人类组织的产生，正是人类希望实现自身目标的结果，通过 有效的管理，人们 得以将自身的目标转化成具体的行动。所以，目标是如此重要，它是企业前进中的灯塔。
“世界第一”的目标，使格兰仕成为世界微波炉龙头老大；“数一数二”成就了GE的霸业。
引言
半个多世纪前杜拉克在《管理实践》一书中首先提出，管理的五大基础之一，是制定目标。 杜拉克认为：“管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目 标成果的方式不同而有所不同。”他甚至认为：“最有效的管理原则之一，即让人们目标一 致、齐心协力的途径之一，就是使组织的目标具体化。管理根本的挑战就是将自己组织机构 肩负的使命转换为具体行动的目标。” 目标是生存的第一动力。
目标也是企业的战略。联想的柳传志多次讲道，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决 策。 以资产和财富增值速度来说，蒙牛乳业是中国经济繁荣造就的一个神话：1998年以1000万起 家，到2003年底销售收入超过50亿元人民币。对此，蒙牛乳业董事长牛根生认为，对于发展 中的企业来说，做大做强是相辅相成的一对关系。如果没有做大的速度，就没有做强的机会 。企业要做大，大远见决定了成败。他说：“心有多大牌子才有多大。只有大远见才能有可 能获得发展的平台。蒙牛从1000万起家，四年时间发展到53亿元，很重要的是大目标。当我 们确定一个目标后，在变化的市场当中，我们不是修正目标，而是不停地修正手段。一切人 力、物力、财力，包括人的思维和情感都向这个目标自动集中。如果不是这样，蒙牛的发展 不会这么快。”
人类组织的产生，正是人类希望实现自身目标的结果。通过有效管理，人们得以将自身的目 标转化成具体的行动。
对管理最根本的挑战，是将自己的组织机构肩负的使命转换为具体行动。最为有效的管理原 则之一，也是人人目标一致、齐心协力的途径之一，是使组织目标的具体化。
使命与目标相比较，二者既有联系又有区别。区别是说，使命是组织存在的目的，是“魂” ，是基本不变的信仰；使命就像北极星一样，能让企业有一个明确的大方向，引导组织努 力向前。而目标是血肉，是“活动”的血液，是随时随势变化调整的。联系是说，使命是组 织“最终 、最高”的终极目标，一般很难实现，是必须一直努力向前的大方向，是永 远的未完成式。而目标则不然，它是可以实现的，是可以在一段时间 内完成的。目标是使命在某个阶段的具体化。当然，旧的目标实现了，新的目标又将确立。 组织为达成使命需要具体的目标。
“企者”，“好高务远”之人。按《辞海》的解释，“企”是将脚后跟踮起 来 ，向前探望，所谓“企跟探身远望”者。清末民初我国著名学者王国维先生在《人间词话》 里谈到，凡做大学问、成就大事业者，必经历三种不同境界：第一种境界，是“昨夜西风凋 碧树。独上高楼，望尽天涯路”；第二种境界，是“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴” ；第三种境界，是“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。
做企业同样如此。没有“独上高楼，望尽天涯路”，企业是不可能最终做大、做强的。 这“独上高楼，望尽天涯路”，实际上是看清方向、明确目标。企业目标是企业全体一致共 同努力的方向，目标如灯塔，引导企业员工朝一个结果努力。一个具有了目标的企业在实际 运作中才有方向。一个优秀的企业应该建立一个远大、具体的目标，激励和引导企业前进 。
