社会需要企业是什么样，企业就是什么样。不违拗社会、违 拗大多数人的观念 和容忍度寻求生存和发展，是企业的基本生存之道。
引言
与我们经济繁荣相伴随的，是管理思想和管理方式的繁荣。这个繁荣已有25年了。但在汗 牛充栋的管理思想和观点中，在实践中，中国企业必须寻找到自己的一套管理方式。在中国 ，最 成功的企业，并不是简单地照搬外国理论；最成功的企业家，恰恰是那些“山沟里”出来的 管理 者。其实全世界概莫能外。
美好目标与愿景，要用大多数人可以接受的语言来描绘，“乌托邦”与人类童话没有本 质区 别。不同的是，我们知道童话是人类的一个美好梦想，是在梦中，在希望和憧憬中。而“乌 托邦”则是在错误的时间、错误的地点用错误的方式来实现这种梦想，结果自然可想而知 。
诺基亚是靠加工木材起家的芬兰百年企业。1990年前的芬兰诺基亚公司主营业务有两块：一 块是木材加工，另一块是橡胶制品的生产。芬兰位于北欧，只有500万人 口，本国市场很小，几十年来，诺基亚主要是为前苏联提供橡胶制品。由于市 场稳定，所以生产和生活都很好。但是，1990年环境突然发生了改变：苏联解体，诺基亚 既 有的市场没有了，企业面临着生存问题。当时的董事长感到，企业要生存就必须转型，但这 个建议遭到董事会成员的极力反对。在巨大的压力下，董事长最终选择了自杀。新任董事长 奥利拉上任后经过调查认为，前任董事长的思路是正确的。他向董事会摊牌：要么这样干， 要么 我走人。董事会最终同意了奥利拉的意见。诺基亚在奥利拉的带领下迅速出售掉部分木材加 工、橡胶制品和电视机生产企业，集中精力做通信产业。到2002年，诺基亚已经是世界排名 第一的移动通信供应商了。
诺基亚这样的故事中国也有。1992年，中国广东一家靠生产鸡毛掸子起家的羽绒制品企业感 到了市场生存的压力 ：这是个几乎谁都可以做的行当，进入门槛非常低，而且市场容量有限，企业发展受到局限 。经过半年的国内外市场调研，企业领导认为出路只有一条：转型。但转型干什么呢?他们 看上了当时的高档消费品“微波炉”。但转型是需要成本的。钱从哪里来?他们果断地把还 在赢利的羽绒制品厂低价卖掉。八年后，这个靠生产鸡毛掸子起家的企业已经是世界第 一的微波炉生产制造商。这就是格兰仕。
在市场经济中，环境是在不断变化的，企业如果不适应这种变化， 生存将很难为继。因为没有永远的产品，没有不变的市场。
企业对市场环境的适应包含四个方面的内容。
第一，是企业生产规模的适应，这是讲生产的组织适应。凡是成为热点的地区和行业，往 往也就是资 金流入最快、最多的地区和行业。这种资金快速增长，带来的直接效用是利润空间的压缩 和行业利润率的急剧下降。按照经济学原理，任何一个行业，在市场平均利润下，都存在着 一个规模经济问题。也就是说，企业在多大的生产量下，其成本是最低的，生产是最经济的 。
第二，是产品对市场的适应，也就是讲企业对市场的适应。不同规模的企业的竞争将导致更 加有效率的企业产生和有效率企业的生存。
第三，是企业组织的适应，是讲企业对环境的适应。即，企业以什么方式参与竞争。 TCL总裁李东生先生先用一个“悟”字来形容，他说：“要悟到一个企业在社会中生存必须 要 适应这个社会的环境，要改变一个社会、一种文化是自不量力的。我们企业的改革一是 低调 ，一是注意规范。我们的改革虽然不能说全部找到了依据，但有一点是可以肯定的：我们不 违反任何规定。”
第四，是用什么样的方式组织企业，主要是说对企业管理理论的适应。
适应，就是在这个相对确定的时间内，用什么方式，怎样去实现企业目标和愿景。我们这里 重点探讨后两种适应。
在中国著名古典小说《西游记》中，唐僧一行历尽“九九八十一难”终于来到西天。但让师 徒没想到的是，罗汉阿难、伽叶递给他们的却是一部白纸：无字真经。
猪八戒说：无字的我们看不懂，还是有字的好。
实际上这是我们民族心理上的一个痼疾：需要一个“有字”、放之四海而皆准的理论，以 指导我 们的行为。为此，我们甚至不怕历尽千辛万苦、千难万险。但事实上这几乎不可能。当你非 常虔诚地寻觅到所谓“真经”的时候，却发现并不好用，并不适合你，甚至还会把你 引入歧途。整个20世纪，中国人都在为两个“洋师傅”打架：走计划经济的社会主义，还是 搞市场经济的“资本主义”。我们力图从两个“洋师傅”的教 科书中得到一条适合我们自己的通衢大道，但总是事与愿违。为此，我们甚至付出沉重的代 价。最终找到现在这条路，还是自己摸索出来的。
