企业不只是经济组织，还是一个错综复杂的社会系统。
企业管理理论从泰勒的科学管理之后，一个再也没有改变的主题，是对人的尊 重。这实际是一 种重要的回归，对人性的回归，也是对企业根本的回归。
个人主义与集体主义是两种没有优劣标准的哲学命题。
世界上没有比人心更容易变化的东西，也没有比人心更稳固的东西了。
每个人的人格和价值都渴望得到承认。
引言
就在本书即将杀青的时候，一个偶然的机会我与北京城内已经火了两三年，开了十几家分店 的 华安肥牛餐饮公司老总交谈。我问他目前最大的困扰是什么?他毫不犹豫地告诉我，是 人才。人才已经成为企业发展的一个瓶颈。
企业生存需要人，企业要成为优秀和卓越的经济组织，同样离不开人。西方文化中，崇尚 的是个人主义，而在我们的文化中则更崇尚集体主义。实际上，从人类经济社会发展来看 ， 两者几乎难以比较优劣。没有个人英雄主义，也就没有了集体英雄主义。从经济发展角度看 ，个人主义较之集体主义似乎有着更为积极的意义：没有个人、个性和个人成就，企业就失 去了创新与成长的基本动力。
人是企业组织的基础，是企业生存的第一要素，个人，是要素中的要素。 管理学家杜拉克认为：“即使不是为了考虑人们的精神或生活质量，而只是单纯为了追求更 高的企业劳动生产率，也会迫使管理者更加关心劳动者的个人需求。”
1983年，梁庆德带领十几个人从做鸡毛掸子的手工作坊开始创业，二十年后，这个作坊成为 国 内 市场占有率70%、国际市场占有率35%(截止到2002年底)、销量稳居全球第一的微波炉生产企 业——格兰仕集团。梁庆德曾对媒体说：无论计划经济还是市场经济，无论上市还是资本重 组，企业走到一定的时期，还是要回到瓶颈——人的问题。人是真正体现企业实力的根本， 人的能力能不能发挥出来，是企业生存的关键。他认为：“一百多年来，世界企业发展经历 了 各种不同的阶段，但企业根本的规律，并不因为时间和环境的推移而改变。人的问题不解决 ，企业长远生命能力就会出现问题。”
这是中国企业家成熟的标志。
何谓“企业”?
中文“企业”两字是从日文借鉴来的。从象形文字的字义上讲，“企”字是由上“人 ”下“止”组成。“人”“止”为企，以人为主。一个企业和人体一样，从 出生到成长，有兴、有衰。企业追求“永续经营”，如同人追求健康长寿一样，而这种永 续的根本，是对 人的尊重和理解。从本质上讲，无论什么形式的经济活动，都是人在起着决定作用。
企业不只是经济组织，还是一个错综复杂的社会系统。美国管理学家科斯在《企业性质》一 书中认为，企业是人类组织协作进化的一种高级形式，是人类 协作组织进化的产物。企业一成立，就不是哪个个人的，而是一种群体的集合。而企业家需 要做的 无非是两件事：一个是技术创新，解决人与自然的关系，包含了企业与社会、竞争对手以及 大自然的关系；另一个是制度创新，解决的是企业与人的关系，包含了企业与员工、股东、 顾 客以及社会等四个方面内容。但无论解决哪个问题，都离不开“人”这个核心。
世界上没有比人心更容易变化的东西，也没有比人心更稳固的东西了。中国有句古话：人 心齐，泰山移。能够同甘共苦是泛家族企业中人员彼此信赖的基础。
如何处理企业与人的关系是企业管理和企业生存、发展的永恒主题。
二十年前，当我读世界历史时有个问题一直不得其解：美国人为什么把“五月花”号到 达美洲大陆后移民们做出的第一个决定，作为奠定美国历史的重要事件？ 随着中国改革开放，随着中国市场化体制的建立，随着自己对人生和生命的体味，我终于明 白了这样一个道理——“人生 而平等”——这是人类文明进步追求的目标。“五月花”号所制定的《五月花号公约》，奠 定了美国政治文化的基础。
从单个企业来讲，企业领导（班组长、部门长都是领导）的有效性和稳定性取决于下级的赞 同。受到下级承认和赞同的领导人，在对下级施加影响时，要比那些未受到承认或赞同的领 导人更加有效。如果忽视了这一点，以为靠着人事部门的一纸文件就可以发号施令，那么就 会动摇领导权威的有效性和合法性，久而久之，将丧失群众心目中对你的权力和威信的认可 。这里有个问题：怎样看待人。一种是把人看成是企业的负担、企业的成本；一种是把人视 为资本（人力资本）。两种态度决定了企业的成败。
一 个 人
在企业组织中，没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。如果一个企业拥有世界上最崇 高的使命、最优秀的战略，却没有合适的人选来执行，那么它就永远不会成功。
当然，尊重个人，还意味着接受人的差异性。
毛泽东曾有一句话：在世界一切事物中，人是第一可宝贵的。邓小平在改革开放初期指 出：科学技术是第一生产力。江泽民2000年在斯里巴加湾APEC会议上指出：人力资源是 第一资源。
企业管理理论从泰勒的科学管理之后，一个再也没有变的主题，是对人的尊重。这实际是一 种重要回归——对人性的回归，也是对企业根本的回归。
