心。我们将目标管理能力分解为目标分解能力、目标设置能力、制定计划能力、管理控制能力、管理支持与改进能力等十项子能力，并让他们作自我评价，评分标志如下：
非常强——100分比较强——80分一般——60分较弱——40分非常弱——20分
通过对十项子能力赋予不同权数后加总求平均，我们得出中国职业经理人目标管理能力的自评得分——6648。分析结果如下：
平均值66.48
众数67.50
标准差3.49
方差57.83
极差50
最小值50
最大值100
测评人数16576
由上表我们可以看出：
A中国职业经理人目标管理能力自评得分为66.48，一般水平为60分，较好水平为80分，可见，他们对自己的目标管理能力缺乏自信。
B标准差为3.49，说明中国职业经理人目标管理能力的自我认识的差异性较小。
C通过归纳总结，我们发现中国职业经理人目标管理能力自评得分集中在61～65之间，他们对自己的目标管理能力没有足够的底气。
在RCCP测评系统的测评中，中国经理人目标管理能力得分为65.41分，比他们的自评得分（66.48）略低，这至少能说明中国职业经理人对自己的目标管理能力有较为清醒的认识，但也能从一个侧面说明目标管理能力的不足。我们发现中国职业经理人目标管理能力子内容中相对较高和较低的部分如下表所示：
目标管理能力子内容得分
相对较好目标设置能力78.35
计划安排能力80.73
相对较差管理控制能力57.07
管理支持与改进能力41.26
目标分解与评估能力58.93
中国经理人的目标管理能力各子内容之间得分差距较大（相差约20分）：计划安排能力和目标设置能力较强，得分都在80分左右；管理支持与改进能力、管理控制能力、目标分解与评估能力较弱，都没有跨过60分大关，尤其是管理支持与改进能力，只有41.26分，让人比较吃惊。
目标管理是一套科学的管理工具，具有非常明显的系统性和整体性，目标管理中任何一方面的缺陷都会使其整体效果大打折扣，呈现加速递减的特征。尽管中国经理人因较好的目标设置、计划安排能力而具有目标管理的局部优势，但在目标管理支持与改进能力等方面的严重缺陷，使整体的目标管理能力沦为一般，彻底受困于木桶效应——决定他们目标管理能力的往往就是那几块短板。
把目标变成现实（2）
3281)
2中国经理人目标管理能力三大“短板”
在RCCP能力测评系统的基础上，本次调查还对受访经理人进行了问卷调查。根据调查结果可以了解到除了经理人目标管理能力的综合水平及其各子内容一些特点外，还发现中国职业经理人目标管理能力存在以下“短板”：
◆局部劣势造成整体缺陷
调查中，当被问及“利用工作目标去管理员工”时，84.92%的中国职业经理人选择了“使用过，但效果不明显”，7.53%的职业经理人选择了“使用过，效果很好”，2.81%的经理人选择了“好提议，但实践有困难”，2.16%的经理人选择了“使用过，一点效果都没有”，1.74%的经理人选择了“在工作中没有使用过”，0.79%的经理人选择了“其他”，0.32%的经理人选择了“无所谓”。
调查显示，超过80%的中国职业经理人都表示他们曾经尝试过利用目标去管理员工但实际效果却不是很好，仅有不到10%的中国职业经理人表示他们尝试过利用目标去管理员工并取得了很好的效果。中国职业经理人在实施目标管理的过程中遇到了不少的困难，摒除企业内外部客观环境的影响，他们自身的目标管理能力整体水平较低是不可忽视的原因。
造成中国经理人目标管理能力整体水平较低的主观原因较多，其中，他们目标管理能力结构严重失衡，某些关键子能力非常弱，都是我们必须予以关注的症结。目标管理具有非常明显的系统性和整体性，任何方面的缺失都不能达到理想的管理效果，只有具备完整而均衡的能力结构并使各子能力有效组合，职业经理人才能激发下属主动性，使大家朝共同的方向前进，从而充分发挥目标管理的效能。
针对外商独资企业和国有企业的中国职业经理人作上述问题的进一步交叉分析后发现：外资企业职业经理人的管理支持、改进能力和目标分解、评估能力明显强于国有企业的职业经理人，这直接导致前者的目标管理能力得分比后者高出了10多分。
