一种是指挥行为。就是通过指挥的行为使下属去做事情，这叫做指挥性的行为。
另一种是支持行为。支持性行为就是不通过指挥命令，而是通过比如提建议、给他反馈、劝告等方法，不是在强迫下属，而是以支持的行为来领导下属。
用矩阵方式来排列，支持行为和指挥行为这两个坐标可以组成一个矩阵，这个矩阵有４种领导风格：
图28－1四种领导风格矩阵图
1.指挥型的领导风格
特点：呈现出一种通过指挥使下属完成工作的特点。是很多职业经理人可能采用的。即通过下达命令或者指示的方式让下属按照你的指令去办事，最后完成指令上的工作目标。
2.教练型的领导风格
经理给下属的的指挥行为和支持行为都比较强。一个管理者，首先应该是个教练，每一位下属70％的工作能力实际上是上司在工作当中以教练的方式教给他的。上司如果不能做一个好教练，下属就成长不起来。做教练就是通过支持性行为，同时也是指挥性的行为来实施、引导下属的行为。
教练型的领导是现代企业非常倡导的领导风格。
3.支持型的领导风格
领导者对下属主要采取支持性的行为，而不采取指挥性的行为。就是说支持性的行为很强，指挥性的行为很弱。支持的方法就是实际上作为一个绩效伙伴在旁边，不给他答案，也不给他主意，但是告诉他需要改进的地方，为了完成目标，可以考虑别的思路。
【自检】
销售代表们建议改变目前的订单处理程序，肖经理也正想这么做。肖经理对下属的建议予以认可，给予赞扬，和下属们共同拟定新的订单处理程序，并进行变革。肖经理的领导方式是哪种风格？
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提示
这是一种支持型的领导风格。
支持型领导的典型行为包括
在下属工作完成时给予赞赏和表扬；
对于下属的要求不超过下属的能力所及；
帮助下属解决个人问题；
不在他人面前批评下属；
虽然发现下属的做法有点冒险或者与众不同，仍然给予支持；
不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情；
下属的工作中只要有好的方面就予以表扬；
及时奖励；
不拒绝下属有关变更知识或计划的建议；
愿意向下属解释自己的行为和计划；
公平对待所有的下属；
不因为下属的笨拙而指责下属；
站在离下属最近的地方；
愿意寻求变革。
4.授权型的领导风格
这是一种支持性行为和指挥性行为都比较低的情况。给下属一个明确的授权，希望他在授权之后达成一个目标。在做事情的过程当中，完全是发挥他的主动性和积极性，在授权范围完成这件事情。
企业里往往容易把授权型的领导风格和指挥型的领导风格混为一谈，因为很多的职业经理向别人做出指挥型命令的时候，他以为是授权。而授权是要划分相应的权限，比如说一次招聘活动，就是明确指出这次活动主要由谁负责，有关费用方面的事情怎么解决，有关招聘审批的事情怎么解决，中高级面试由谁来决定等等，都做出事先的界定，这才叫授权，就是确定一个明确的权力的方位。
这四种领导风格没有好坏之分，只要适合具体情况就是好的。
【本讲总结】
领导的职位是针对下属而言的，要分析领导的权力就要先对下属的状况进行了解。根据员工进入公司后能力与意愿的变化可将其成长历程分为四个阶段，领导的权力也是根据工作方式的不同分为指挥、教练、支持、授权四个类型。
【心得体会】
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第29讲领导风格(二)
【本讲重点】
员工发展的不同阶段适用的领导风格
对不同的员工采用不同的领导风格
【自检】
几个月来销售代表们的表现一直处于低谷，业绩不尽如人意，而他们也不在意工作是否达到预计的目标。肖经理仔细分析了当前的问题，重新为他的团队成员设定了目标，告诉下属们应该采取新的销售办法，之后小心地监督下属的工作。你认为他的领导风格是哪一种呢？
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员工发展的不同阶段适用的领导风格
通过分析发现，在员工发展的四个阶段里要采取不同的领导风格。
表29－1适用员工不同发展阶段的不同领导风格