1949年，37岁的大卫?帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公 司利润侃侃而谈，但帕卡德不以为然，他在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的 责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献， 恐怕超过了任何CEO。就像希腊的民主遗产一样，他的以人为本的理念，影响至深至远。正 是创始人帕卡德这种以人为本的思想和精神，缔造出了今天惠普(HP)这个产业帝国。
我们再一次回到根本，来看看市场经济的实质。
市场经济的实质是什么呢？
是对产权的尊重，是对人的尊重。对产权的尊重是市场经济的第一要素，而市场经济实际上 从根本上确立了对人的尊重。
管理学家杜拉克认为：“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要使他们感到自己是 企业的主人。”他还说：“何为经营之本，我认为就是造就人。”
诺基亚现任CEO、创造了企业连续十年高速增长的奥利拉先生2002年在CCTV《对话》节目 中， 很自信地述说了自己取得成功的三个原则，其中第一个就是给员工以最大的发展空间。这个 空间 ，是员工得以充分展现自己才华的空间，是独立负责完成某件事的空间，是自我想像并得以 实现结果的空间。无独有偶，美国通用前CEO韦尔奇谈到他的领导方法时也说：“我的工作 是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最合适的地方去 。这就是全部——传达思想，分配资源，然后让开道路。”
美国IBM前总裁小托马斯?沃森在《商业及其信念》一书中讲道：“IBM经营哲学的大部分都 集中在其三个简单的信条当中，我要从我认为最重要的那一条说起，那就是，我们对每个人 都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念，但IBM为了实现这条理念，确实耗费了大部分的 管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上，这一信条在我父亲的 脑子里就已经根深蒂固了。”沃森又说：“我们几乎每一种鼓励措施都是用来激发人们热 情的，我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响，而是出于一条简单的信条——如果 我们尊重员工，而且帮助他们自尊，这将会使公司的利润实现最大化。”
在我们所能够看到的世界上那些优秀企业，很难再找到一个比“尊重个人”更为流行的主题 了。
万科在中国市场的成功，很大程度上也是人才战略的成功。一次，我向一位投资银行人士请 教： 为什么万科能在短短几年时间打造成中国房地产市场当之无愧的龙头老大？他回答，是文化 。王石在万科营造了一种非常人性、民主的文化氛围。“桃李不言下自成蹊”，万科的一本 内部 刊物《万科周刊》成为许多职业人士争相一睹的刊物。
地产长青树：万科董事长王石我在《万科手册》中读到：人才是万科的资本。
热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利。所有的员工在人 格上人人平等，在发展机会面前人人平等。万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围 ，倡导简单而真诚的人际关系。
我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快 乐 和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人 生活内容的极大丰富。
尊重个人有两个层次：一种是尊重，使你的人格和身心处于良好状态；另一个层次是基本的 ，不要轻易对人的价值、善恶做草率的判断，这是对事不对人的中性尊重要求。尊重个人， 既包含了对股东和顾客的尊重，也同时包含了对企业员工的尊重。
尊重实际上是对人的理解。服装是中国制造中最大宗的商品，一次，国内一位服装业老总对 我说，我们出口100件服装不如法国一个品牌商一件服装赚的钱。我问：是不是我们没有 品牌？他回答：这是一个方面。但品牌是什么，是文化。这种文化表现在服装上就是设计， 我们的设计师对人的理解还没有达到那种层次。
尊重个人是一整套庞大的基础设施、管理系统、管理模式及价值观体系。
资本主义经济的基本推动力是获得利润。 美国学者本?巴鲁克?塞利格曼指出：“一部美国 企业史，基本前提是商人最关心的赚钱。美国主要制度的中心问题——企业不赚钱，它 就不能存在。”美国IBM公司倡导的三大信念中虽然并无“赚钱为宗旨”的字样，但公司创 始人沃森说过：“我们从一开始就强调人际关系的重要，但这并非出自某种大公无私的利他 主 义，而是出自这样一种简单的信念——如果尊重职工，并且帮助他们学会尊重自己，公司就 能 获得最大的好处。”显然，IBM公司“尊重职工”的信念只是为了“公司能获得最大的好处 ”——利润。
