最小值40
最大值100
测评人数
由上表我们可以看出：
A中国职业经理人战略管理能力自评得分为82.05，一般水平为60分，较好水平为80分，可见，他们对自己的战略管理能力还是很有信心的。
B标准差为3.98，说明中国职业经理人战略管理能力的自我认识的差异性较小。
C通过归纳总结，我们发现中国职业经理人战略管理能力自评得分集中在81～85之间，他们对自己的战略管理能力颇为自信。
82.05，相比中国职业经理人其他能力的测评分或自评分，这说得上是个金字塔尖的数字，然而，中国职业经理人在企业战略管理能力实践中的矛盾表现让我们有充足的理由去怀疑这一数字的准确性。
在RCCP测评系统的测评中，中国职业经理人战略管理能力测评分——61.64分，一个和他们的自评分完全不在同一档次的得分，虽然巨大的落差甚至也让人对“61.64”产生怀疑。
经过分析整理，中国职业经理人战略管理能力子内容中相对较高和较低的部分如下表：
战略管理能力子内容得分
相对较差实施战略的能力53.27
组织制定企业发展战略的能力56.38
分析企业环境的能力58.21
相对较好综合处理信息的能力72.16
培育企业核心竞争力的能力70.21
从82.05到61.64，实施战略的能力和组织制定企业发展战略的能力拖了中国职业经理人的后腿。其中的症结在于，中国职业经理人总是热中于参与企业长远战略的制定规划却不能较好地为自己领导的部门制定合适战略并将其有效展开，有越俎代庖、不务正业之嫌，同时实施战略并将战略目标变成企业经营管理成果的素质和勇气则相对缺乏。
正视不足、在立足于部门的基础上着眼全局、思考战略管理的实施，是中国职业经理人提升战略管理能力必不可少的三部曲。
难以支撑的远大目光（2）
3107)
2中国经理人战略能力三大致命伤
在RCCP能力测评系统的基础上，本次调查还对受访经理人进行了问卷调查。根据调查结果，除了可以了解到中国职业经理人战略管理能力的综合水平及其各子内容一些特点外，还发现了中国职业经理人战略管理能力存在以下三大致命伤：
◆越俎代庖的战略考虑方向
战略制定的合适与否和制定战略的职业经理人与其职位的匹配情况有很大的关系，在调查中发现，职业经理人在制定战略时往往越俎代庖，过于热中和自己职位不匹配的企业长远战略的制定与规划，却不能较好地为自己领导的部门制定战略，也不能保证战略的顺利实施。
被问及“您明确地知道企业的战略目标和前景吗”时，85.23%的中国职业经理人选择了“是的”，8.36%的经理人选择了“不清楚”，6.14%的经理人选择了“不是”。
被问及“当高层的决策不太合理时，下属是否应该在私下多作思考和讨论，为公司发展献计献策”时，85.28%的中国职业经理人选择了“应该”，10.47%的经理人选择了“不应该”，4.25%的经理人选择了“无所谓”。
被问及“您对企业长远战略的关注程度”时，42.35%的中国职业经理人选择了“非常关注”，20.12%的职业经理人选择了“比较关注”，5.13%的职业经理人选择了“不怎么关注”，0.53%的职业经理人选择了“说不清楚”，0.30%的职业经理人选择“不关注”，而有31.57%的职业经理人选择了“经常考虑长远战略”。
问卷分析及深度访谈中，中国职业经理人对企业长远战略具有很高热情，而且非常热中于参与到企业长远战略的规划过程中来。作为企业的管理人员，对企业长远战略合适的关注是非常必要的，它是职业经理人进行科学战略管理的前提和基础，而且它在规范努力方向和激励员工这两方面的作用也不可忽视。然而，企业长远战略更多的是意识层面和属于未来的东西，真正给企业带来效益的应该是以具体战略为依托的各种实实在在的企业管理和创造行为。
从过高评估自身的战略管理能力到对企业长远战略的集体性热中，中国职业经理人难免表现出盲目和虚浮，这可能出自于那种角色错位的意识偏差和沉醉于企业大战略的自恋情绪，这种态度上的偏差或许就是中国职业经理人战略管理能力测评的结果并不理想的原因。
◆本本主义和偶像主义
流行代表力量，但是，流行只有符合企业的土壤，它才能真正成为具有旺盛生命力的潮流。中国职业经理人在模仿流行和成功经验上表现出了极大的热情和较高的天赋，有时甚至因为过于迷信而忽视了企业的实际，陷入了本本主义和偶像主义的误区。