格兰仕董事长梁庆德以自己带领格兰仕前进的实际体会谈到企业为什么要建立目标时说：“ 一个企业在很小的时候，在相当困难的时候，大家都能患难与共，风雨同舟，朝着一个目标 努力去干。但这些企业在长大的过程中，不能建立健康的企业机制，建立有效的管理，制 定一个明朗的、清晰的共同目标，企业就会犯错误，会走上一条不健康的路，企业内部也会 出现利益的冲突。”
企业为了在市场竞争中处于有利地位，为了更多地增加利润以利企业生存和成长，为了全面 满足客户的各种要求，企业经营就必须不断设定更高目标。为了达成目标，就必须让全体员 工都清楚地知道目标，使目标成为全体成员共有，并变成自己的东西。人生目标越高，取得 的 成功就越大，否则相反。企业也一样，主动设定更高目标，就可以向着目标动员员工，集中 所有的精力去努力奋斗，这是一致性企业成功的关键。
一 “共同目标”
彼得?杜拉克说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作 。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务必须转化为目标。”
企业使命的建立，是企业发展有了一个出发点，有了原动力，有了前进的方向。从这个出发 点出发，朝着这个方向，依然需要走很长的路，需要付出很大的代价。换句话说，“企业使 命”是解决建立一个什么样企业的问题，是相对固定的，是可以在不同时间、不同地 点用不 同的语词诠释的，是精神的；而“企业的目标”，是实现使命的步骤、阶段条件，是物质的 ，是可以调整变化的。
企业没有这种具体的、物质层面的目标，则失去了带领员工前进的动力，也无法凝聚每一个 员工，企业也就无法在竞争的环境中生存。
为了在市场竞争中处于有利地位，为了更多地增加利润以利企业生存和成长，为了全面满足 客户的各种要求，企业在经营中必须不断设定更高的目标。用这个主动设定的更高目标，动 员 员工、调动员工所有的精力去努力奋斗，这是企业市场成功的关键。而要达成这样的一个目 标，就必须让全体员工都清楚知道这个目标，使目标成为全体成员所共有，并使之具体到每 个员工自己的行动之中。如果企业能够真正达到这样的一个目标，那么这个企业就达到了一 种境界。
联想董事局主席柳传志先生说：办企业有点儿像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是从 北 坡上，还是从南坡上，都能爬到山顶。但你做企业，你的队伍总不能一半人从南坡上，一半 人从北坡上，这是不行的，大家要从同一个方向朝目标前进。只有这样，这个企业才会在竞 争中有获胜的机会。
“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标走到一起来了。”——这是半个世纪 前中国革命的导师毛泽东在组织领导和教育中国共产党人时说的一句名言，这成为协调解决 中国 共产党人内部矛盾的基本前提。这个“共同目标”的建立，使中国共产党成为具有高度一致 性的组织，而这种一致性在某种意义上讲，又使这个组织具有了不可战胜的力量。
我们每个人自出生起就开始树立目标，因为生存需要目标，没有了目标就没有了自我。没有 目标的生存只能称其为“苟且”，在社会生活中，就单个生命来说，生存可以“苟且”，但 对社会组织而言，“苟且”是绝对不可能生存下去的。
2003年3月，联想少帅之一、神州数码总裁郭为先生在“2003企业家论坛”上，意味深长地 为在场人士重新演绎了《西游记》故事。他说：《西游记》中随唐僧取经的白马有个兄弟叫毛驴。白马和毛驴的生长环境一样，但后来，白 马随唐僧 取经，历尽千难万险去了西天，而毛驴继续拉磨。取经回来后的白马自然成了神仙，毛驴兄 弟 非常不服气。白马说，毛驴兄弟，咱俩走过的路一样多。我虽然去西天取经往前走，但是你 一天也没停止过走路，我们惟独不同的是我有一个远大的目标，我把它走完了，而你围着 磨盘转了十年。