在微软公司工作十分紧张和辛苦，但它却吸引了全球最具创造力的软件开发人员。究其原 因 ，除了每年造就1100名百万富翁的巨大物质诱惑外，其有特色的 公司文化是十分重要的。一是公司的整体形象和比尔?盖茨的个人魅力。微软自创建以来， 奇迹般的发展使其成为知识经济时代精英们向往的圣殿，比尔?盖茨也以其不息的创新精神 、 杰出的开发和管理才能成为人们崇拜的“数字英雄”。二是对员工的自由和自主的充分尊重 。公司的运作基本上没有刻板的方式、繁杂的程序和规则，上下班时间主要由员工自己掌握 ，既可以在公司上班，也可以在家里工作，甚至公司还为其提供必要的设备，只要符合总体 工作目标和工作进度，员工可自行决定具体的操作。三是平等精神，无论职位高低，所有员 工 在人格上都完全平等。以停车为例，大家都遵循先来后到的原则，甚至比尔?盖茨也不例外 。四是优美清新的环境。公司保证每一位程序员都拥有独立的办公室，而且每一间办公室都 充满阳光和鲜花，使他们在紧张的工作中始终保持愉快的身心状态。
2002年3月，惠普中国公司总裁陈翼良先生对媒体说：“我不敢不尊重我的员工。”作为惠 普在 中国最高主管官员，对员工的态度从这句话中我们可以略见一斑。惠普的人性文化的第一条 就 是相信人、尊重人，在这样的一个环境下，每个人都能 得到充分的尊重。惠普的人性化的文化，很容易把一个企业凝聚起来，这样的一家好公司， 往往使人愿意一辈子都情愿为它做事。
与之形成对照的是，我们一些企业“以人为本”在许多情况下仅仅是一种口号、一种标榜 、一次声明或一项计划，仅仅是停留在表面上的东西。由于长期政治斗争的影响，我们习惯 于在组织内部把人划分为三六九等(不是业绩考核中的业绩，而是主观的印象)，划分为左中 右。这 在现代企业发展中是很有害的，这也是我们的企业中为什么较少自发、较少创新的原因吧 。
2002年，有一本书风靡职场——《把信送给加西亚》。这本美国人一百年前写的书只讲了一 个 简单的故事，而且叙述得很平淡。当美西战争爆发后，美国必须立即跟抗击西班牙的军队首 领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道确切的地点，所以无法带信给 他。美国总统必须尽快地获得他的合作，有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找 到加西亚，也只有他才找得到。”他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了 信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口，三个星期之后，徒步走过一个危机四伏的国 家，把那封信交给了加西亚。有意思的细节是，当时，美国总统把信交给罗文，而罗文接过 信 之后，并没有问加西亚在什么地方。显然，他也不知道加西亚在什么地方。但是在 他接过这封信的时候，他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务，也许他会因为 这个任务付出生命。但他什么也没有说，他所想到的只是如何把信送给加西亚。像罗文这样 的人，我们的确应该为他塑造一座不朽的精神雕像，永远存放在我们每个人心中。年轻人所 需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆谆教导，更需要一种孜孜不倦的敬业精神，而这种 精神就源于一个人对其工作的忠诚和信念。
在一个非常物质化的社会中，企业人员的流动是正常的，通用、IBM、宝洁这样的企业也有 一定比例的人员流出。所以，从管理者角度讲，恐怕更看重的是一种主人翁的精神，任何一 个企业都需要这种人才，这种能够把信带给加西亚的人！著名社会经济学家福山在《历史的终结与最后一个人》中说：“每个人都渴望其他人承认自 己的尊严和地位。”从我们企业管理角度、从我们企业文化角度说，我们有没有真正地尊重 员工？索尼前社长盛田昭夫在《日本造、盛田昭夫和索尼公司》一书中，把“管理—— 亲如一家”作为醒目的标题。他认为，索尼的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公 式。不是理论，不是计划，也不是政论或政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。
我们可以随便打开一个中国企业网站，在企业文化和企业介绍中几乎都可以看到“以人为本 ”这 样的标榜。但实际上，企业家和企业主管心目中，企业家、企业投资人、企业主管是企业员 工主人的意识非常明显。
“尊重个人”，首先是尊重本企业员工并通过产品广及客户。
在我们看到的企业中，最容易忽视的问题是对个人的尊重，总以为，企业员工的一切是企业 (过去是组织)安排好了的。但实际上，这种安排是最没有效率、最容易产生腐化的。