被问及“您对‘敏捷竞争’或‘速度竞争’等战略理论的认识”时，超过90%的中国职业经理人表示他们“非常了解”或者“比较了解”，余下不到10%的经理人表示他们“不怎么了解”或者“不了解”。
被问及“您是否关注著名企业的成功战略管理经验”时，超过80%的经理人表示他们“比较关注”或者“非常关注”，余下不到20%的经理人表示他们“不怎么关注”或者“不关注”。
被问及“您在工作中总会设法实践著名企业的成功战略管理经验吗”时，超过60%的中国职业经理人表示他们有这方面的经历。
中国职业经理人对流行战略管理理论和著名企业的成功战略管理经验都具有很高的热情和模仿倾向，但是，在实践当中，管理效果并不明显：在所有表示应用过流行战略管理理论和著名企业的成功战略管理经验的职业经理人当中，只有不到5%的经理人对实践效果给予肯定的回答。
在RCCP能力测评系统中，中国职业经理人分析企业环境的能力只有58.21分，还没有迈过60分的门槛。由于环境分析能力的相对缺失，就难以洞察企业的所在位置和将会到达的位置，更不要说在对企业内外部环境作深入分析之后制定出既适应企业外部环境又符合企业内部实际的合理战略。“58.21”，残酷地成为了中国职业经理人的致命伤，我们似乎可以理解我们眼中理性的职业经理人为什么会犯着感性的“本本主义”和“偶像主义”的错误。
存在即合理，经理人对流行理论和成功经验的痴迷和其在模仿实践上的失败都有着深刻的主观原因，面对恶劣生存发展环境的恐慌而产生强烈的改进愿望，但是，却缺乏合理分析和准确的判断，因此，盲目乃至失败都不可避免。
◆虎头蛇尾的战略实施
战略不管是宏观的还是具体的，往往都规定了企业在较长一定时间内的主要目标和重要内容，如果既定战略朝令夕改，会让员工和各级管理人员无所适从，甚至不知道如何去开展工作。然而市场的复杂和多变却又无法逆转，这又决定了稳定只能是相对的，因此，职业经理人又必须把握好“稳定”的时机和幅度。
被问及“战略是否能较为完整地持续执行下来”时，有近60%的职业经理人选择了“不能”，仅有近30%的职业经理人选择了“能”，还有约5.62%的经理人选择“说不清楚”。
被问及“战略不能较为完整地持续执行下来的原因”时，50%左右的职业经理人认为是因为“市场环境变化迅速”，30%左右的职业经理人认为是“战略目标缺乏科学性”，15%左右的经理人认为是因为“老板朝令夕改”，而有5%左右的经理人选择了“不清楚”或者“其他”。
中国本土企业往往缺乏长远战略甚至具体战略，就算有，大都不能较为完整地持续执行下来。造成企业战略不能持续实施的原因职业经理人是负有责任的：缺乏对环境的深刻分析和准确的预测；缺乏对企业长远利益的考虑；不能很好地协调企业的远大理想和短期目标之间的关系；作为在战略的制定实施中扮演重要角色的职业经理阶层在企业间甚至行业之间较为频繁地流动。
一般认为，国企的经理人流动率相对较低，对战略的执行更有持续性。但是通过交叉分析后发现，国有企业的战略变动更为频繁，执行情况更加不能让人满意。
难以支撑的远大目光（3）
1234)
从创新懒惰症到主动出击
在知识经济条件下，企业的竞争力大小，取决于其创新力的强弱，而这又和职业经理人的创新能力具有很大的关系。在与国外和中国台湾、中国香港等地的同行相比，中国大陆的职业经理人创新能力仍然处在一个较低水平。在所有能力模块中，创新能力的缺失也是最为显著的，很多中国职业经理人已经意识到了这个问题。中国职业经理人的整体创新能力与发达国家相比固然存在着较大的差距，但只要找到差异的原因对症下药，这种差距就并非是不可逾越的。
1难以逾越的差距
我们将创新能力分解为思维创新能力、工作方法创新能力、组织创新能力、制度创新能力等十项子能力，并让经理人作自我评价，评分标志如下：
非常强——100分比较强——80分一般——60分较弱——40分非常弱——20分
通过对十项子能力赋予不同权数后加总求平均，我们得出了中国职业经理人创新能力的自评得分——6017。分析结果如下：
平均值60.17
众数60.05
标准差2.79
方差47.21
极差55
最小值45
最大值100