企业目标不仅使联想聚集了一批人才，而且使它成为了区别于其他中关村企业的关键所在。 与此 相同，是“数一数二”的战略目标，成就了杰克?韦尔奇时代GE的霸业。
宏伟的目标和切实可行的具体实施步骤结合，是企业成功的法宝。在我们所选择的样本企 业中，他们成功的原因之一，是具有远大目标和理想。这个“目标和理想”不仅伴随着企业 的市场成功，而且在企业遇到市场困难，企业成长举步维艰的时候，依然支撑着企业前进的 同样是这个目标和理想。
马雪征是联想集团高级副总裁，1990年加盟联想前曾是中国科学院两个处的处长，即将升迁 副局长，负责中科院国际合作局的合作项目。她给当时的中国最高领导人邓小平、胡耀邦 做过 翻译，接触的都是著名学者、诺贝尔奖金获得者、大使、科技部长一类的大人物。2002年， 一次，面对媒体，谈到当时为什么要投奔联想时，她说主要缘于与柳传志的第一次晤面。她 形容：简直是“震撼”。她回忆道：“当时联想在香港的工作环境非常艰苦，是个坐落在破 旧工业区的小公司，但柳总却是胸怀大志、雄心勃勃，反差太大了。为什么被震撼？联想当 年是中科院一家名不见经传的小公司，柳总和他的部下们谈宏图、谈战略，如同指挥千军万 马、运筹帷幄决胜于千里之外的将军，非常不一般。”马雪征承认，她之所以从中科院处长 的行政位置上出来，很大程度是被柳传志个人魅力和他所描绘的公司前景所震撼、所吸引。 沃尔玛创始人沃尔顿先生1970年说：“许久以来，人们觉得沃尔玛连锁超市是一夜成名的伟 大点子，这完全是不了解情况。当然，我们从1945年开第一家店的时候就相信：我们可以办 成全美国最好的商店，我们坚信这一点。所以，现在是我们自1945年以来所有努力的结果。 像大多数骤然成功的例子一样，我们为此足足酝酿了二十年。”
当然，我们在研究中国二十年企业生存状况时有一种现象值得深思：一方面，许多企业目标 远大，近于乌托邦式的目标导致了企业的失败；另一方面，我们又有许多企业在成长中缺 乏目标，企业的生存发展也就缺乏了动力。
目标对于一个企业相当重要，它是企业寻求创新和成长的冲动，是保持永不满足的精神。但 不 恰当的企业目标，又很可能会成为导致企业失败的原因。为什么同样“目标远大”、“ 理想远大”，有的企业从成功和巅峰走向优秀，而有些却不能跨过这个“坎”，而走向失败 了呢？
这二十年来有为数不少的企业和企业家的失误和失败缘于他们目标选择的错误：企业选 错了前进的“灯塔”，一些企业家把赚多少钱定为目标，什么赚钱搞什么，什么热做什么， 今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重，目光再稍微远点的就是将企业有多少资产 作为目标。其实这些都不应该是企业的正确目标，企业正确的目标应该是根据产业和自身的 优势，确定你从事哪一个产业，要成为一个什么样的企业。如果以利润和资产为目标的话， 往往 导致企业的短期行为。因为如果以资产为目标，那么大量收购企业就可以完成，但这并不等 于是一个好的、成功的企业。
目标是一个远景。用友集团的目标就是要成为中国财务软件行业的龙头老大，四川希望集团 的目标就是成为中国最大的饲料企业，微软的目标就是每一个人、每一个办公室都用它的软 件。
万通董事长冯仑先生在2003年“万通地产反省日”上说：“有两种人生：平庸的95%与走出 的5% 。企业也一样。我们要做5%走出的公司。”他又说：“企业找未来，首先要找目标，找到目 标后 ，就要找路径。”
目标，把企业员工的所有动能凝聚到一个方向，这是企业集合的力量。
二 建立灯塔