建立尊重个人的企业文化氛围，从企业来讲，就是要最大程度地解放个人。这种思想 和精神上的解放，是企业永葆创造活力的基础之一。
尊重个人，在表现上是“员工至上”。我服务的公司是IBM在中国市场的第一个客户，IBM第 一个负责中远的客户经理就是后来写了《逆风飞扬》一书的“打工女皇”吴士宏女士。她在 书中谈到IBM给人印象最深的是为员工设立的一年只需要1美元的乡村俱乐部、IBM公司的家 属联谊活动以及“百分百活动”。
IBM创始人老沃森“一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加他数 不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居 ，更多的是以一位老朋友的身份出现”——这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天 我们还可以听到关于沃森先生的故事，而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部 分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等等。
细细研究品味绵延近百年的现代企业管理理论，我们可以清楚地看到，一切的一切都是从人 开始的。我 们是真正接触到欧美企业管理理论之后，才认识到西方资本家并没有把工人当做任人宰割、 任人支配的机器，相反在企业的管理中总是不断地增加对人的尊重的成分。这是我们中国 的企业管理者需要切实加以学习的。
我们的许多企业大喊对职工的尊重，甚至推出“人本主义”。但是作为管理者你不去研究人 ，你也不了解人，你怎么去尊重他。所以中国的许多企业还没有学会去尊重人，不知道如何 去 尊重人。在这些所谓的“人本主义”企业当中蔑视人格、无端指责、打击报复、压制才能、 羞辱感情的事情还大量存在，这样的“人本主义”怎么能把企业管好？
拥有120万名雇员的沃尔玛是全美第一大零售商，用我们中国人的话说，是一家从家门口干 起 来的世界级的企业。沃尔玛成功的原因有很多，但其创始人沃尔顿先生始终保持对员工尊重 和关心是重要原因之一。在沃尔顿先生的倡导下，沃尔玛几乎所有经理人员都佩戴着“我们 关 心我们的员工”的徽章。在沃尔玛，员工都被称做“伙伴”，而不是雇员。从沃尔顿开始 ，管理人员就经常倾听来自员工的声音。沃尔顿说：“关键一点就在于应该走进店里，去听 听你的伙伴们有什么要说的。所有人都应参与进来，这一点极其重要。我们的许多好主意正 是来自于店员和仓库的搬运工。”
在沃尔玛公司，所有人都感觉自己是个成功者。每周六早上7∶30都召开一 个管理例会。从 沃尔顿开始的传统，管理例会上总经理都会站起来高声问道：“谁是第一？”当然所有的人 都会高声回答：“沃尔玛！”1991年，被誉为20世纪第一CEO的通用总裁杰克?韦尔奇先生 专 门到沃尔玛参加例行晨会，被员工参与的热情所感染。他在现场动情地说：我知道为什么沃 尔玛是个优秀的公司了。回到GE，他精心构建自己企业的“沃尔玛晨会”——这就是日后 成为通用成功经典的经验之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和 依靠员工”。
杜邦是一家有着近两百年历史的世界知名企业。在杜邦，尊重个人有着更具特色的表现方式 。从公司的核心价值到全球定位，从公司的企业文化到发展方向，无处不体现出对人的尊重 、对人的平等和对人的信任。例如，杜邦对“安全环保”、“职业操守”和“尊重个人” 的倡导正是对人身、人格及人权全面的保护和重视。本着同样的信念，杜邦的使命中就包含 着对个人才干的充分施展，对事业的奉献和对理想的追求，以及对社会的贡献和对家人的 承诺。杜邦员工手册中明确写道：“我们品格高尚、尊重自然与生命、安全工作、与人和睦 相处、精诚合作。每一天回家的时候，我们都将是神清气爽的。”
基督教义中告诫要给予，给予是索取的前提。企业创造价值，先要从创造价值的主体员工 开始，从尊重员工开始。
中国有句古话：得人心者得天下。无论怎样优秀的人才，如果他的上级不予以重视，没有适 当的指导、培养和监督的措施，那么他有天大的才能也无从施展。而且，如果没有员工的倾 情努力，也不可能有企业的成功。
海尔认为，它的企业文化主要致力于解决三个问题：一是给人以公平感，如果不是事实上的 公平感，起码也是心理感受的公平感；二是给人以施展才能的机会，让人感到企业的天地广 阔，员工能翻几个斤斗，就给他搭相应的台子；三是给人以成就感，哪怕员工有一点儿小改 小 革，也要给他们充分的荣誉。海尔提倡尊重每一个人的价值：人人是人才，赛马不相马。
成功的人，讲求的是方法、途径；失败的人，讲求的是原因、理由。世界每个人都有问题， 没有问题的人，是躺在坟墓里的死人。企业雇用员工是要解决问题的，有人说，企业经营管 理守则有三条：第一条，老板永远是对的；第二条，如果老板是错的话，请遵照第一条办理 ；第三条，如果老板有错的话，一定是你的错才引起他的错，因为你没有提出建议。