测评人数
由上表我们可以看出：
A中国职业经理人创新能力自评得分为60.17，一般水平为60分，较好水平为80分，可见，他们对自己的创新能力并不满意。
B标准差为2.79，说明中国职业经理人对自身创新能力的认识较为一致。
C通过归纳总结，我们发现中国职业经理人创新能力自评得分集中在60～65分之间，显然，他们对自身的创新能力缺乏信心。
在RCCP测评系统的测评中，中国职业经理人创新能力的得分为56.40分，与他们的自评得分相差不远。经过分析整理，中国职业经理人创新能力子内容中相对较高和较低的部分如下表：
创新能力子内容得分
相对较好思维创新能力71.92
工作方法创新能力70.13
制度创新能力71.32
相对较差文化创新能力51.09
持续改进的能力45.79
组织创新能力51.76
中国职业经理人创新能力各子内容之间得分差距较大（最大差距近25分）：制度创新能力为71.32分，工作方法创新能力为70.13分，持续改进的能力为45.79分，文化创新能力为51.09分，组织创新能力为51.76分。
难以支撑的远大目光（4）
1563)
经理人创新的持续改进能力得分仅为45.79分。由于缺乏创新的主动性，同时由于执行力普遍不高，使中国职业经理人群体在创新上迈出每一步都很不容易。
本次调查涉及美国、日本、德国、英国、法国、韩国、印度等国在华供职的外国职业经理人，该部分职业经理人样本总数为834人，其中美国、日本、德国等国占了较大比例。我们从以上三国中各抽取20个样本，与随机抽出的等量中国经理人样本就创新能力进行了交叉分析：
思维创新工作方法创新组织创新制度创新企业文化创新持续改进
美国80.3382.8574.2783.7189.3473.67
日本68.9177.1460.1970.5360.3180.75
德国75.3286.2171.9169.882.0475.03
中国71.9270.1351.7671.3251.0945.79
如上表所示，中国职业经理人在创新能力很多指标上整体落后于美、日、德三国，并且差距较大，尤其在创新的持续改进、组织创新和企业文化创新方面，中国职业经理人更是被远远地甩到了后头。
在创新能力的形成过程中，文化是重要的影响因素，但不是决定性的。日本也受到儒家文化的深刻影响，但其职业经理人的创新能力明显比中国的强，特别在创新的持续改进方面，日本职业经理人有着更突出的表现。这种差距，和中日两国职业经理人的工作态度、工作习惯有着密切的关系，也只有客观地认识这种差距并找到其中的症结，中国职业经理人才能逾越这种差距。
2关于经理人创新能力的几个重要发现
◆创新能力与性别、企业性质和年龄
中国经理人的创新能力普遍偏弱，平均得分为56.4分，其中，男性职业经理人的创新能力高于女性职业经理人（男性为59.49分，女性为53.31分）；从企业性质来看，外商独资企业的经理人的最高，为63.81，国企最低，为51.34；从年龄来看，创新能力较高的一般分布在24~34岁之间，随着年龄的增长，创新能力逐步减弱，而到了55岁以后，中国经理人的创新能力仅为51.12。
分类特征
性别企业性质年龄
男女国有
企业集体
企业民营
企业外资
企业合作
企业24岁以下24～
34岁35～
44岁45～54岁
55岁以上
得分59．4953．3149．3151．3457．2263．8160．460．161．5756．1253．1151.12
平均分＝56.4
◆最具创新能力的五大行业
创新能力得分排在前五名的行业依次是：计算机/通讯网络、商务服务/广告/物流行业、金融/保险/贸易、工程/建筑/房地产、科学/教育/文化，得分分别为66.2、61.4、60.7、57.7和56.4，其他传统产业的创新能力得分相对较低。经济因素是影响职业经理人创新能力的重要原因：一方面，在这些行业内，企业的生存和发展客观上要求职业经理人必须具有更高的创新能力，这成为了提高他们创新能力的现实动力；另一方面，这些行业的存在和发展是职业经理人学习和成长的大舞台，也有助于创新能力的提高。
经理人探索频道
766)