有人经过一个建筑工地，发现有三个工人在工作。他分别问这三个工人在做什么，三个人各 有 不同的回答：第一位回答：我在卖力赚钱；第二位回答：我在做最棒的建筑工；第三位回答：我正在盖这个城市最好的大厦。
我们看到，作为企业，只有第三位工人明确了企业的目标。在每个具体企业中，每个员工作 为个体都可以有自己的目标，而企业整体也应该有企业的整体目标。在这个整体目标之 下， 个体的目标必须服从、服务于整体目标，绝对不允许背离整体目标。
为了保持企业一致的前进方向，需要在企业的前方建立具有指引性的目标，使目标成为企 业成长中的灯塔。
什么是具有指引性的企业目标呢？我以为，这是个可以支撑企业在相当时间内发展的目标 ，是个能够在极度艰难困苦中鼓舞员工前进的目标，是一个能够使企业全体人员为之努力并 可以达到目的的目标。
我们在探究美国奇迹的时候，有一种现象是不能忽视的，这就是美国这个国家和民族的不安 分性，而正是这种不安分推动了美国的发展。这种不安分，很大程度上表现为他们不断设立 的 国家目标上。我们不可想像，如果没有20世纪 60年代的太空计划、80年代的星球大战计划、90年代的信息高速路计划，怎么会有今天美国 经济和科技在世界的龙头地位。
同样，我们是不是可以这样理解今天美国举国上下的“反恐斗争”，以及2003年3月10日 抛开联合国在伊拉克单独动武：为了继续赢得21世纪的世界霸主地位——这是美国的国家 目标。
样本企业的企业目标企 业 名 称企 业 目 标 (01)联想集团高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 (02)海尔集团世界家电龙头。 (03)长虹集团 (04)格兰仕公司为人类创造财富。 (05)希望集团百年老店、百年名店。 (06)万通集团成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司 (07)万向集团奋斗十年添个“零”，日创利润一千万。 (08)吉利集团为中国老百姓造买得起的汽车。 (09)华为 (10)万科企业成为中国房地产行业领跑者。 (11)力帆集团百亿力帆，百年力帆。 (12)蒙牛乳业蒙牛：中国牛、世界牛。 (13)远大空调 (14)COSCO世界一流航运物流服务提供商。 (15)中集集团中集集团要成为所进入行业的世界级企业。 (16)台湾宏碁做世界公民。广受各地赞誉的企业。 (17)永和大王 (18)顶新国际做世界第一的食品企业。 (19)正泰集团 (20)浙江娃哈哈将中国的娃哈哈发展成为世界的娃哈哈。 资料来源：企业网站主页。 半个多世纪以来，美国始终坚持十年左右搞一个标志性的高科技项目，并利用这个项目促 进整个国家的经济技术发展。为此，美国始终在制造一些假象、一 些假想敌。地球上找不到了，甚至就到星球上去找，如UFO。他们靠这种假想敌的制造来促 进高科技的发展，通过高科技的发展来带动美国经济的发展，使得美国的技术发展始终 占据至高无上的领先地位。美国从这里赚了很多的钱，同时也极大地振奋了民族精神。
1969年阿波罗登月就是一例。当然，阿波罗登月本身对美国发射卫星，进而实现卫星使 用商业 化起到了促进作用，但是不搞阿波罗登月也可以做到这样，而美国还是选择了这样一个计 划，这 个计划的实施揭开了人类征服太空的崭新的一页。美国花了巨大的资金发动和组织了美国所 有的科研力量来完成这一计划，这为美国高科技产业注入了一针强心剂，使得美国整个技术 发展水平远 远领先于它的对手和盟国，也使得美国的经济一下子出现了跳跃性的发展。我们先别说太空 技术本身转移到民用上对美国经济发展有多大促进，仅仅是阿波罗登月这个题材拍的好莱 坞大片，就使美国有亿万美金的票房收入。
一个失去了共同远景目标的企业，是没有市场竞争能力的企业。