于是我们明白了最好的经书，恐怕是“无字真经”的道理。这不仅是因为管理本身就是一种 没有终结答案可寻的理论，还因为，没有什么一旦获得就可以保证放之四海而皆准，更没有 完美有效的公式或方法。
中国企业二十余年的成长道路也是最好的例证。如果按西方企业管理和企业家成长理论，由 于 我们一直缺乏西方二百余年来建立起来的完善的社会经济制度，以及我们缺乏新基督教文 化的支持，中国不可能产生企业家、不可能产生所谓“真正市场意义的企业”。但是，在中 国这样的制度环境下，中国不仅拥有了“当今世界殊”的“中国制造”，而且也产 生了很多让世界刮目的企业和企业家。他们表现出不比西方企业家稍逊风骚的企业家 才能，他们所带领的企业也表现了不比欧美企业差的竞争活力。2003年8月，美国《华盛顿 邮报》、《波士顿全球报》，甚至在《国会论坛》上都纷纷载文，说“中国远洋运输(集团) 总公司，是中国自由市场的一个成功范例”。而同是上述媒体，仅仅在三年前，对中远的形 象还是攻击言论。如“扰乱美国海运市场秩序”、是“国家垄断”等等。而这些变化，完全 是 由于企业领导层带领 企业按照美国的方式，进行美国市场运作的结果。中国许多企业很难走出国门 的一个重要问题，是按照我们走国内的思维方式运作国际市场，这肯定要失败。海尔集团 1999年开始进入中东市场，他们按国内做法，大打品牌战，结果遭到很大损失。根本原因是 ，在中东这个伊斯兰教占绝对核心文化的地区，对海尔商标上两个不穿衣服的“小孩”从心 底的排斥，认为是邪恶。
联想控股董事局主席柳传志先生2002年说：要是在美国，我做不了这么大，美国 人在中国也不会做这么大的一个联想。 1999年，牛根生从当时中国位列前茅的乳业集团伊利被“扫地”出门，凭1000万元创办蒙牛 乳业。今天，许多人被他的财富神话折服的时候，忽视了一个重要细节!牛根生创办企业的 同时，创立了蒙牛乳业党委，并请了专职党委书记。这有点儿类似《杜鹃山》中的主角雷钢 — —抢一个共产党员当党代表。实践证明，这是他的高明之举。我们抛开他本人是共产党员不 说 ，在一个共产党执政的国度中，离开了共产党的领导，你肯定将一事无成。与这个例子相同 的还有可举出正泰集团，董事长本人不是党员，但他却请了个党委书记。这是更大的一种适 应。
企业的生存是理论问题，更是实践问题，而且最终还是个实践的问题。这 个实践，是在一定环境中的实践。一位美国人写了一本书《影响人类发展的75部管理著作》 。翻读这部书，我们发现，其中65部是对某个单个企业管理实践的抽象总结，甚至就是描述 。
生存是需要环境的，但作为个体不可能彻底改变环境，个体的生存需要对环境的适应。
一 “第四种理论”
成功的企业，肯定有成功的道理；成功的案例，也有成功的原由。但这些对其他企业来说， 最好的馈赠是启发思考，绝不是拷贝和照搬。向优秀企业取经无可厚非，但盲目效仿往往事 倍 功半。管理理论同样如此。
20世纪是科技文明与工商企业最昌盛的年代，也是资本主义最盛行的年代。相关的企业管理 理论不断推陈出新，对现代企业经营的理论建构与实务应用，均极具参考作用。
管理科学是个实践的科学。 现代企业管理开山鼻祖——泰勒，以及以泰勒的记件责任工资为核心的所谓“科学管理” ，就是以实践为起点，并以实践为终点的理论。这种“责任制”式的管理方法，依然是现代 企业管理的重要内容。
泰勒(Frederick W Taylor, 1856～1917)被誉为是“科学管理之父”，早先受过机械工程 训 练。他认为只有提高工厂生产效率、改善经营管理方法，才能发挥企业的产能。所以，泰勒 在费城钢厂任职期间就不断试验一些新的管理方法，并勤于著作。因此，泰勒的科学管理方 法与技术被迅速推广，影响深远。泰勒认为科学管理的目标是使劳资双方获益，因此企业组 织 要有共同的目标，并且要运用标准操作方法，使一切工作环境——工具、材料、环境等标准 化。他同时强调管理者与工人之间要维持亲密与合作的关系，管理人员要不断地证明管理 阶 层与工人是一体的，整个企业也要有严谨的结构层次，每个层次都有明确的管理责任。