中国经理人的能力偏低，包括创新能力、领导能力、执行能力、沟通能力、目标管理能力等能力指标，如果以10分为满分的话，中国职业经理人的各种能力的统计得分大多徘徊在7分左右，与他们的自我感觉有较大的差距。
中国的职业经理人群体似乎在成长的同时逐渐失去把握自己职业目标的能力。对自身实际能力认识的不足，带来的是对生存环境的歪曲解读和过分责难，进而容易演化为对境遇改善的不耐烦，最后就试图在“生命不息，跳槽不止”的生物行为中得到救赎。
很多人都看过这样一个故事：一个年轻人和一位老人在岸边钓鱼。二人坐得很近，奇怪的是，老人不停有鱼上钩，而年轻人却没有收获。年轻人终于沉不住气，他对老人说道：“天公真是不公平，我们坐在同一地方钓鱼，钓饵也一样，你能够轻易钓到鱼，我却一无所获！”
听他一问，老人笑了起来。
“因为钓鱼的时候，我只知道有我，不知道有鱼，眼不眨，手不动，静得连鱼都不知道我的存在，所以它们被骗上钩；而你心里只想着鱼吃你的饵没有，不停地盯着鱼，见有鱼上钩，心情又烦乱不安，鱼不让你吓走才怪，又怎会钓到鱼呢？”老人答道。
对于生存在浮躁和无序市场环境中的中国职业经理人来说，自身的反省应该是一种更为可贵和正确的心态。
什么是NO.1？
2702)
——100家大型企业董事长眼中的CEO标准
作为中国金领中金领的CEO阶层，是商业世界的翘楚人物，然而作为一个职业经理人，他们的评价标准始终很大程度上由企业董事层决定。以访谈的方式，本次调查了解了近100家中国大型企业董事长对CEO能力素质的看法，并整理出14点大型企业董事长比较有共识的CEO素质要求。
● 成就导向
“主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。这个标准的可能性是个人自己的过去表现、目标的衡量、他人的表现，或个人设定具有挑战性的目标甚至是没有人曾经做过的事物。”
● 重视次序与品质
“反映于降低环境不确定性的潜在动机。”
“重视次序与一些较高层级的主导性的才能有关，例如对于绩效的监控或面对问题的反馈等，提供精确的资料。”
● 主动性
“重点在于采取行动，主动的意义是在于没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加效益，以及避免问题的发生，或创造一个新的机会。”
● 资讯收集
“由于强烈的好奇心渴望，因想知道更多的人事物或特殊议题，而主动进行资讯的收集；也就是说花费精力去获得更多的讯息，而不是接受眼前现成的内容。”
● 人际沟通
“想要了解他人，这种想要了解他人的能力，可能清楚地倾听及体会到他人没有表达出来或说明不完整的想法，感觉及考量。”
● 顾客服务导向
“有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力的焦点放在发掘和满足顾客的需要上。此处的焦点在于，首先了解他人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再进行帮助或服务他人。”
● 影响的欲望
“表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他们的支持，或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望。”
● 组织知觉力
“个人了解在自己的组织或其他组织当中权力关系的能力，以及在更高层级上，该组织在更大圈子当中的地位。这包括明辨谁是真正的决策者，哪些人能够影响他们的能力；以及预测新的消息或情况会如何影响该组织中的个人与群体。”
● 关系建立
“与有助于或可能有助于完成工作目标相关的人，建立和维持友善的关系。”
“关系建立可能是展现在一个人自己的组织中，或是与其他组织的人建立关系。”
● 培养他人
“培养他人是冲击与影响的特殊能力，企图教导或协助一个或几个人的发展。每一个培养他人的正面含意，都含有促成他人学习或发展的真实企图，以及适当程度的需求分析之意。”
“精髓在于培养他人的企图与效果，而非存在于形式的角色之中。提升同事、客户甚至上司的发展也是可能做到的事。”
● 果断命令