员工特征
适用领导风格
不适用的领导风格
第一阶段
低能力、高意愿
指挥型
教练型、支持型、授权型
第二阶段
有些能力但意愿低
教练型
指挥型、支持型、授权型
第三阶段
能力较高有变动的意愿
支持型
指挥型、教练型、授权型
第四阶段
能力高、意愿高
授权型
指挥型、教练型、支持型
1.指挥型的领导风格
在这个阶段，下属的工作积极性和热情都很高，但能力很低，容易听从指挥，而且他对公司情况不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，对他下达命令非常容易得到认同。这个时候，采取指挥式的领导风格是最好的。可以把下属的高意愿充分地利用起来，弥补他工作能力的不足。所以指挥型的领导风格最有利于处于第一阶段的员工。
那么，其他三种形式是否适合第一个阶段？
（1）教练型的领导风格一般建立在下属有充分的意愿，又有一定能力的基础之上。处在第一阶段的员工由于基本独立的工作能力还没有具备，还要通过公司的培训来弥补。如果采取教练型的领导风格，会因为他经常需要辅导，而使上司无暇顾及其他。还不如指挥他按你的想法去做，让他在实践中发现自己的差距。
（2）支持型的领导风格一般只是向下属提一些建议，并不告诉他具体的改进措施。处在第一阶段的下属的能力根本达不到这一点，他自己可能也不知道怎么去解决工作当中的问题。
（3）授权型的领导风格更不能用，处在第一阶段的员工实际上什么都不会做，授权让他做，只能是眼睁睁地看着他出问题。
2.教练型的领导风格
通过扮演下属的教练，可以帮助下属尽快地提高起来。这个时候下属的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，这时候员工最消沉，对公司、对工作的信心等处于最低谷。
那么，其他三种风格是否适用于第二阶段？
（1）指挥型的领导风格显然不行。下属正因为按照你的指令去做，才发现工作当中存在这样或那样的问题，这些问题实际上已经严重地影响到他的工作积极性，而且工作绩效并不高。这时候就要进行教练和辅导，在尊重下属意愿的情况下，及时地帮助他解决工作当中的问题。
（2）支持型领导风格主要是充当这样的角色：面对客户时站在下属的身边，随时准备满足他的要求，这种支持主要是给他们提供建议和反馈，并不是真正地给他们提供解决办法。而在第二个阶段，下属恰恰是需要给他提供具体的办法。
（3）授权型的领导风格是否可以采用？第二阶段的员工是低意愿，有一点的能力，授权会因为他的意愿很低而遭到拒绝。
3.支持型的领导风格
这个阶段下属的工作能力已经比较高了，而且有变动的意愿，这时上司的角色就要转换为一个支持者，让员工自己解决工作中出现的问题，激发下属的积极性，使工作状态保持在一个较高水平上，避免工作状态忽高忽低。所以支持型的领导风格最适合。
其他三种风格是否适用于第三阶段？
（1）指挥型的领导风格不适用第三阶段，因为此时的员工能力较高，
不需要事事指挥。一些指挥的命令会和他的变动意愿相冲突。虽然可能做得还不太好，但是他希望自己独立地做一些事情，如果非要让他按上司的想法做事，他的工作意愿就会往下走。
（2）教练型的领导风格也不适合第三阶段，第三阶段的下属更愿意自己去试一试，不满足于教练教给他的方法，或者说他按照原来教的方法做，也希望探索出新的东西。如果这个时候还去教他，他会觉得上司瞧不起他。
（3）这个阶段下属的意愿是变动的，而他的能力还没有达到可以完全放权的地步，这个时候使用授权型的领导，就会出现一些负面现象。
4.授权型的领导风格
这个阶段的员工是高能力、高意愿，很显然，指挥式的、支持式的、教练式的领导风格都不能适合这个阶段的要求了。他有能力，也有工作的意愿，教练、指挥、支持都显得多余，这时候应该信任他，给他充分的授权。
【事例】
上司对下属授权时，常会说：这件事情，我们约定一下，要达到什么目标，我给你什么样的授权，我们就这么做一个约定，授权你去做这件事情，我要的是什么呢？我要的是结果，你现在需要的是对结果负责，我要看结果。