另一位奠定了人类管理理论基础的人物是法约尔。 法约尔(Henri Fayol, 1841～1925)是位法国矿场工程师，被称为管理程序学派之父，也是 在 企业工作时开始了他的管理理论学家的职业生涯，他将其近三十五年的经验撰写成《一般及 工业管理》一书(1916年出版)，提出了 著名的“管理功能原则(The functional principle)”理论，成为最早专门针对企业组织 的理性进行研究的人。他认为管理共有五大要素：(1)计划(planning)：即确立目标、制定 行动计划 。(2)组织(organizing)：将能够达成目标的资源加以有效的协调与统整。(3)指挥 或命令(commanding)：即领导成员使整个企业有效率地进行活动。(4)协调(coordinatin g)：即在于使组织成员团结一致、和谐同心，努力达成目标。(5)控制(controllin g)：即在于检验控管组织中任何可能发生的事与计划及目标的切合程度。
另外，法约尔还提出了经营管理的14个原则：1专业分工(Specialization/Division of Labor)：使之能各司 其职，快速上手熟 练。若再佐以分段派工(第一段：完全照标准操作；第二段：依照手册处理变化中的状况 ；第三段：凭经验解决异常)，新手可快速变熟手。
2权责对等(Authority with Corresponding Responsibility)：权力源于 企业组织 、制度、标准、默契，而非个人；愿承担多大责任，即可拥有相对执行权力。若再佐以三级 授权(依标准执行80%、依职权判行15%、依政策/目标决定5%)，就能加速完成行动及成就 历程。
3遵守纪律(Discipline)：不论约定俗成，抑或是共同决议，任何团队成 员必须遵守 ，以免内耗及失控。其原则是让个人有最大自由发挥空间，但不干扰他人，且不脱轨。并非 井然有序，而是“乱”(活力与创意)中有序。
4统一指挥(Unity of Command)：早期的组织，在原则上是谁指挥向谁 报告， 采取单一对应。但当今组织的多元化趋势，加上职责明确，指挥报告体系由属人为主转为论 事为主，以减少延宕及误传。
5统一方向(Unity of Direction)：避免各自为政，力量分散，宜由共同 的高层 主管整合出一致的努力方向及目标。1954年，彼得?杜拉克提出目标管理即是以此为滥觞的 。
6牺牲小我(Subordination of Individual Interests to General Interest)： 个 体目标不能妨碍整体目标。必要时，先牺牲小我，以成就大我之最大利益，而获取长期回馈 的效益。
7报酬对等(Remuneration of Staff)：“每个人只顾做可被衡量的事”、 “当努 力与报酬成正比，才能激发一个人的动力”、“公平合理，信赏必罚”。若再佐以“高薪资 、 高绩效”策略，当可大幅提升绩效，员工工资奖金大幅增加，但薪资单位成本反而降低。
8分权管理(Decentralization)：中央与地方均权，将决策权与执行权予 以划分， 凡有法规、标准可循者授权地方自治，凡需集中控制最有利者由中央集权。企业要做大，发 展为集团，且不致分崩离析，此为重要关键。
9交流网络(Scalar/Line of Authority)：早期交流，需通过下行指挥、 上行报告 、平行协调体系，以确保组织稳定运作。如今，不同部门、不同级别的交流让相关当事人直 接协 商，且形成网络，不因任何人不在而中断交流。
10常态管理(Order)：凡任何例行有规律、稳定无问题、状况可控制、简 明无疑难等等事务，皆定成标准，纳入日常管理(On going Management)。管理之道在于分 辨正常/异常、常态/偶发、通案/个案、长期/短期、内部/外在……予以分别管理。
11三公一合(Equity)：公平(协议遵行)、公正(没有特权、例外)、公开( 过程 透明、交流管理畅通)、合理(理念交集，大家同意)。再佐以全员参与，开发无尽的脑力 与潜能。
12稳定维持(Stability of Tenure)：改善的成果需维持住，改善的经验 需累积、 扩散、传承，企业需保持稳定的成长，方能畅通升迁之路，造就全方位人才。此方面有赖PD C(合理化改善)与SDCA(标准化维持)的交互循环。
13自动自发(Initiative)：需激发员工内在的原动力，并促使其自动自发 去改善 、创新，勇于承担责任，并向高标准挑战。再佐以绩效管理体系，使有做/没做、做多/做少 、做好/做坏、主动/被动、积极/消极等做到清清楚楚。
14团队合作(Esprit de Corps)：不在内部争排名，宜携手挑战自己、标 准及同业， 以产生团队精神，同仇敌忾，争取业界领先。要形成团队，促进合作，没什么大道理，只需 让每个成员感到“利害与共，同舟共济”即可。