企业是法人，法人的主体还是人。企业中的人，不是简单的人、单纯的“人”，而是具 有社会意义的人。企业管理发展的历史就是怎样处理企业与人的关系的历史。企业“经济人 ”的假设是泰勒的创造，从这里起步，开始了现代企业管理的研究和探索。泰勒的目标是研 究效率，即如何降低成本，提高利润。他是古典组织理论的奠基人，倡导金字塔式的层级管 理、幅度管理和功能管理。后人在评判他的理论时，认为他只看重员工个体，而不是员 工群体。他把工人看成机器，必须像机器被使用一样地受奴役。不过，当我亲身阅读泰勒著 作时发现，这些所谓尽人皆知的事实，并非泰勒理论的实质。其实，泰勒是主张以一种工业 化企业、机器与人的和谐关系，来代替当时工厂里建立在恐吓基础上的相互缺乏信任的关系 。
当然，泰勒之后，“霍桑实验”使人们更加注意到企业中的人际关系、非正式群体等因素对 企业管理和效益的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列 激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，明确提 出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。
20世纪70年代末，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，在这种形势下，人 们注意到日美企业管理模式的不同，并且发现，理性化管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的 创造性和与企业长期共存的信念，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化， 才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。20世纪80年代 初，威 廉?大内的《Z理论》、特雷斯?迪尔和艾兰?肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特 曼的 《 寻求优势》三部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。直到90年代前后，大家 所推崇的美国企业管理英雄杰克?韦尔奇创造出“群策群力”的企业管理文化，进一步张扬 了人在企业中的地位。
我们传统文化中强调人的集体(整体)性，讲究“人和”的价值观念，这在中国历史上多少 次抵御外族侵略的经验和教训中汲取了力量。但在现代企业管理中，这种过度强调集体而忽 视个体，忽视人的个性表现，急功近利等观念，则成为企业成长的障碍。
我们毫不怀疑中国人的智慧。在计划经济时期，“鞍钢宪法”成为中国管理创造，它找到了 一种在计划经济条件下，解决人的问题的最好途径。
“鞍钢宪法”的核心是“两参一改三结合”。“两参”是指干部参加劳动，工人参加管理； “ 一改”是指改正不合理的管理制度；“三结合”是指工人、干部、技术人员的三结合。在这 个时 期，中国人还创造了“三老四严”，即，要“当老实人、说老实话、做老实事”；“对待工 作要有严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律”。
“鞍钢宪法”曾给了日本和美国企业管理以启迪。
我以为，中国企业应该，也有条件向尊重人性回归。我们有这个传统，目前也有这个物质 基础。
二 沟 通
企业即人，是说企业是一种组织，是一种集合。如果没有一种合作的氛围和文化，企业是不 可能长久的。对我们来讲，要卓越，就必须寻找一种融合人的机制和体制，寻找一种解决人 的问题的方法和途径。
沟通是一种途径。马斯洛认为，人的需求是分层次的：第一，是生存的需求。如维持生命所必须的空气、水、食物性等等。
第二，是安全的需求。
第三，是爱与被爱的需求。
第四，是尊重的需求——能获得自尊、受人尊重与肯定的需求。
第五，是自我实现的需求——能自我充分满足，实现自我、追求完美。
按照马斯洛的观点，人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望尊重，希望人格与自身价 值被承认。
这是人类共同的特质。
在我们所选择的企业中，有些已经把这些基本的要素融入到了企业的日常行为文化之中。
例如，在联想企业文化手册中明确写道：亲情：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让 别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助，五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合的训人；多把别人往好处 想 ，少盯住别人的 缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿 烂的微笑。