这样最能够激发这类员工的积极性。因为有能力、有意愿的员工希望按照自己的想法去达成一个工作目标，而授权的方式满足了他的这种想法。而且上司可以将更多的精力放在其他员工的的辅导或帮助上。
对不同的员工采用不同的领导风格
【自检】
人力资源部新分配来一个博士，作为部门经理的肖经理应该采用什么样的领导风格来面对他？
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有时新来的员工属于高能力、高意愿的人，这是否就自然进入到第四阶段了呢？不是，还要针对具体对象采取具体的方法。
1.对高学历但实际能力稍差的人适用指挥型领导风格
刚从学校毕业的人，实际工作能力不一定就强，但是发展潜力很大,我们要把他当做一个新进的员工看待。这样的人可以认为是高潜力，而不是高能力。应该把他列入第一个阶段，采取指挥式的领导风格，不过要和这种高学历的员工达成一个共识，使得他能够认识到自己在实际操作方面需要更多的提高。
2.对能力强但工作意愿不高的人适用授权型领导风格
通过猎头公司挖进的业内高手，他们能力很强，但是工作意愿不一定高。由于是猎头挖来的，他们的工作阅历都很丰富，这些人刚来的时候都要观察一段时间，看周边的环境是否适合他大干一场。这个过程中他总是处于变动的意愿中。这时候不能采取完全授权型的领导风格，因为此时他对公司的认同度还不高，贸然授权会产生很多的弊端。
【自检】
一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理八名维修技术人员，本月公司交给他两项任务：第一，给八名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？
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提示
答案显然不是。这位工程师在维修方面有卓越的才能和自信，所以对于第二个任务，可以对他进行充分的授权；但同时这位主管又是一位资历很浅的管理者，对于给员工作考核，他还是处于低能力、高意愿的第一阶段，所以需要采取指挥型的领导方式。
误区
认为仅仅只要顺应下属的职业发展阶段实施相应的领导风格就可以了。
认为领导只是要因人而异就可以了，其实还要因事而宜。
综上所述，要根据不同的人的状况，采取不同的领导风格，千万不能一刀切。
【本讲总结】
领导风格不仅要因人而异，而且要根据同一员工不同发展阶段进行调整，员工的四个发展阶段中都有一种最适合的领导风格，而其它的方法都因为条件有差别而不宜于使用。
【心得体会】
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第30讲做教练式的经理
【本讲重点】
教练式经理的六个要点
教练式经理需要注意的两个问题
【自检】
有一个数据：工作能力的70%是从工作中得来的。而这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。你认为这个数据是否科学？
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现代企业中，不管是国际型企业，还是国内的企业，大家都在推崇一个观念：一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。
教练式经理的六个要点
1.言传身教
不仅中国的传统，国际上很多企业也在提倡言传身教。如果你是企业的职业经理，言传身教就是在下属不会做事情时，你能够帮他分析，最好你能够会做，下属摆不平的时候你能摆平。
【案例】
看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？”当小李如实说“一般”时，肖经理采取两种方法辅导：
（1）直接讨论
肖经理接着问：
肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。
（2）引导性活动