看到上面有什么感觉？
不错，我们今天看似新潮的企业管理实践与理论依然没有超出一百年前泰勒与法约尔的总结 。 换句话说，法约尔的这些论点以及原则至今仍在经营管理学上具有经典性地位，至今还被广 泛运用。 “幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。”在管理问题上似乎也是如此。不仅 中国，全世界都差不多。每当遇到新的管理问题，我们总是喜欢创造新的管理方法和思想， 于是，每天有大量新的理论、新的观点问世，管理成为一种时尚之学。其实，管理的基 本问题没有变，变化的是环境，是管理对环境的适应。正因为是“环境”，解决美国、日本 企业管理问题的理论和方法，不可能完全解决中国企业的问题。管理是实践。
泰勒和法约尔都是管理一线的理论实践者和总结者。他们之所以能奠定世界管理学界的鼻祖 地位，并且至今对管理学界具有指导意义，根本的还在于他们理论的实践性。重提企业管理 理论创建的鼻祖泰勒和法约尔，并不是在叙述管理历史，而是想反观中国 企业管理理论的现状。在今天的管理理论界，企业管理理论有四种基本情况：第一种是欧美管理理论的原版拷贝，也就是翻译，这已经成为一个巨大的商业市场。
第二种是大学教师的著作，主要也是一种对欧美国家管理理论的诠释。
第三种是中国媒体财经记者的管理理念，实际上是对一个个企业案例的新闻式描述。
第四种理论：即对企业长期的实际追踪、深刻具体分析而得出的结论，并由此寻找出规律性 的结论——“泰勒”式的理论。
我们不缺企业管理的潮流与时尚，不缺企业管理新颖名词与华丽概念，不缺企业管理高深的 管理方法与教科书上的手段，但我们确实缺少企业管理的第四种理论。
这种情况的出现，与中国经济当前的发展、中国经济规模、中国企业的成长现状极不相 称。
我们看现代企业一百年的发展，无论是美国式、欧洲式，还是日本模式，伴随着企业的成长 ，必然有理论上的突破。当然， 任何一个国家的企业管理理论都有自己的传统。一个国家的文化变革，大多是从借助外力 开始，但任何一个国家或民族文化变革的成功决不仅是对外来文化简单的拷贝，而一定是在 借鉴外来 文化基础上对自己文化的升华和扬弃。 在外来文化的全面挑战下寻找出路，这是我们在过去了的一百年时间中间歇性出现的问题 ，整个民族似乎至今仍在寻找答案。
企业管理理论是经济的，更是文化的，而文化是需要传承的。不 仅今天我们不可能在中国拷贝出一个欧洲、美国式的企业，就是今后中国真正出一个世界级 的企业和世界级的企业领袖，那也是中国式的，决不会是其他。
今天，管理理论和管理方法的引进，同上世纪初中国知识精英们引进各种社会理论一样：那 时，中国人在寻找什么样的理论能够救中国，通过一百年的摸索，终于找到了今天我们正在 走的道路。管理理论和管理方法的引进，也是力图寻求一条适合中国企业、能在中国企业成 长 的道路上起指导作用的理论和方法。
有种观点认为：只要按照欧美企业建构模式，建立了欧美式的现代企业制度，中国企业的管 理就“OK”了。可当我们翻开中国近代经济发展史，多少会有些惊讶：二百年前的山西平遥 日升昌票号就建立了所有权与经营权分离的企业治理结构，建立了以期权为主的资本(股权 )和知识、智力共同参与分配的分配制度。山西平遥日升昌票号是当时亚洲最大的金融企业 ，用现在的术语——营业网点已开到中亚的阿拉木图，可以说是基本实现了跨国经营。稍 后起步的香港汇丰银行，还从日升昌学习和借鉴了管理模式以及经营方式。但是今天，汇丰 成了位居世界前列的“百年老店”，而日升昌则烟消云散了近百年。可见，所有权与经营权 分离的现代企业制度，也不是企业生存的“百病一方”。
在寻找中，二十年来，我们的企业管理理论试用了各种各样的潮流，可以用“各领风骚两 三年”来形容。倒是中国企业自己创造的方法，支撑起了中国企业的发展。
格兰仕目前是世界最大的微波炉生产企业，这个企业的成长发展道路很有典型性：他们从 生产鸭绒产品的小工厂用了十年时间转型为世界第一的微波炉生产企业。对此，格兰仕 企 业文化手册中这样描述了格兰仕成长的秘笈：格兰仕的发展模式：合适的就是最好的。
什么是合适的呢？考察我们选择的样本企业，二十年来变化最大的可能是企业名称的变化了 。 我们是个讲究“名正言顺”的国度，干任何事情，首先是“正名”。所以，我们寻着 这些企业在不同时期适应所处社会经济环境企业使用的不同名称，也许能理出什么是合适的 端倪。