沟通是合作的基础。万科是中国第一批上市公司之一，难能可贵的是，这个公司连续19年保 持了增长。研究这个企业就不能不研究董事长王石先生，王先生说：我是个职业董事长，我 领 导万科的秘诀，就是不断地沟通——与投资人、股东、经理层和员工的沟通。企业家必须懂 得 运用沟通的方法，保证来自同事和下级的最大限度的合作，拒绝沟通，也就意味着拒绝与别 人的合作。在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人；不善于与人沟通 的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与 信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命 令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作。这样的管理者肯定难成大气候，难有大 作为。许多有实力的人最终没能成就大事，往往是因为他们不善沟通，不能最大限度地发挥 其下属的积极性。被誉为“用人之神”的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为，愿不愿 与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力 水平问题。如果你想领导一个企业朝着明确的目标前进，就需要一支高效的队伍做后盾。当 然，合作不能靠命令来维持，人们在完成合作的任务时，如果仅仅是因为害怕，或者出于经 济上的不安全感，那么这种合作在很多地方是不会令人满意的。因为，这样做便把合作的精 神忽略了，而正是这种精神——心甘情愿的合作态度——对企业的成效具有重要的影响。 沟通可以化解下属的抱怨情绪。许多人际误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍，一项调 查表明，员工中80%的抱怨是由小事引起的，或者说是由误会引发的。对于这种抱怨， 管理者绝不能掉以轻心，一定要给予认真、耐心的解答，因为有时误会造成的裂痕是永远无 法弥补的。另外，20%的抱怨往往是因为公司的管理出了问题，对这种抱怨，管理者要及时 与 员工进行平等沟通，先使其平静下来，然后采取有效措施，尽快加以解决。沟通在一定程度 上可以化解下属的抱怨情绪，任何轻视沟通的念头都是错误的。沟通不是推销，具备沟通意 识，才会有乐于与人沟通的积极意愿。态度积极热情，待人诚恳，是深入沟通的必要条件。 讲究沟通方法，扩大沟通范围，才能使沟通真正发挥作用。局限于一定范围内的封闭式沟通 ，不是真正的沟通；自以为是的人，只说不听的人，压根儿就不想沟通。上下级之间有时会 产生一些矛盾，但不应该把它延续下去，而解决矛盾最好的办法就是沟通。从以上这些意义 上讲，沟通还可以产生凝聚力 。
企业即人的真谛是沟通。企业的管理和整合，管理观念更新是关键。对于企业管理来说，管 理的 主体是人。管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。其中观念 整合是先导，所有的管理问题归根到底，都是沟通的问题。在这方面做得最为出色的是美国 通用电气公司，该公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公方式，即“门户开放” 政策， 随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是：公司从上到下，不论 是总经理还是一般员工，见面都是直呼其名，取消职务代称，没有尊卑之分。提倡互相尊重 ，相互依赖，上下级之间的关系非常亲切、融洽，员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。正 是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过了其他公司。
沟通是管理的真谛。一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为 上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息、同甘共苦、协同作战。良好的沟通能让员 工感觉到企业对自己的尊重和信任，从而产生极大的 责 任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。此外，沟通还能 化解矛盾、澄清疑虑、消除误会。
晏子曰：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。 ”一 个国家是这样，一个企业也如此。于是，自古以来，大凡智者都崇尚“知人善任”、“用人 不疑，疑人不用”、“惟才是举”、“量才录用”的方略。一些知名企业的用人之举， 确实令人钦佩，值得效仿和借鉴。