◆只开花不结果的“重结果”
大部分的经理人都看重员工的目标实施结果。被问及“您是否非常看重员工的目标实施结果”时，56.29%的职业经理人选择了“非常看重”，30.12%的经理人选择了“比较看重”，7.61%的经理人选择了“说不清楚”，4.20%的经理人选择了“不怎么看重”，2.78%的经理人选择了“不看重”。
大多数的经理人都更关注目标实施的结果而不是过程。被问及“您更多地关注目标的实施过程还是结果”时，73.61%的职业经理人选择了“结果”，21.53%的经理人选择了“过程”，4.86%的经理人选择了“说不清楚”。
大多数的经理人都不清楚或者不怎么清楚下属实施目标的过程。被问及“您是否非常清楚下属目标实施的过程”时，8.65%的职业经理人选择了“非常清楚”，28.12%的经理人选择了“比较清楚”，41.27%的经理人选择了“不怎么清楚”，22.96%的经理人选择了“不清楚”。
在目标管理中，中国经理人自身意识偏差和企业评估制度缺失，是造成“轻过程”的主要原因，而对“过程”的轻视会产生许多负面的影响。在调查中的大多数中国职业经理人对结果都非常重视，这种以结果为导向的价值观会给他们的下属造成深刻的影响，他们会想法设法去实现“结果”，但是却由于这种忽视了对过程的关注和控制的“结果”，往往会诱发员工的短视行为从而损害了企业的长远利益。
“轻过程”的现象在私营企业中尤为严重。在私营企业中，由于绩效评估体制的天生缺陷，老板、职业经理人、员工对“结果”的重视无可复加。同时，和其他性质的企业相比，由于受规模和管理体制的限制，私营企业对过程的控制更加不规范不科学，这严重影响着私营企业的进一步发展。
◆“思”与“行”相距千里
大多数的经理人都非常关心或者比较关心下属在工作中遇到的困难。被问及“您是否关心下属在工作中遇到的困难”时，38.86%的职业经理人选择了“非常关心”，41.37%的经理人选择了“比较关心”，17.32%的经理人选择了“不怎么关心”，2.45%的经理人选择了“不关心”。
大多数的经理人都没有给下属充分的支持。被问及“当您的下属在完成既定目标时遇到了困难，您是否给予了支持”时，81.25%的职业经理人选择了“没有”，12.5%的经理人选择了“有，很充分”，6.25%的职业经理人选择了“有，不是很充分”。
在给予下属支持的问题上，中国职业经理人“思”与“行”相距千里。由于目标的分解、设置不可能完全科学，而市场也处于不断的变化之中。因此，下属在完成目标的过程中难免会遇到各种困难，经理人也恰恰认识到了这一点，但是，他们中的大多数却不能给下属提供必要的支持。目标管理是一个动态过程，职业经理人必须给下属提供必要的支持，不能把目标任务分配下去了之后就撒手不管。
3关于经理人目标管理能力的几个重要发现
◆目标管理能力与职位
中国经理人的职位越高，其目标管理能力越强：高层职业经理人的目标管理能力得分为68分，中层职业经理人得分为66.2分，基层职业经理人得分为62分。
高、中、低层职业经理人在企业资源调配权力上的不对等是他们目标管理能力呈现随层级而变化的特征（职位越高，目标管理能力越强）的主要原因。目标管理能力的一个重要方面就是目标管理的支持和改进，中层特别是低层职业经理人在资源调配权力上的劣势使得他们在提供支持和改进的过程中往往力不从心。
◆目标管理能力与企业性质
来自不同性质企业的职业经理人的目标管理能力显著不同：外商独资企业职业经理人目标管理能力得分为68.4分，民营企业职业经理人得分为65.3分，合资企业职业经理人得分为63.2分，集体企业职业经理人得分为60.2分，国有企业职业经理人得分为56.1分。外商独资企业职业经理人目标管理能力得分要比国有企业职业经理人高出12.3分。
上文针对外商独资企业职业经理人与国有企业职业经理人在管理支持、改进能力和目标分解、评估能力上的交叉分析为我们提供了不少破译“差距——12.3”的线索：企业管理制度、创新文化、观念态度和执行力上的差异，或许正是这一差距的主要原因。