万向集团是中国企业界和中国经济界公认的“中国企业长青树”。万向集团成长30年的时间 ，我们看到企业名称改变达12次之多，堪称中国之最。
1969年，鲁冠球这个痴心想当工人以改变贫困命运的青年农民带领六个村民筹集4000块钱， 在钱塘江畔一个贫穷的村庄办起铁匠铺。为适应当时的政治气候，避免被当“资本主义尾巴 ”割 掉，这个铁匠铺挂出“宁围公社农机厂”的招牌。20世纪80年代初，国家对企业管理有了松 动，改 革之声渐起，鲁冠球争得“宁围公社农机厂”部分经营管理自主权，果断采取“承包”制。 1988年鲁冠球又以1500万元向宁围镇政府买断已经改名为“万向节厂”的股权——这就是当 时轰动一时的“花钱买不管”。到了90年代中期，万向再次适应国家“走出去”的战略要 求，在国际市场上兼并、收购了美国本土企业——万向节厂更名为万向集团。这样，30年 前的一个铁匠铺，30年后发展成拥有近百亿资产、上万员工、30多个全资或控股经济实体 、实现了跨国经营的大型企业集团。
企业长青树鲁冠球：最大的一项战略决策是在非常清醒的时候明确了接班人——儿子 。这可能是保证万向再走20年的根本。 《人民日报》著名财经记者冉永平先生追踪万向十年，他深有感触地对我说：社会需要他们是什么样，他们就是什么样。鲁冠球和他掌舵的万向从不违 拗社会、违拗大多数人的观念和容忍度发展企业，寻求生存。
我以为，这是万向能够成为中国企业“长青树”的重要原因。
几乎所有我们选择的案例企业都有类似的经历，被称为房地产领跑者的万科同样也如此。19 84年，万科成立时在工商注册的名字是“深圳现代科教仪器展销中心”，1985年改名为“ 深 圳现代企业公司”。后来王石研究了SONY等企业名称后，于1988年改名为“深圳万科企业股 份公司”。到1993年，最终改名为现在一直沿用的“万科企业股份有限公司”。从名称中可 以看出万科和社会的发展。
在研究中国成功企业案例的过程中，我没有看到一个中国企业是世界最前沿企业管理理论的 成功实 践者。相反，他们都是用自己的实践，创造了一种自己成长发展的模式。
这是个很有意思的现象：半个世纪之前，毛泽东和他的追随者被称为“土包子”——不懂马 克思主义理论，但中国革命的最终胜利者却是这些山沟里的“土包子”。今天，中国企业和 企业家 的实践，实际上是在许多精明的企业管理理论家们的怀疑之中成就了“中国制造”的世界 地位的。
企业组织的“适者生存”和企业组织的“成长”，是个对环境变化不断适应、不断调整的应 对过程。环境的变化以及对环境的适应，会引起企业两个不平衡：一个是企业与外部环境 的 不平衡，另一个是企业系统内部各子系统之间的不平衡。外部的不平衡是企业的适应性方面 的矛盾，适应性矛盾的解决决定企业的生存，是生死关系；内部不平衡是企业的创新性(包 括整合性)方面的矛盾，创新性矛盾的解决决定企业的成长，是健康与否关系。
企业内部的创新整合可以说是企业对外部适应的派生体，内部创新和整合的目的是为了实现 外部适应，这就是先有生存再有成长的逻辑关系。
企业只有活着，成长才有可能。企业是个活的有机体，环境也是持续变化的。因而在企业 与环境之间，企业内的各系统(部门)之间总有一个从平衡到不平衡，再由不平衡到平衡的 动态过程。不打破原来的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给企业 经营运作造成长期的不稳定，失去建立内部平衡即制定计划和责任制度的基础。这实际是在 把握成长中的量变到质变，再由质变到量变的转化过程。
远洋运输是现代企业组织模式发展的先驱。
现代远洋运输业经过五百年的发展，到20世纪中期，由于铁路、公路和空运的发展以及产业 成熟，海运行业逐渐开始走向衰落。但是，一个美国人想出一个办法，将卡车车厢直接装到 远洋轮船的货舱上。这样，被经济理论界人士认定为夕阳产业的远洋运输，截止到2002年底 ， 依然占领了国际贸易85%以上的市场份额——这就是改变了世界海运业的现代集装箱运输 。有意思的是，这种运输方式的开创者——美国海陆运输公司在经历了辉煌后，由于美国国 内产业的调整等变化，这个美国自己国家的最后一家国际海运公司也于2000年在新一次航运 低 谷中被来自丹麦的航运巨头收购。当然，这是另外一个需要讨论的问题。
从地区经济来说，中国温州企业20年的变化很有意思。