企业领袖、企业家、职业经理人和企业的中层主管，主要的精力和时间有相当一部分应该用 在与方方面面的谈判和沟通之上。对管理者们来说，内部和外部的谈判应该是一种生活方式 。每当利益或观念相异，各方 要互相依靠才有结果时，谈判的需求就出现了。谈判的本质是什么？实际上，谈判就是让他 人为了他们自己的原因按你的方法行事的艺术。
谈判的本质也是沟通。
企业内部有无沟通机制，标志是企业中的“三种人”有无发言机会和权利：第一是青年员工 ；第二是企业边缘分支机构的员工(远离总部，基层一线的员工)；第三是企业新进入者。 如果上述三种人都有发言机会，那么就可以证明这个企业内部沟通机制建立起来了 。
松下幸之助说过：10个人的时候，你走在最前面；100个人的时候，你走在中间；1000个人 的时候，你走在后面；10000个人的时候，你就只能祈祷上帝的帮助，也就是你的企业文化 理念必须做到“天人合一”。从这个意义上说，企业如果要从根本上解决自身的安全与发展 的问题，并希望在未来有一个大的发展的话，企业家必须具有人文关怀的意识和精神。
三 激 励
卡耐基在其《如何领导部属》一书中说：“不要批评、谴责或抱怨，要以诚实和真挚的态度 表示感谢，同时唤起别人的渴求。”
中远集团是个老国有企业，但在这个企业中，最有效的竞争优势是激励。他们的激励已经成 为一种制度，这个企业在世界各地有五千多个外国外雇员。这些人与中远国内员工一样都以 被 评上中远(COSCO)劳模为荣。
中远(COSCO)是一艘船日本松下创始人松下幸之助是个懂得激励的企业领袖。他常对部下讲：“我做不到，但我知 道你们能做到。”他要求管理者必须经常做“端菜”的工作，尊重员工，激励员工。1998年 ，我加入中远集团。在这个公司参加的第一个高级领导会议上，时任总裁有句话对给我 印象深刻，他说：“我再问你们一句，企业经营是很困难，但你们鼓励员工了吗？”
实际上，对于员工，不要太吝啬一些头衔、名号，一些头衔、名号可以换来员工的认同感， 从而激励起员工的干劲。
海尔的激励很有特色。在山东青岛，海尔员工工资并不是最高的，2001年，我问过青岛政府 主管劳动就业的官员这个问题，他说：“只比平均工资略高一点儿。”但我与海尔员工的直 接 接触，感到他们都有一种自豪感。海尔在员工管理上最具特色的方式，是直接用员工的名字 命名他们不断改进了的工作方式，他们员工的创造、改进，被直接命名为“王德工作法”、 “麦克冰柜”等等。据《海尔的激励模式》(2002年版)一书介绍，以员工命名的“操作法 ”有二百余项。
2001年，中远集团在8万员工中进行了一次问卷调查，列举了与工作有关的因素和描述，让 员工首先进行评价，找出员工满意什么，不满意什么。
调查结果表明，员工无论年龄大小，所从事职业和岗位有什么不同，共同看重的因素有，成 长的机会、专业 技能的培训、员工在团队中的重要性、个人能力得到施展的程度、工作挑战性、工作的反 馈程度、薪酬、福利等等。
在这些共同因素中，白领员工更看重良好的人际关系、个人素质的培训和提升的机会、薪 酬分配制度、权力需要满足程度。
而蓝领员工更看重工作兴趣、工作的稳定性、工作成就感、学习新的知识、自尊需要满足 程度。
而综合后可得出以下结论：满意程度接近的因素有薪酬福利、保险、工作环境、企业文化，吸引力方面有发展前途、 工作中能学到多少知识、工作关系融洽等。不满意的因素是奖励措施等。
怎样提高员工的满意度？通过上述调查统计和阐述，明晰了问题所在，中远集团进一步设计 出员工的激励措施，分别是：1富有挑战性的工作 企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可 以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。
2与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 “优才优薪”，人才市场化，薪酬也 是市场化。让有最好业绩的员工得到最丰厚的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，也 可以选择其 他的激励方式，例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。
3可信赖的领导 可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管 理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉，在企业内部倡导冒险和创新的氛围。
4灵活性和信任感 企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点，只 要他们能完成公司的任务。企业应充分信任员工能很好地平衡个人生活和工作，应 授予员工自治权，尊重他们和 认可他们的工作成绩等。