2001年的世界500强排名，沃尔玛首次荣登榜首。这个结果他的创始人没有亲眼看到，但他 预见到了，因为这是他早已为企业制定的目标。就在沃尔顿病情迅速恶化的情况下，他 还为企业规划着发展目标。1992年4月1日，离沃尔顿逝世(是年4月5日)还有最后几天，就 在这天，沃尔顿为沃尔玛公司规划出，要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目 标像 磁石一样，吸引着沃尔玛公司前进。这是沃尔顿留给企业的一座前进中的灯塔，这座灯塔 产生了巨大的作用，2001年沃尔玛以2100亿美金的销售额，荣登全球500 强榜首。
所有公司都有目标，但真正能够成功的企业是那些有目标并有勇气，敢于迎接巨大挑战的公 司 。
我们再来看看20世纪60年代美国的登月计划。当时肯尼迪和他的顾问们本可以躲到会议室中 ，起草一份诸如“让我们再仔细研究一下航天计划”之类的声明，或者其他繁琐的空话。19 61年，科学界认为登月计划成功的可能性最多超不过50%，实际上，大多数专家持更悲观的 态度。然而，国会支持肯尼迪在1961年5月25日发表的声明，即：“这个国家应该不遗余力 地 为实现这个目标而奋斗，也就是说，争取在这个十年结束之前把一个人送上月球，并让他安 全返回。”这意味着要立即拿出549亿美元，而且在以后五年中还得花费数十亿美元。考 虑 到当时的困难，这一大胆的决定太令人震惊了，甚至让人难以接受。然而，正是这一决定使 美国摆脱了50年代和艾森豪威尔时期萎靡不振的状况，开始大踏步地前进。
30年后，中国也开始实施自己的太空计划。2003年9月15日，中国载人航天“神舟5号”成功 实施载人航天飞行。消息公布，举国欢腾，而第一个中国自己的宇航员杨利伟“一夜成名” ， 成为中国家喻户晓的英雄。中国首次载人航天的成功，尽管有这样那样的目的，但我们冷静 后分析，最大的获益可能是民族精神的增长和航天技术的跃进。至于航天本身，并不一定 有什么特别的应用意义。
但登月、航天这种远大明确的目标和计划，会像灯塔一样，把所有人的努力汇聚到一点—— 从而形成强大的集体主义精神。
企业的目标是同样道理。因为它有一条明确的终点线，因此，公司清楚地知道自己的目标是 否已经实现。人们喜欢向着终点线冲刺。
北大管理学教授张维迎认为：任何一个企业的成长，你没有一个成长的愿望，没有一个目标，你不知道 应该干什 么，那资源可能就会非常的分散，人心也就不能往一个地方想，这个时候企业就很难办。所 以，任何一个(企业)目标都非常重要。更重要的是，一个企业不能仅以一个产值、一个利润 、一 个市场份额为目标。
一个企业的战略，它就是说，我应该干什么，我应该在哪个方面增强我的竞争力，重要的就 是怎么把环境的变化和企业自己的资源、自己的优势匹配起来、结合起来，能够充分利 用现有的资源能力优势，并且不断地创造新的优势，维持企业的动态竞争力。具体地讲比如 说三年之后，产值翻两番，这个不是战略，这只是一个目标。而且这个目标我觉得不应是战 略目标，只是一个财务目标。
有战略的企业它知道它每一步都在干什么，就像我们每个人有一个目标，你想当一个 很好的电视节目的主持人，那你就得往积累素材能力这方面努力。没有目标的话，他就是运 气来了有可能赚点儿钱，运气走了，他就完蛋了。也就是说他会体现出一个一贯性，他可能 持 续几年，甚至十几年、几十年都会表现出一贯性，有了目标是一个企业持久生存能力的 前提。中国相当一部分企业并不去考虑战略，它就考虑什么东西能赚钱。举一个例子，在中 国好多的企业，这个东西能赚钱那么我就去做这个。做企业“这个东西能赚钱我就去做”， 这不 叫战略，这叫机会主义。战略是我要按我的目标，所有不符合我目标的东西，我要忍痛割爱 ，我要扔掉，经得起诱惑。