把目标变成现实（3）
1072)
◆目标管理效果评价与企业盈利状况
目标管理效果评价和企业盈利状况具有较为显著的关系，目标管理实施效果评价越好，企业盈利的可能就越大。
在盈利企业中，目标管理实施效果评价“很好”和“比较好”的占52.79%，“一般”的占30.68%，“不太好”和“很差”的占16.53%；在持平企业中，“很好”和“比较好”的占17.95%，“一般”的占47.72%，“不太好”和“很差”的占34.33；在亏损企业中，“很好”和“比较好”的占8.56%，“一般”的占25.75%，“不太好”和“很差”的占65.69%。
目标管理实施效果评价平均分总和
很好比较好一般不太好很差
企
业
性
质盈利企业频数1268200519036953303.536201
所占比例（%）20.4532.3430.6811.215.32100
持平企业频数397590262511906982.785500
所占比例（%）7.2210.7347.7221.6412.69100
亏损企业频数99318125525576452.324874
所占比例（%）2.036.5325.7552.4613.23100
总和频数176429145783444216732.8816576
百分比（%）10.6417.5834.8926.810.09100
目标管理是有效的计划和控制手段，是激励员工和评价绩效的工具，作为一项基本的管理技能，几乎所有中国职业经理人都在企业管理中尝试运用这种管理方法，而他们运用目标管理的能力对企业效益产生了重要的影响。
从整体上来说，中国职业经理人的目标管理能力较低——但这也预示着他们目标管理能力的巨大提升空间。
领导能力（1）
2184)
六分水位的领导
职业经理人的领导能力，是他们整体能力和综合素质的一个缩影。职业经理人领导能力水平，在一定程度上决定着企业效率的高低和效益的大小，甚至关系着企业的生死存亡。在企业中，职业经理人都具有一定的法定职权，掌握着一定数量的企业资源，他们肩负着企业兴衰荣辱的重任，同时，职业经理人必须清楚他们对企业要做些什么、对员工要做些什么、对市场又要做些什么，并且带领员工按时、按质、按量完成这些工作，这些过程的实质就是对他们领导能力的检验。
1能带领企业走多远？
我们将领导能力分解为影响力和号召力、识别培养和合理使用人才的能力、资源整合能力、保持企业内部人员动态平衡的能力、培育核心竞争力能力、教育和培训指导员工的能力等十项子能力，让职业经理人作自我评价，评分标志如下：
非常强——100分比较强——80分一般——60分较弱——40分非常弱——20分
通过对十项子能力赋予不同权数后加总求平均，我们得出了中国职业经理人领导能力的自评得分——7752。分析结果如下：
平均值77.52
众数80
标准差2.38
方差46.49
极差30
最小值70
最大值100
测评人数
由上表我们可以看出：
A中国经理人领导能力自评得分为77.52，一般水平为60分，较好水平为80分，可见他们对自己的领导能力还是比较有信心的。
B标准差为2.38，说明中国经理人领导能力的自我认识的差异性较小。
C通过归纳总结，我们发现中国经理人领导能力自评得分集中在75～80之间，他们对自己的领导能力颇为自信。
在RCCP测评系统的测评中，中国职业经理人领导能力的得分为63.03分，只近六分水位，这与他们的自我评价相差甚远。经过分析整理，中国职业经理人领导能力子内容中相对较高和较低的部分如下表：
领导能力子内容得分
相对较差使下属明确知道工作要求和期望60.55
动员相关人员参与计划与决策的制定63.01
根据现实情况有效地调整领导方法59.45
创造性地融合别人的想法和观点58.25
合理、充分地授权59.33
相对较好鼓动能力、群众工作78.19
对员工的指导和控制76.21