5培训和职业发展机会 培训能使企业在行业中获得竞争优势，并能促进 企业在销售额和利润 上的提高。企业可为员工提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作 任务等。
6沟通 管理者认为他们了解员工的需要，但员工往往不这么想。企业员 工希望不断地与 经理交流沟通，他们也希望自己的贡献能被认可，更乐于与公司内的其他员工打交道。
7愉快的工作环境 企业员工希望有愉快的工作环境，如便装、优良的办 公设备、舒适的就餐条件和体育锻炼空间等。
8灵活的福利计划 自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中 选择最佳方式。 公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但也应允许专业技术 人员 从附加的福利中进行选择。如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担。或 者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。
9实现开放沟通 与表现优良的员工做正式的、一对一的沟通，这样的讨 论方式会让公司员工有参与感，并受到激励。
对机关工作(白领)员工激励方式在设计奖励措施时，考虑到研发人员的工作性质，应更倾向 于获得更多的成长空间与机会，因此可以采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会 来奖励。
弄清影响员工积极性的方方面面因素后，就能提出合理的激励方案：1奖励制度的设计 所有奖励的基本目的都是提高员工的生产效率，从而 获得更有 竞争力的优势。为了做到这点，奖励手段必须以员工的需要和公司的经营目标为中心。
奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性 。奖励的公平性应由公平的考核制度来解决，一般来说公司对员工上一年度 的出色业绩应予以及时的奖励。
奖励制度设计的内容包括提薪、奖金和福利待遇。在提薪程序设计中，根据上年度考核 的绩效和公司的提薪指标，确定提薪名单。
福利制度设计包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类四类福利项目。健康 安全类福利包括公司依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险。 日常服务类福利包括法定节假日和年度休假两部分，按其职位等级增加。住房类福利包括住 房公积金、住房补贴和住房补偿款等内容。
2职位系列设计 为了避免晋升途径单一化，晋升采用行政管理职位系列 和专业技术职位系列。
3参与管理 完善合理化建议的制度，以提出问题的方式让员工们参与决策 过程。可以 经常组织员工会谈、会议，开放式地讨论问题或具体的事务。对员工提出的管理建议，由公 司、部门经理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。要保证提议渠道畅通，每位员工都 可以书面或E-mail形式直接向战略研究中心提交合理化建议方案。总经理对上述每一个提案 有追加奖励权。
在一个企业，往往是20%的人完成了80%的工作任务，这就是著名的“二八定律”。犹太人 发明的经商“二八定律”很值得我们借鉴。
在犹太人五千年的历史中，曾经没有自己的国家，到处流浪、深受歧视，尤其是二战期间受 纳粹德国绝种式的残酷迫害。但是，犹太人并没有灭绝，反而逐渐发展成为世界上最富有的 民族。“美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么？他们的生存和发展之道，就是始终 坚持经商的“二八定律”——世界上财富的80%永远是20%的人创造和掌握，而80%的普通人 只掌握20%的财富。
我们翻看IBM、惠普、华为、联想集团等组织模式时发现，他们的精英团多采用“二八定律 ”来构建 ， 形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础 。
在一个物质化的行当中，物质并不能代表一切，但这是企业关心人、尊重人的基础。IBM公 司 有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员， 他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员 资格作为第一目标，以获取那份光荣。《逆风飞扬》作者、中国第一代跨国公司中的高级中 方雇员吴士宏女士，二十年来所津津乐道的是，她是第一个参加“百分之百俱乐部”的中国 人 。