温州企业基本是从家庭工厂开始，然后逐步发展成股份合作制、股份制的。2003年春天，我 去 温州时发现，这里已经具有用现代企业制度组织企业生存运营的企业。温州企业的竞争力， 是其所 经历的四个阶段中，在外部条件发生变化引发企业内部也随之被动变化逐步获得的，为应对 变化，企业 主动从内部的产权组织体系、运营模式上变化。他们从产权多元化到引入外部独立董事，发 展到能够由原来垂直管理组织模式变成扁平的事业组织模式。
无论是哪种适应，都需要“第四种理论”的支持。
老师：宗庆后1987年，浙江的一名普通中学教师宗庆后，带领两名退休老师靠14万元借款成立了杭州市上 城区校办企业经销部。企业由于找不到什么项目，他们先卖四分钱一支的“棒冰”。这个谁 也没 有看好的、卖冰棍的校办企业经销部到了1989年，用卖冰棍积攒的钱，成立了娃哈哈营养食 品厂。
“娃哈哈”，是中国一首著名儿歌的歌词，许多中国人都熟悉。宗庆后正是从这里开始了“ 娃 哈哈”非常营销的。但实在说，我们就目前所看到的材料，宗庆后并不是从一开始就清楚所 谓“营销”的。公司的成长与发展，与企业起什么名字没有什么必然联系，但是偶然闯入中 国的营养品市场，开发出的“娃哈哈儿童营养液”和伴随这个产品的广告语“喝了娃哈哈， 吃饭就是香”，轰动了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，创业只有三年的娃哈哈 产值已突破亿元大关，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起了社会和各级政府的广泛关注 。
宗庆后开发“娃哈哈儿童营养液”和柳传志带领联想创业一样，有点儿“脚踩西瓜皮，滑到 哪 里是哪里”(柳传志语)的味道，根本谈不上什么先知先明。这种“滑到哪里是哪里 ”，也是一种适应，通过这种“适应”找到了属于自己的“奶酪”。1991年，掘到第一桶金 的 宗庆后，用一百多名员工、六千多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，以八千万元兼并了 有六万多平方米厂房、两千多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐 头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。经过 十年发展，到2002年，实现销售收入75亿元、利税17亿元，在全国21个省市建有50余家全资 或控股子公司，总资产达60亿元，成就了一个中国规模最大的食品饮料企业。
二 没有最好的，只有最适合的
自然界有个规律叫“适者生存，适者发展”，这个规律对人类所有组织来说都是适用的。
1997年，英国现任首相布莱尔代表已经在野20年的英国工党赢得大选后，不断有人问布莱尔 这样一个问题：为什么在一代人的时间里英国工党一直在野？布莱尔则总是用一句话回答： “很简单，世界变了，而工党没变。”
20世纪50年代初，以美国福特汽车公司为代表的“大规模生产模式”横扫全球。为学习“规 模经济”的真谛，全世界的企业家朝圣样汇集到美国底特律，再把这种最先进的生产模式带 回自 己的国家。那真是一个“大规模生产模式”放之四海而皆准的时代。就是在这样的情况下， 丰田汽车与创始人丰田英二也来到底特律。与其他朝圣者不同，他得出的结论是：“大规模 生产模式”不适用于日本，福特的生产体制还有改进的可能。丰田英二和在生产制造方面富 有才华的大野耐一创造了“精益生产模式”。我们今天耳熟能详的“做实时化企业”、“加 强供应链管理”、“实现零库存”等，最早的思想就是发源于丰田英二的“精益生产模式” 。实际上，丰田汽车区别于其他汽车企业的，不是生产什么汽车，而是生产汽车的方式。正 是这种改变了的“福特模式”，使丰田汽车行销全球。今天，丰田与福特已是两家难分伯仲 的 企业了。在我们的企业家队伍中有种不好的现象“崇洋”，而且是非常盲目的。这两年，许 多 企业家甚至把《杰克?韦尔奇传》和《谁说大家不能跳舞》(IBM前总裁郭士纳传记)当成教 科书来读，用他们的“招”来治自己企业的“本”。结果自然可知。
现代企业本质上是人类经济活动中的一种组织形态。现代企业管理一百年来每个突破性理论 的出现，一方面是企业管理实践的总结，另一方面又必然会指导造就出具有代表性的“企业 王 国”。企业管理理论的使命就是如何使企业更好地生存，更有竞争力地发展。我甚至以为， 现代企业管理的百年发展史，就是研究企业如何适应环境、适应消费者，不断调整自己，以 达 到更好生存发展的历史。1911年泰勒提出了科学管理，随后有了福特汽车的流水线，使美国 汽车成本下降到每台500美元以下，对整个汽车工业起到了很大的推动作用。