“命令表达出个人促使他人依照其希望行事的企图。命令的行为带有‘告诉人们做什么’的主题或语调。语调从坚定指示到苛求甚至威胁各有不同。讲理、劝诱或说服他人遵从的尝试，及当作冲击与影响，而非命令来评估。若要在正面等级得分，则必须以组织的长期利益为考量，适当且有效运用个人的权力或个人职位上的权力。”
● 团队合作
“与他人通力合作，成为团队一部分一起工作而非分开工作或互相竞争。只要对象是一个以团队形态运作之群体的成员。团队成员不需要正式定义。”
“担任团队或其他群体之领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。”
● 分析性思考
“将情况细分成较小的部分，或是一步步地探究情况的含意的一种分析能力。分析式思考包括有系统地把一个问题或情况的各个部分组织起来；有系统地比较不同的特征或构面，依据理性设定先后次序；找出时间的次序、因果关系，或是‘A则B’的关系。”
● 概念式思考
“借由拼凑片段和着眼大格局来了解一个状况或问题，这包括找出关联并不明显之情况的模式或关系；找出复杂情况中的关键或根本议题。概念式思考利用创意、概念并归纳推理，以应用现有的概念或定义新的概念。”
经理人最重要的七项修炼（1）
2493)
100位总经理认为经理人最重要的七项修炼
中国职业经理人面临严峻挑战，修炼，是为了生存和发展。这次调查通过100多位总经理的专项访谈，总结了他们认为经理人最重要的七项修炼。
第一项修炼：计划和决策
“管理工作的第一步便是拟定计划”，调查中，许多总经理不约而同地说出了这句话。工作计划，不论是长期的战略规划，还是短期的策略战术，都需要应用到计划的能力，质量管理大师戴明发明的管理循环PDCA，在经理人中应用甚广，而PDCA，也是从Plan即计划开始，因此总经理们才会如此看重计划的地位。“没有计划，就迈不出第一步”，这句话或许代表了他们的共同心声。
经理人的价值很大程度上体现在制定决策过程中，显然，总经理们对这点深有体会。错误决策的后果是导致失败，正确的决策则是奠定成功的基础，计划有许多的变数，经理人只有适时地做出正确的决策，才能领导企业不断发展。然而，决策并不是一件容易的事情，对于身居高位的总经理们来说更是如此。决策是综合能力的体现，其技能包含前提假设、推论能力，信息收集、整理、分析、归纳的能力，逻辑判断能力等。
第二项修炼：解决问题
总经理看重的是结果。解决问题并达到理想的结果，是经理人重要的任务，也是考验他们能力素质的最佳方式。企业运营管理中，总是存在着各种问题，如质量不合要求、财力不足、士气不振、设备老旧、工艺落后等，在他们看来，职业经理人必须要有勇气并且有能力去解决这些问题。经理人解决问题的能力是可以在修炼中得到提高的，他们可以从界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源，以及运用创造能力找出解决方案等方面努力。
企业的管理和运营极为现实残酷，如果经理人不能很好地解决企业发展中出现的各种问题并协助企业提高绩效，那么他们的存在对于企业的价值就值得怀疑。
第三项修炼：绩效考核
员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬，经理人的绩效管理能力往往会影响组织的士气和员工的表现。如果经理人要建立持续的绩效，则需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。在绩效考核过程中，经理人需要修炼自己的态度和管理技能，这包括从战略的高度打出关键绩效指标，将绩效指标转换成为员工行为标准，制定绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧，绩效检讨与指导修正的能力，以及不同类型性格员工的激励策略等。
经理人绩效考核的修炼是必需的，没有在不公平环境下仍能尽力工作的员工。
第四项修炼：团队管理
“在现代企业竞争中，如果没有过硬的团队管理能力，经理人就不能称之为经理人。”
显然，在许多总经理眼中，团队管理是经理人必须跨越的炼狱。