中国的职业经理人具有较强的鼓动能力和对员工的指导和控制能力，同时他们在群众工作方面也做得较为成功，然而，他们在授权、领导方法创新、计划与决策、工作要求和期望的沟通等方面的表现让人失望，这也是造成他们领导能力综合得分不高的主要原因。
相对中国职业经理人的自我评价，他们实际的领导力是严重打折了的，这在一定程度上解释了中国职业经理人在领导员工和企业前进中捉襟见肘的尴尬与无奈。需要着重指出的是，在对领导能力的调查中，他们的“创造性地融合别人的想法和观点的能力”得分最低（仅为58.25），这主要是因为他们创新能力和宏观思维能力的缺失——这可能要溯根到中庸文化中的“小家”思想对中国经理人领导思想的深刻影响了。
领导能力（2）
3608)
2中国经理人领导能力四大迷思
在RCCP能力测评系统的基础上，本次调查还对受访经理人进行了问卷调查。根据调查结果，除了可以了解到中国职业经理人领导能力的综合水平及其各子内容一些特点外，还发现了中国职业经理人领导过程中存在以下四大迷思：
◆工作安排——真心服从还是位置妥协？
职业经理人可以利用法定的职权迫使员工朝着既定的方向前进，但这样的效果往往不甚理想并且会造成较大的负面影响，职业经理人想要员工心悦诚服地接受管理并使他们努力地工作，就必须具有一定的影响力、号召力和威信。员工在执行的过程中，是真心服从或者仅仅是基于位置不对等的妥协？
调查中，当被问及“您认为您的部属乐意接受您的工作安排吗”时，67.16%的职业经理人选择了“是”，25.26%的经理人选择了“不是”，7.58%的经理人选择了“说不清楚”。
被问及“您认为您在部属面前的威信力比较接近以下哪种情形”时，41.60%的职业经理人选择了“有一定威信”，30.27%的经理人选择了“威信不足”，20.11%的经理人选择了“没什么威信”，8.02%的经理人选择了“有足够威信”。
被问及“您认为您的部属接受您工作安排的原因”时，超过70%的职业经理人认为是“职权差异”或者“‘我’掌控着资源分配权”，近20%的经理人选择了“个人领导魅力”，10%左右的经理人选择了“说不清楚”。
多数中国职业经理人认为他们的下属都比较乐意接受他们的工作安排，而“乐意接受”的主要原因是他们具有职权优势和掌控着资源分配大权。显然，中国职业经理人这种基于领导位置优势的工作安排不利于执行，建立在威信和影响力基础上的领导模式理应成为他们努力的方向。
◆考察员工——红贵于专？
考察员工是职业经理人领导能力的一项重要子内容，考察员工是态度决定一切，还是绩效为王？良好的工作态度是一名优秀员工应该具有的品质，然而，当一名具有良好工作态度的员工却不能创造出效益时，他还是一名好的员工吗？不同的职业经理人受到企业性质等因素的影响而有着不同的判断标准，当这种标准和实际情况匹配之后，将给我们提供一些判断他们领导能力强弱的线索。
被问及“您考察员工的最主要依据是什么”时，50.29%的职业经理人选择了“工作态度”，43.26%的经理人选择了“工作绩效”，6.45%的经理人选择了“工作热情”。
“态度决定一切”得到了超过半数中国职业经理人的支持，在非营利性的组织机构，例如机关、医院等，管理者更重视下属的工作态度无可厚非，但对那些视利润如生命的营利性企业来说，绩效才是根本，再好的态度如果没有绩效的支撑都显得苍白无力。
一般认为，国有企业普遍强调员工要“又红又专”，事实上，在针对职业经理人所在企业的性质（国企、私企、外企等）作交叉分析后，其结果也肯定了一般的看法：国有企业职业经理人对员工工作态度的重视高于其他性质企业的经理人。但令人颇感意外的是交叉分析结果竟然也支撑以下结论：在其他性质的企业中，也有不少的职业经理人认为“红贵于专”，认为“工作态度”重于“工作绩效”。
“红贵于专”的集体性偏好成了中国职业经理人身上的一大特色。
◆提高下属能力——愿望和现实间还有多大的距离？
员工的能力和态度是决定一个企业兴衰成败的关键。员工的才干作为一种客观的资源，确有优劣之分，而且也是一种能耗尽的资源，职业经理人在保证合理利用这些人力资源的同时，还应该努力地促使这些资源不断增值，以求实现可持续的发展人才，如果只是一味地利用而不加以“营养”和提高，其终究会枯竭。促使下属定期“充电”，不断提高，是一种双赢的策略，也是判断职业经理人领导能力的重要标志。