企业管理本质上也是一种文化。如果说基督教文化中的新教理论奠定了欧美资本主义精神和 物质的世界，我们看到，受儒家文化和佛教文化影响的日本企业，同样也曾引领世界 经济潮 流。20世纪80年代，全世界都在推行日本的全面质量管理，因为它把原来的“X”理论—— “人之初性本恶”，变成“Y”理论——“人之初性本善”。日本企业的团队精神和全面质 量管理风靡世界。
市场经济的法则之一，是资源的市场化配置。这种配置，是资源从效率低、没有效率的地方 向 高效率和能产生效率的地方流动。社会资源的这种流动造成了企业的兴盛或死亡， 从这个角度来说，企业的死亡是市场资源优化配置的方式。但这就如同人类生命一样，死亡 是必然的，这是生命新陈代谢的自然法则。但生命的平均寿命与预期，则是生命质量和 文明的标志。
任何企业都希望生存，但企业是需要在成长中生存的，这种成长包含了企业规模的扩大和企 业竞争力的增强等因素。由于企业是个生存于社会环境之中的组织，“做大(企业规模) ”和“做强(企业竞争力)”是企业目标的外在形式，但绝不应该成为企业成长的终极 目标。这种一方面具有需求，另一方 面又具有可能的现象，构成了矛盾的两面体。因为在实践中，世界上最终生存下来的企业既 不是最“大”的企业，更不是所谓最“强”的企业，而是那些“适应”了社会的企业。在关 乎生存问题上，企业的“大”与“强”是相对的，适应则是绝对的。
企业组织形态的发展，是人类与自然相互适应的工业化生产的过程。与这种过程伴生的 ，是企业管理理论的产生与发展。但在一百余年中，没有一种理论可以解决企业成长中所有 的问题，没有一种理论是所谓“放之四海而皆准”的。倒是企业管理的实践，却一直在不断 探 索 、不断创新。这应了德国哲学家黑格尔的一句名言：生命之树常青，理论是灰色的。这也 告诉我们，世界上成功的管理经验和理论，没有一种可以完全解决中国企业的问题。
海尔的张瑞敏说：“日本、美国的管理方法要学习，但在实践中不能照搬，因为它们和中国 的现状不一样。这就需要你自己不断去探索，去发展，去改造。”
我们再来看看什么是格兰仕发展中的“合适就是最好”的模式。
格兰仕是个真正土生土长的民营企业，从弱小到强大，没有政府的补贴和优惠政策，经营者 对资本彻底负责。格兰仕是个真正国际化经营的跨国公司，主导产品占全球市场35%的份额 ， 与全球一百多家跨国公司达成合作；是真正超速发展的经营模式，主导产品三年做到全国第 一名(70%的市场份额)，六年做到全球第一名；是真正持续增长的绩优企业，按照国际标准 ， “持续增长”指在一段较长的时间内，不仅收入和利润在增长，而且股东总回报(包括股票 价值和股息收入)高于资金成本。
格兰仕的前身桂洲羽绒制品厂是一家乡镇企业，主要业务是洗涤鹅鸭羽毛，供外销单位出口 。19 82年，梁庆德与港商及广东省畜产品进出口公司合资兴建华南毛纺厂，1983年建成投产，年 产量3000吨。1984年桂洲羽绒厂扩建为年产水洗羽绒600吨、产值达3000万元的大厂。1985 年至1986年，又先后与港商合资建成华丽服装公司，与美国商人合资建立华美实业公司，生 产的羽绒被和服装直接出口。1988年成立桂洲畜产品企业(集团)公司。1989年与港方合资 建成桂洲毛纺有限公司，1991年中外合资华诚染整厂有限公司建成投产。同时格兰仕牌羽绒 被、羽绒服装进入国内市场。1992年，格兰仕羽绒制品的销售收入为3000万元，整个企业的 产值达18亿元。1992年6月桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集团)公 司。
1991年，梁庆德先生在其羽绒制品在国内市场打开销路之时，看到了国内羽绒制品市场的前 景非常有限，于是决定寻找新的突破口，为此进行了一年多的市场调研。经过调查他发现， 在当时众多的家电产品中，惟有微波炉备受冷遇，而且品牌也多为外国品牌，市场容量非 常有限(约为50万台)。而且微波炉放在家中只是一个摆设或被当成奢侈品，使用率很低。绝 大多数人没有接受该产品，只当成可有可无的摆设，有些人根本没有听说过，加上价格较贵 ，因此，许多行家当时并不看好该产品。但经过仔细的分析，梁先生决定卖掉羽绒生产线引 进微波炉生产线。