面对残酷的竞争，经理人必须能够使一群人有效地组合起来，集中力量于共同的目标，相互信赖相互支持地工作。建立共同愿景与目标的能力、调和与应用成员差异的能力、制定共同规范、整合新进人员、从经验学习、引导团队找寻正面方向、促进健康的冲突，这些都是经理人需要修炼的团队管理技能。
第五项修炼：沟通表达
如果经理人缺乏必要的表达和沟通能力，他就没有办法让员工明白他们的期望，更没有可能影响和引导员工的言行，而经理人的沟通表达能力的重要性也得到了总经理们的肯定。
擅长沟通的组织，进步速度较快，防范问题的能力也较高，文化的统一性较强，而经理人的沟通能力对组织整体的沟通水平具有重要的影响。一般来说，沟通方式分为书面以及口语两种。书面方式例如营运计划书、备忘录、工作记录、调查报告、往来公文、广告文案、产品说明书等；口语表达例如发表演说、主持会议、记者采访、培训员工、销售说明、采购议价、商业谈判等。以上活动，贯穿经理人管理活动始终，从某种程度上来说，经理人的主要任务便是不断地沟通。所以培养清晰、精准有效的沟通表达能力，是每一位职业经理人的必修课。
第六项修炼：领导能力
21世纪最缺乏的资源是领导人才，即那些能够不断自我超越、严以律己、顾全大局、能使大众信服且能产生正面结果的人才。
领导能力是职业经理人能力素质的一个缩影，使组织中形形色色的人有效地一起工作，促使部属相互支持、真心奉献，这些都有赖于职业经理人出色的领导技能。经理人在提升领导能力方面可以努力的方面有：分辨部属的特性与现况、选择适当的领导风格、情绪的认知、控制与调节、激励能力、塑造共识、坚定的信念与意志力。
经理人最重要的七项修炼（2）
464)
第七项修炼：个人管理
在彼得?圣吉的名著《第五项修炼》中，第一项修炼便是“自我超越”。作为职业经理人，更应对自己进行管理，不断突破自我。
时间管理是个人管理的一个重要方面，从中我们可以看到经理人自我管理的态度和能力。有效运用时间，是个人管理的首要任务，彼得?杜拉克说：“除非把时间管理好，否则没有办法管好其他的事情。”人生成败、绩效好坏、公司兴衰，似乎都决定在经理人每一天的上班时间中。情商管理也是经理人必须修炼的重要内容。只有保持快乐的心情，维持高昂的斗志，不断地进行自我激励并且不受外在环境的干扰与影响等，职业经理人才能真正做好个人管理，才能确保在各种情况下，都能保持最佳状况，为自己和企业努力。
最重视的营销人员素质
1971)
500位市场总监最重视的营销人员素质
随着买方市场的形成，顾客真正成了上帝，市场营销的作用越来越大，而企业营销人员及其素质成为了决定企业营销管理成败的关键。本次调查收集了500多位市场总监对于他们认为的优秀营销人员及其素质的看法。
素质一：会做人
营销人员能够将产品卖出去的重要条件就是能将自己推销出去。
营销人员的言行直接关系企业形象，对于企业的声誉有重要影响。营销人员必须相信自己，相信自己的团队，相信自己所代表的产品，在和顾客的交往中懂得尊重与自尊，表现出开朗和谦虚的品质。特别地，在代表企业进行社会交往和协调关系中，不谋私利，为人正直，处事公道；在本职工作中，更应尽心尽责，恪尽职守，能充分履行自己的社会责任。
艰苦奋斗，也是营销人员必须具有的素质。不少市场总监都非常欣赏具有奋斗精神的营销人员，认为艰苦奋斗是营销人员人格的必备要素和成功保证。
素质二：服务的精神
市场营销的关键就是发现顾客需求并想方设法满足它，在这个过程中，营销人员的服务精神起着至关重要的作用。营销人员只有具有帮助或服务他人、满足他人需求的强烈渴望，他们才能竭尽全力去发掘和满足顾客的需要，努力去了解和沟通，然后才能进行帮助或服务顾客。
营销人员的服务精神往往表现在动机和行动的强度上，在实际的工作中，他们必须收集有关客户真正的需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务；愿意个别承担顾客服务问题的责任；担任可信赖的顾问角色，依照客户需要，提出独特见解的意见。
素质三：信息收集
这是一个信息时代，信息的价值不可估量，对于营销人员来说，信息的收集和利用能力在很大程度上决定了他们营销活动的成败。营销人员需要收集的信息主要是顾客和竞争对手方面的，但无论是哪一个方面，这些过程包括：探知一系列的问题，针对矛盾之处，不断挖掘解决的方法，调查未来可以使用的潜在机会等。