调查中，当被问及“您会有意识地促进员工的成长吗”时，79.18%的职业经理人选择了“会”，20.82%的经理人选择了“不会”。
被问及“在最近一年内，您直接领导的下属，其能力有无显著增长”时，近62%的职业经理人选择了“没有”，30%左右的经理人选择了“有”，7%左右的经理人选择了“不清楚”。
被问及“您认为下属能力不能提升的主要原因是什么”时，12.16%的职业经理人选择了“招聘时失误”，30.31%的经理人选择了“企业培训不足”，14.22%的经理人选择了“管理者过失”，47.31%的经理人选择了“员工自己的问题”。
中国职业经理人培养下属的意识有偏差，这对于提升下属的能力来说是个根本性的缺陷。根据以上线索，我们了解到中国职业经理人缺乏对下属能力结构和实际需要的正确了解，这直接导致了他们意识的偏差，间接导致了提高下属能力努力的盲目。
为解决这些问题，职业经理人应该与员工建立更为顺畅的沟通渠道，经常性地进行交流，更加主动更加明确地了解员工的特长和缺陷，特别是发现员工身上那些有培育潜力的才干，经理们的努力才能收到实际的效果。
◆授权——要多难有多难
授权，给员工更多的空间，让他们承担更多的责任，是促进员工成长的有效手段，同时也是职业经理人实现科学管理的必要途径。授权是优秀职业经理人应该具有的态度；授权的技巧和效果更是检验职业经理人领导才能的试金石。
被问及“您对授权的看法，比较接近以下哪种观点”时，52.3%的职业经理人选择了“不能不授，也不能授得多，这样才能有利于有力的调度”，37.5%的职业经理人选择了“能授则授，这样收到的效果通常比较好”，10.2%选择了“尽量少授权，这样才能稳稳掌握事情的进度”。
被问及“在对企业进行管理过程中，以下情形比较接近您实际的是”时，35.2%的经理人选择了“大部分事情要自己做，但一些简单的事交给下属做”，33.5%的经理人选择了“尽可能交代更多的事情给下属做”，21.6%的经理人选择了“自己做一部分，下属做一部分”，9.7%的经理人选择了“这方面没什么一定，主要看自己的心情”。
大部分中国职业经理人对授权持肯定态度，而且有不少的经理人表示应该“授权有度”，这样的认识和态度本该有助于他们进行科学授权，但是，他们在企业管理中的授权实践却与此相悖——大部分的中国职业经理人的授权状况和能力不甚理想，并且和他们的授权态度存在矛盾，一部分职业经理人依照自己的心情“授权”，缺乏科学的工作说明制度和规范的操作程序。
国企职业经理人的授权状况最不能让人满意。由于缺乏有效的沟通途径和正式的责任承担机制，国企经理人难以让下属明确了解他们的要求和授权的权责范围，从而产生了两种比较极端的现象：下属不敢放手做事，甚至事事汇报请示，停留在低级的命令式授权阶段；下属“拿着鸡毛当令箭”，严重违背领导者初衷，授权失去制约和控制。
领导能力（3）
2464)
3关于领导力的几个重要发现
◆领导能力与性别
男性职业经理人的领导能力明显强于女性职业经理人：对于男性职业经理人来说，245人的得分在50分以下，3943人的得分在61～70分之间，295人的得分在91～100分之间，分别占到男性职业经理人总数的3.12%、50.24%和3.76%；对于女性职业经理人来说，336人的得分在50分以下，1054人的得分在51～60分之间，46人的得分在91～100分之间，分别占到女性职业经理人总数的15.68%、49.21%和2.13%。
从世界范围内来看，相较于女性，男性有更多的领导机会，这不单只体现在领导岗位的数量上，更体现在领导的深度与广度上，在中国企业中，男性职业经理人的优势就更加明显了。男性与女性女职业经理人之间职位的整体性失衡造成了男女职业经理人之间领导能力的明显差异。
年龄因素对男女职业经理人领导能力的影响有所不同。对于男性职业经理人而言，随着年龄的增长，其领导能力具有较为明显的增长趋势；对于女性职业经理人而言，其领导能力的强弱似乎不受年龄因素的影响。