比起国外上百年的企业历史，我国企业经受市场洗礼的时间还太短，越是这样，企 业就越应该有自己长远的战略，并为这个战略踏踏实实去做。海尔的首席执行官张瑞敏曾经 提出过“三只眼”理论，就是“一只眼看市场，一只眼看企业，一只眼看世界”，说的就是 海尔的市场营销、内部管理和国际化。只有这样，企业才制定正确的目标。
这几年到国外跑了跑，印象中北美几个国家的“Casino”(赌场)是一道风景。虽然所属国 家、地区不同，但Casino内的气氛是一样的：不太明亮的灯光和痴迷的赌客。尽管谁都知道 到这里的人大多数要输，可还是满怀希望。
中国是个禁赌的国家，但在中国内地，利润率最高的是彩票业。有社会学家说，中国目前有 1亿的彩民。看来，赌是人类的一种天性，区别只在“嗜”与“不嗜”间。
万科企业集团董事长王石先生是中国资本市场上企业家的“长春藤”，截止到2003年底，他 是中国上市公司中任职时间最长的董事长。王石有句名言，他说“万科不做超过25%以上利 润的投资”。对此，王石是这样解释的：我们万科的经历说明，靠投机取巧获得的暴利，怎 样获得还得怎样吐出，甚至加倍吐出。所以，暴利行当我们坚决不干。2001年底，万科把万 佳超市卖了。万佳是广东最大的一个零售连锁企业，为什么要卖？每个行业只能 是数一数二的，否则你就没有生存的空间。万科要做中国房地产的龙头企业，这是他的远大 目标，为实现这个目标，对其他一些业务就只有舍弃。
我之所以这样讲，是因为“远大”是一种目标，但更多的是一种脚踏实地的精神。
我们也有这样的远大“企业家”，如牟其中，曾“计划”把喜马拉雅山炸开一个口子。我以 为，他的这个设想没有问题，有问题的是他的思维方式。我很难相信，牟其中自己能够相信 自己编织的谎言。
三 眼光决定目标
建立“企业灯塔性的目标”需要眼光。
在近十年世界财富英雄榜上，有两个热门人物：一个是沃尔玛创始人萨姆?沃尔顿，一 个是微软掌门人比尔?盖茨。许多人都在探究比尔?盖茨创造财富的奥秘。
比尔?盖茨一言以蔽之说：“我的眼光好”。
好一句，“我的眼光好”，这使多少人大跌眼镜？其实，你如果仔细研究萨姆?沃尔顿、比 尔?盖茨这些财富英雄会发现，所谓“眼光好”，是一个具有复杂内涵的词，它所包含的不 仅仅是“独到”。因为，在沃尔顿和盖茨之前，既有规模很大的连锁超市，也有在微电 子、软件业中的行业巨头。
但市场证明在目前他们所从事的行业中，他们的“眼光最好”。
在我们选择研究的企业标本中，华为、联想和希望集团都是以“眼光好”在中国市场上取得 成功的例证。
从1990年算起，中国GDP的增长基本保持了7%～8%的高速度。截止到2000年，十年时间累计 增长超过100%。但上述三家所在行业的增长，十年累积超过1000%。
在中国市场上，前十年中，产生财富英雄最多的是通信行业、PC行业、农业和房地产业，而 他 们无疑是在这个行当中做得更优秀的企业。他们眼光好，是因为他们进入了一个高速增长的 行当，使企业与财富的增长搭上了快车。
当然，有这样市场机会的企业毕竟是少数。企业家的眼光好，并不是要企业家都要搭上这 个 快车。不，决不是，而且决不能有这样的奢求。因为在我们选择的样本企业中，有70% 的企业 并没有这样的幸运，他们是另一种“眼光好”：他们看到了世界产业链条的重新组合，看到 了链 条中生 产环节从发达国家、高成本国家和地区向第三世界国家和地区转移的动向，他们抓住了机会 。如中集集团， 用十年时间把集装箱生产做成了世界第一；格兰仕用八年时间把微波炉做成世界第一；而 万 向集团则用五年时间成为全球最大的汽车传动结合部件的生产供应商；台湾企业顶新国际用 六 年时间成为全球最大的速食面生产供应商。
1998年，我的一个朋友参加了CCTV长江源头采访，回来后激动地对我讲了这次经历中最大的 感受：长江源头原是个不起眼的小泉眼。