许多市场总监认为，对信息越敏感就越能成功，优秀的营销人员应该具有强烈的好奇心，主动进行资讯的收集，而不仅仅是接受眼前现成的内容。
素质四：人际与关系的建立
牢固的人际和关系是营销人员开始市场营销活动的坚实平台，也是他们成功的必要条件。营销人员人际与关系的建立，既包括私人的，也有公务方面的，既有客户方面的，也有企业内部方面的。营销人员想在这方面有好的表现，必须具有较强的公关能力，这包括自我表现能力、观察能力、记忆能力、思维能力、交往能力、劝说能力、演示能力、应变能力、反馈能力和自学能力。营销人员在建立关系的过程中，必须考虑文化的影响因素，同时辅以实实在在的行动，努力获得“人格认证”，这样才有助于成功营销。
素质五：渊博的知识
推销时代已经过去，营销时代早已到来，每个营销人员都必须具有渊博的知识才能顺利完成营销任务，这些知识包括营销知识、客户管理、公司概况、企业文化、管理制度、公司产品等。
传统推销观念是以企业或现有产品为出发点强调对现有产品的推销和宣传，市场营销观念则以消费者需求为出发点，强调企业整体营销活动。所以市场营销人员必须具有渊博的基础知识，同时精通本专业的知识，包括商品、心理、市场、营销、管理、公关、广告、财务、人际等。在此基础上，营销人员必须具备广泛的兴趣和爱好，只有这样，营销人员才能与客户有更多的共同语言，并利用专业知识去打动顾客。
经理人的四种素质缺陷
2107)
1000位职能部门经理眼中经理人的四种素质缺陷
在血与火的冶炼中，中国职业经理人慢慢成长了起来。本次调查中了解了近1000位职能部门经理对中国职业经理人素质缺陷的有关看法。只有自己才会最清楚自己，通过经理人自己的眼睛更好地了解他们。
缺陷一：缺乏承担个人责任的勇气
“如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场。”不少经理人都知道这句话的要义，但是，在实际的工作中，他们却难以做到这一点——从自己身上找原因，勇敢地承担责任。
在企业中，任何事都起于管理，止于管理，杜鲁门当选美国总统的时候，他在椭圆形办公室挂了一个牌子：“责任止于此处”，他的言行为所有的职业经理人都树立了榜样。为了有效地工作，管理必须责任分明，而经理人能否果断地承担个人责任并给员工做出好的榜样，往往关系到企业能否成功地塑造一种勇于承担责任的文化。
然而，中国职业经理人在这方面做得不好。在访问中，许多职能部门经理都很大度地承认自己在这个方面的素质缺陷，希望他们在实际的管理中也有勇于承担的气度。
缺陷二：不能帮助下属成长
职业经理人的管理工作就是要和他人一起并通过他人来实现企业目标的，因此，经理人所依靠的去实现目标的员工能力水平，在很大程度上决定了经理人能否实现既定的目标以及实现的程度。“大家好才是真的好”，中国职业经理人缺乏帮助员工成长的意识和能力，不能让大家都好起来，因此，他们离“真的好”还有很长一段距离。
一个管理较好的企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运作下去，这和企业经理人善于提高员工的能力并给他们锻炼的机会有密切的关系。许多经理人表示，他们工作得太累，员工总是让他们不放心，甚至在外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或短期间生病时，还得继续监督他们的工作。
从某种程度上来说，员工的“低能”是职业经理人一手造成的，如果他们不能有效地帮助员工成长，他们只能永远地陷于繁杂事务的泥潭，像一只在塑料花上采蜜的蜜蜂。
缺陷三：只重结果，忽视过程
职业经理人的薪水往往由基本工资和绩效工资两部分构成，而且，后者往往是薪水中的大头，久而久之，“结果决定一切”便在他们心中根深蒂固。诚然，企业经营必须重视结果，但是，经理人显然在这方面走得太远了，于是，他们甚至忘却了能够带来结果的过程。