◆领导能力与企业性质
国有企业、集体企业、私营企业的职业经理人的领导能力要高于合资和外资企业：对于国有企业的职业经理人来说，245人的得分在50分以下，1237人的得分在61～70分之间，94人的得分在91～100分之间，分别占到国有企业职业经理人总数的9.13%、49.25%和3.75%；对于外商独资企业的职业经理人来说，125人的得分在50分以下，242人的得分在51～60分之间，16人的得分在91～100分之间，分别占到外商独资企业职业经理人总数的15.89%、30.73%和2.03%。
相比于外商独资企业，从整体上来说，国有企业还缺乏健全的企业管理机制和权责机制，人的因素对企业的运营管理具有更为深远的影响，这从客观上要求国企职业经理人必须具备更强的领导能力，而国企颇具特色的运作机制和相对较低的管理人员流动率也给经理们更多的领导能力锤炼机会，因此，我们得以看到以张瑞敏、任正非、褚时健等为代表的一批以个人卓越领导能力改变一个企业的国企（集体企业）职业经理人。他们的领导能力，深深地烙刻着国有企业改革的痕迹以及兴衰荣辱。
◆考察员工的最主要依据（态度还是业绩）与企业性质
国有企业和集体企业的职业经理人在考察员工时主要看重工作态度，而私营企业特别是外商独资企业的职业经理人则更看重工作绩效。国有企业职业经理人中，有19.38%的首选“工作绩效”，有46.24%的首选“工作态度”；外商独资企业职业经理人中，有50.37%的首选“工作绩效”，而有31.14%的首选“工作态度”。
分值总和P值
工作态度工作热情工作绩效
企业性质国有企业频数1928143380841690．049
百分比（%）46．2434．3819．38100
集体企业频数360279254893
百分比（%）40．3231．2628．42100
私营企业频数229573829465979
百分比（%）38．3812．3449．28100
外商独资企业频数4072426591308
百分比（%）31．1418．4950．37100
合资企业频数131778221304729
百分比（%）31．1418．4950．37100
总计
频数68073474679717078
考察员工是态度决定一切，还是绩效为王？“态度决定一切”得到了近半数国企职业经理人的支持。在非国有企业中，也有不少的职业经理人在考察员工时首选工作态度。“红贵于专”的集体性偏好是中国职业经理人身上的一大特色，这种人情化的倾向有时可能会降低企业绩效评估制度的作用，也不利于提高企业的效率。不同的职业经理人受到企业性质等因素的影响而有着不同的判断标准，当这种标准和企业效益匹配之后，将给我们提供一些判断其领导能力强弱的线索。
难以支撑的远大目光（1）
1552)
由于受到成长教育背景、传统文化、市场经济制度等因素先天不足的影响，再加之企业管理实践经验的后天缺陷，中国职业经理人战略管理能力普遍不高，对自己的战略能力没有清醒的认识，在还不能较好地为自己领导的部门制定合适战略并保证战略的实现时，却热中于参与企业长远战略的规划，从而导致角色错位。
本次针对中国职业经理人能力素质的调查显示——中国职业经理人在对自己战略能力测评中的自信程度让人吃惊；而在战略管理实践的问卷调查中，却屡屡表现出越俎代庖、角色错位的倾向。
1自信还是“自恋”？
我们将战略管理能力分解为分析企业环境的能力、综合处理信息的能力、组织制定企业发展战略的能力、企业目标的规划能力、明确并传达企业愿景和使命的能力、培育企业核心竞争力的能力等十项子能力，并让经理人作自我评价，评分标志如下：
非常强——100分比较强——80分一般——60分较弱——40分非常弱——20分
通过对十项子能力赋予不同权数后加总求平均，我们得出了中国职业经理人战略能力的自评得分——8205。分析结果如下：
平均值82．05
众数83．50
标准差3．98
方差63．79
极差40