严格地说，十年前格兰仕是跨行业“转身”，而不是多元化，现在是走专业化的集成之路。 更重要的是，格兰仕将自己的“转身”，放到了世界产业链中去考虑。
第一次，梁庆德敏锐地抓住了当时世界轻纺加工业开始从韩国、马来西亚和新加坡向中国分 流的时机。第二次，20世纪90年代初，世界家电产业供应链网络开始向中国转移，不起眼的 微波炉也在这次大行情中寻找栖身之地。
大量“拿来”国外生产线。当国内企业为没有核心技术而苦恼时，格兰仕大胆提出要做“世 界 工厂”，将战略目标锁定在低附加值的长线型、成熟性产业，并迅猛做大、做强的战略规则 。在欧美等 发达国家，由于其劳动力成本高，要生产微波炉等低附加值产品，利润极低。格兰仕便充分 利用中国内地劳动力成本低的优势，大量“拿来”国外生产线，经过几年拼杀，一举成为全 球微波炉超级“巨无霸”。
我的朋友、《人民日报》经济记者朱建红称：“格兰仕的实践，本质上讲已追寻到了一条中 国 产业经济与世界接轨的通道，尽管这肯定不是惟一的出路模式。此乃格兰仕之最大价值所在 ，甚至 称它为开放的中国产业经济做出了历史贡献也不过分。”
三 “什么温度可以孵出小鸡？”
适应是个动态的过程，今天适应不等于明天也适应，一时间适应不等于永远的适应。
中国开始学习西方现代管理，从清末的“洋务运动”开始，这个运动的领导者是李鸿章、张 之洞等人。当时的主张是“中学为体，西学为用”，但历史已经证明，这是一条走不通的 道路。近二十年来，有学者提出，要“西学为体，中学为用”。
这条路能走通吗？由于特殊的文化历史传统和特殊的经济地理环境，使我们成为世界民族发 展史中传统文明延续时间最长、保持最完整的国家。历史上中国曾遭到数次外族入侵，但 这些“入侵和占领”者，最终都被中华主流文化所融合，而他们则成为中华民族的一个组成 部分。如北魏王朝、元朝和大清王朝的鲜卑族、蒙古族和满族等等。14世纪中叶，在中亚和 欧洲反犹太人运动中，有一支犹太族人到了中国腹地河南，历经千年历程，这支犹太族人已 完全 与中华民族融合了。
中华民族的这个特点，是优点也是弱点。说是优点，表明中国有着悠久的历史传统，这是中 国人值得骄傲的地方；说是缺点，中国是一个不容易变革的国家和民族。鲁迅先生曾痛切： 中国男人为了头上的辫子，两次被杀，第一次是在清朝初年，不留辫子不留头，许多明朝遗 老遗少因此被杀了头；第二次是清末民初，一些不愿剪掉辫子的人又被“革命党”杀了头。 当代人不明白，“辫子”是个什么东西，怎么会因为留不留辫子两次被杀呢？这就是中国的 文化。
正是这种文化传统，外来文化的侵袭少有在中国站住脚的。作为特例，在两千年的历史长河 中只有两次：一次是佛教，历经五百年，集大成者是中国的慧能和尚(史称六祖慧能)。佛 教从东汉永平十年算起，大约在公元67年，经过四个多世纪的传播，才发展到与中国土生土 长的文化相抗衡的地步。再经过一千多年的中国化，它方被儒学所吸收，实现了儒释道合流 。而“定居”后的佛学，已经不是原版，成了地道的中国版：形式被保留下来，内容已经 发生了根本的变化。
另一个是马克思主义，集大成者是“山沟里的马克思主义”创造者毛泽东和他的战友们。有 意思的是，毛泽东特别推崇禅宗六祖慧能。他说：慧能主张佛性人人皆有，创顿悟成佛说 ，一方面使繁琐的佛教简化，另一方面促使印度传入的佛教中国化。毛泽东给予佛教的评 价，这在他对马克思主义诞生之前的历史人物和事件人物评价中是少见的。他说：佛教的 创始人释迦牟尼主张普渡众生，是代表当时在印度受压迫的人讲话，为了免除众生的痛苦， 他不当王子，出家创立佛教，因此佛教的人和我们共产党人合作，在为众生即人民群众解除 压迫和痛苦这一点是共同的。这是毛泽东对中国历史上与佛教中国化紧密联系的那一次伟 大的文化本土化改造的深刻理解。
即便马克思主义，这个从形式上看，是西方文化、西方经济发展和西方工业革命产物的理论 ，在今天的中国也已经有了“中国内涵”和“中国特色”。
2000年我在德国汉堡，一位德国工程师幽默地说：中国人把“马克思主义”的“主义”拿到 中国，而把“马克思”留给了我们德国。
马克思主义之所以能够在中国这个当时的农业社会“定居”，成为指导中国共产党的思想理 论基础，绝非偶然。上世纪初开始，西方各种“主义”在中国泛滥，但大多都走马灯似的昙 花一现般地消失，只有马克思主义极其深刻地影响了几代中国人。并且这种影响还将延续下 去。