不管是什么企业活动场所：打字中心、资料处理部门，或一个销售据点，总会有些人的生产力比别人的高，这是很明显也是很正常的事情。让经理人迷惑的是表现较优的人不一定更聪明，他们工作也未必更卖力。其实，谜底就是：成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已发展出做事的习惯并着重过程的控制，而不成功的人则不然。
结果当然重要，但能带来结果的过程更具有现实的意义。当经理人拿着高绩效薪水时，他们或许应该思考一下他们是如何获得这些薪水的。
缺陷四：未能设定标准和期望
“当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司中就会变得愈来愈强——管理也就变得愈来愈轻松。”但是，中国的职业经理人大多不能为员工设定标准，也不能很好地让员工明白自己的期望，因此，员工在迷惑中不断徘徊，却永远也到不了经理人想让他们到达的地方。
对很多经理人而言，设定标准的观念并不讨好，事实上，他们很可能希望完全避开这个话题，因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具，用于惩罚生产力不够或逃避遵从的人。而由于受传统文化等因素的影响，经理人不愿意主动地告诉他们对员工的期望，而冀望于员工本身的体会和领悟，甚至奢望形成彼此关于绩效的默契。
中国职业经理人走向何方？
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诚信不足、跳槽严重、灰色收入、目光短浅、空降败北、心灵空虚、健康欠缺……这些贬义词正越来越多地被媒体用到职业经理人的身上，为中国职业经理人阶层涂抹了一层厚重的悲剧色彩。
当资本持有者和职业经理人在利益分配的过程中出现地位不对等，以及自身发展与大众期望产生巨大落差的时候，生物“趋利避害”的本性促使中国职业经理人走向寻求缓和不平衡感的途径，通过吃回扣、虚构财务数据等各种不正当的手段来满足他们认为自己所应得到的那部分利益就成为寻求舒适感的浅层次表现，而带团跳槽、恶性泄密、相互攻击，则可以看成是解决这种不满情绪的纵深宣泄。
我们没有理由向这种力图摆脱桎梏的行为之本质进行过多的经济学分析和情感渲染。然而，长达数月的深入调查向我们展示了另一个现实：在压力与求解压力的过程中这个中国社会上的精英群体正以反方向的螺旋形式走向一个更为危险的境地——职业生涯死循环。如果说寄望于新东家能为自己提供一个更为宽广的职业舞台是一种一相情愿的想法的话，那么在资金支撑缺位以及人力资源匮乏的情况下憧憬创业，希望在自我资本的经营下追求浴火重生，难免是一种过于幼稚的幻想。当憧憬由于自我定位错误与资金强劲力量之间发生强烈冲突的时候，生物性的宣泄冲动使得“龙门一跃，别有洞天”的跳槽行为成为他们的不二选择。因此，“生命不息，跳槽不止”已经成为越来越多中国职业经理人的座右铭。这在现实中则表现为一些经理人短短几年间虽“屡跳屡败”，却“屡败屡跳”的循环经历。这难免造成职业经理人的职业嗅觉麻木和自我怀疑情绪的滋生，这种内心感受外化后的商业行为质量下降，又成为促使他们继续跳槽的导火索。
然而，当角色认知错位、能力缺陷、制度缺失、竞争激烈、信任环境恶劣这些本身就可以引发种种难题的因素再混合成一个不可调和的中国职业经理人生存大环境的时候，在导致矛盾的大环境中寻求化解矛盾的方法，这本身就是一个悖论。由于对自身群体发展的纵深认知缺乏，中国职业经理人期望跳槽来改善职业困境的行为作用几何？
当导致职业经理人的种种问题被更多地归咎于平台之缺及市场之争的时候，处于相对发达国家的职业经理人市场发展而明显稚嫩的中国职业经理人市场下所形成的宿命论，往往已遮盖了积极优化的理性之音。经济学家们热中于把职业经理人的种种问题看成是中国经济发展初级阶段的必然阵痛，纷纷呼吁政府在法律、制度等方面提供协助，从宏观上优化职业经理人的生存环境，包括政府最近出台的“职业经理人资格认证”也是得益于经济学家们的仗义执言，但是随之而来的职业经理人资格认证受到普遍质疑的市场尴尬却不得不引起我们的关注。自上而下的改良方式，自古就有一种难以调和的先天不足：抽象、容易在层级传播中失真、效果难以控制，重点依靠政府、法律的调节，必然使作为问题主角的经理人和企业陷入被动的境地。