朋友感触颇深地自省：我们太注重“宏伟目标”了，结果，大事做不来，小事不愿做…… 事隔多年，我还一直清楚记得他当时两眼望着远方的凝重表情。
他从另一个角度阐述了目标问题。
建立企业灯塔性目标，是讲做企业要有长远打算，是讲企业家和企业要有一种不断进取的精 神和态度，要有一种忧患意识。任何企业都会经历企业发展的高潮和低谷，甚至要经历失败 。但具有企业灯塔的公司，会在失败的废墟上站起来，会重新发展起来。这就如同在暗夜中 行走，没有路、没有光明、不辨方向，只有天边的北斗星，这颗星成为你战胜暗夜的希望。 仔细研究样本中的成功企业，他们有企业目标，但并不是不犯错误，而是由于这个目标，使 他们对企业的前途充满信心。
1995年，联想香港公司出现巨额亏损。作为上市公司，联想集团面临巨大的市场压力。但他 们相信公司，看好中国将要启动的大陆市场，结果不到一年时间，公司又重新获得新生。
从这个意义上说，眼光决定目标，而目标又是企业生存、成长的信心和信念。
任何企业都是从小公司做起来的。不管现在是世界上多么大、多么有名的企业帝国，他们起 步时同样遇到过资金、产品、市场和人才的困难。
但公司可以是小公司，做法不能是小家子气。
世界华人船王、台湾长荣企业集团董事长张荣发，赤手空拳用了不到二十年时间，把一个远 洋 运输公司做成了世界排名第二的企业帝国。他说，不考虑未来、没有目标的企业家，是没有 前途的。
微软董事长比尔?盖茨除了“我的眼光好”外，还有一句“企业家要考虑未来”的名言。
企业是有生命的。
从管理和企业领导者角度看，世界上大多数企业的生命是人生命的一半：四十年左右。这恰 恰 是企业创业者创立企业到离开企业的时间。
从产品角度讲，企业也有周期，因为没有永远的产品。
美国著名商业哲学家查尔斯?汉迪是从产品角度看企业生命周期的。他认为，每个公司都有 自己的生命周期，而公司长寿的奥秘在于：如何在公司的既有成长曲线快接近“抛物线顶点 ”的时候，适时地开辟第二条曲线。当旧曲线所依托的资源开始衰微的时候，公司已驶入一 条崭新的成功轨道，并迅速成长。
这就是企业家和企业经营管理层的眼光：他们要看到什么时机是企业产品的“抛物线顶 点”，什么时机应该开始什么样的“第二条曲线”。
我听过这样一个故事：一个年轻的MBA毕业生看到一个老渔夫躺着晒太阳，身边放着一个破 盆，里面有几条小鱼。年轻人就劝老渔夫要多打鱼并把事情做大，在劝说的过程中老渔夫 回问做到了又怎么样？年轻的MBA为老渔夫描绘了这样一个宏伟的远景：你可以做成一个跨 国 渔业集团，你可以很写意地在沙滩上晒太阳。老渔夫反问这位年轻的MBA：我现在不是已经 在晒 太阳了吗？
其实，同样的晒太阳，老渔夫和“跨国渔业集团”总裁晒太阳时的心情是不一样的。一个是 自食其力的好人，一个是为人类做了很大贡献的企业家；前者是个人谋生，后者是做事业的 企业家。
这是一个没有“对和错”、“是和非”答案的问题，我想，也不是层次和境界的问题。
这是两种都对的人生态度。
20世纪50年代末，东京通信工业公司(该公司比较弱小，在国外鲜为人知)迈出了具有重要意 义的一步，放弃原来的名字，采用一个新名——索尼公司。该公司的银行反对这样做：“东 京 通信工业公司自创立至现在已有十年，好不容易使自己的名字在通信业广为人知。这么长时 间都过去了，你们突然荒谬地建议要改名字，这是什么意思呢？”索尼公司的盛田昭夫以 一句非常简单的话回答说，这会使公司势力向世界范围扩大，以前的名字外国人觉得太拗口 ，不易发音。
你也许觉得这种行为并不能表现出多大的勇气和胆魄，毕竟，大多数小公司和中等公司最终 都得看准海外市场。而且，只是把名字改一下——把东京通信工业公司改成索尼公司—— 并不值得那么大惊小怪。但是，我们不妨仔细研究一下盛田昭夫所提出的采取这一行动的理 由：虽然我们的公司还很小，而且我们也把日本看做一个巨大的、有很大开发潜力的市场…… 但是我最终认识到，如果我们不把目光对准国外市场，那么我们永远不能发展成我 所设想的那种公司。日本产品在世界上以质量次闻名，我们要改变这种状况。 日本经济起飞之初，“日本制造”的含义也是“廉价、低劣、质量次”的代名词。索尼不但 想凭自己的实力取得成功，还想改变日本消费品质量次的坏形象，以此赢得世界的最高赞誉 。作为一个雇员不到千人、根本没有海外势力的小公司，这绝对是一个非常大胆的目标。
看到未来，需要眼光，也需要勇气。
中国失败的企业，不是不知道企业该做什么，而是不知道企业不该做什么。在不该做的地方 做了，在该放弃的地方没有放弃。这是一种致命的短视。
企业目标是企业家对企业、对员工制定的，是回答企业员工为什么要跟着你走的问题的。
联想总裁杨元庆2001年回忆说，20世纪90年代初，与他同期进入联想的一批年轻人由于耐 不住，纷纷离开企业。当时，这些人中的佼佼者一年赚20来万；今天，联想年销售达到300 亿，他们还是20来万。与离开的人相比，坚持也是需要眼光的。这个眼光决定了你如何去寻 找属于自己、属于企业的富矿。
犹太民族是世界上最多灾多难的民族，这个民族有句格言：“为了使女儿嫁给学者，即使变 卖一切家当也值得；为娶学者的女儿为妻，纵然付出所有的财产也在所不惜。”——这也 是远大目标。据悉，在人均拥有图书和出版社以及每年人均读书比例上，犹太人聚居的以色 列国位居世界之最，在以色列，每四千人就有一所图书馆。以色列人口仅五百多万，但高科 技产品出口额高达五十多亿美元，占全国总出口额的25%。
着眼于长远，最大限度地利用一切手段和方式获取并掌握知识，这大概就是犹太民族历千年 磨 难不衰亡的原因吧。
谈企业目标，可能会有误解，认为成功的企业和企业家都有一个远大、宏伟的目标。
这是完全错误的。鲁冠球创立万向集团时，想法很简单：改变一辈子当农民的命运，当工人 。二十年后，万向的企业目标是“奋斗十年加个0”：企业每十年在日创利润额上增加一个 “ 0”——这实际上已经超越了金钱概念了。
联想的柳传志创办联想只有两个目的，用他自己的话说，“一个是能养活自己，另一个是在 当时的中科院没有事干，找个能干事的地方。”当企业发展到一定程度的时候，这样的目标 已 不可能凝聚一批人，要想做大做强，需要有一个与之相称的企业目标。今天联想的企业目标 也早已经超越了这个基本目标。
企业的目标应该随着企业的成长和环境的变化调整，这就如同航行，需要不断调整航线一 样。无论是大企业还是中小企业，都需要对自己的目标进行调整、修正。一个不变化的企业 目标是不可能指引企业正确的前进方向的。
要善于把握变革时机。企业目标是企业的战略方向，它包括 企业的经营目标、管理目标和人文目标。福特汽车的创始人老福特的“T”型车和“五 美元”工作报酬，以及他制定的“让每个美国家庭都能拥有汽车”的梦想和企业目标，使美 国进 入了“轮子上的社会”，其影响之深远，远远超过了汽车产业本身。但这个目标绝对不应成 为企业发展的“桎梏”。到后来，老福特就没能适时调整企业目标，以适应变化了的市场和 环境。
企业家在企业目标的制定和执行过程中，应该有勇气做个光荣的“修正主义”者。
中远集团是国内最大的航运公司，1995年，他们提出“下海、登陆、上天”的企业发展战略 目标。不仅发展自己的远洋船队，发展自己的航空业，而且也试图涉足其他许多行业。到19 98年，他们又调整这一战略目标，发展物流业，集中力量做强主业。
事实证明，这些调整是正确、必须和必要的。这种调整，使企业切合实际地步入了一条健康 、快速的发展道路。也使企业生存更具有了可靠的保证。