在企业里，身教就是要起到一个给下属示范的作用。如果你的下属在工作当中遇到困难，你都不会演示一下怎么做更好，那你这个职业经理工作起来就会很麻烦，领导下属就很困难。如果通过言传身教，你的下属就会佩服你，就会尊重你，就会服从你的领导。通过演示，下属对你的尊重和工作热情都被激发起来了。所以言传身教对员工的成长大有好处。
2.教练的目的在于帮助下属学习
教练要把自己定位在帮助下属学习，而不是替下属去学习。如果业务员有一个客户拿不下来，经理可以帮助他把客户拿下来，但不是说每一次都得帮助他，而是通过一次的演示告诉他应该怎么来做。
误区
○一听下属说这个客户摆不平就要亲自去摆平。
○逼着下属学习。
○这种言传身教是带有示范性的，不是替代性的。
3.协助下属解决特定的问题
下属在工作当中会面临很多的问题，你在给他做教练或者辅导的时候，一定要解决他特定的问题，而不是解决他的所有问题，或者解决他的很大层面上的问题。这样才能真正地协助下属提高。
【事例】
小李向肖经理报告说：“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，这个客户已经和竞争对手签了协议”。肖经理怎么办呢？
正确的辅导
不正确的辅导
就其中某一个关键环节，或者是导致销售失败的环节进行讨论。
认为小李不掌握大客户销售的技巧，从头开始辅导。
教练工作本身有很显著的特点：
（1）一般都是现场发生的。
（2）教练是在工作当中的。
（3）运用的时间要很短。
不要拿很长的时间进行辅导，而要将这种行为穿插在你的工作当中。
4.直接运用在工作上
经理在教练下属的时候，一定要把关注的焦点放在一个可以直接运用的事件上。如果下属的招聘广告词写不好，就要从怎么写的方面来提高和教练他，而不是给他很多的知识。把教练工作定位在下属需要帮助的工作上，要解决他工作当中的问题。凡是不能和具体工作相衔接的教练不被倡导。
正确的辅导
不正确的辅导
“既然问题出在缔结协议的时候，我建议你下次采用优缺点法：明确帮客户列出购买的原因，及反对的原因，利用这种方式来取得客户承诺”。
给小李讲市场销售学的基本知识。
可以直接用在销售上。
不能直接用在销售上（间接）
5.了解下属的需求
下属特别希望上司给他们做出一些教练或辅导，但有时也不知道需要教他什么，所以上司在教练的时候比较被动。有时候是直到发现下属有些方面已经存在严重的绩效差距，上司才清楚需要在哪些方面做辅导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作，所以上司需要事先了解下属的需求，然后对他进行弥补。
怎么了解下属的需求？要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。
【忠告】
并非下属不会、不懂、做不好的地方，就是需要辅导的地方。
6.不要一视同仁
对不同人的辅导要采取不同的策略和方法，不能一视同仁。要准确地了解下属的水平，有些下属提高得很快，有些下属提高很慢，有些下属对于辅导有非常紧迫的要求，对这类下属进行辅导很快可以提高绩效。而有些下属这个方面迫切程度不高，有些下属工作的缺口没有想象中那么大，对这类下属，可以先放一放，等他自己在工作当中发现问题时再进行教练。
教练式经理需要注意两个问题
除上述六个要点之外，做教练式经理还需要注意两个问题：
1.精心甄选人员
在做教练式领导的时候，常会发现有总也教不会的下属，就是“朽木不可雕”，大家都很苦恼，不知道该怎么办。
解决办法：
（1）招聘时尽可能选择有潜力的员工。
（2）尽量提供良好的工作条件。
提示
①职业经理作为用人部门的负责人，一定要参加到新进人员的甄选中，并且要有否决权；
②职业经理甄选应聘者的能力和技巧。许多职业经理并不具备甄选应聘者的基本技能，因而往往在甄选时没有挑选出合适的人员；
③职业经理不要认为甄选、招聘是人力资源部的事。
2.了解下属的意愿
有些经理在辅导下属时遇到一个问题，就是下属并不按要求去做。即使经理很热情地辅导、建议，下属也不予重视。
这是为什么？
有一个公式：不足+意愿＝有效辅导，就是说只看到下属绩效方面的
差距还不够，还要了解下属的意愿，看他是否愿意去改变，如果他根本就没有提高的意识，给他提供办法也不会采用。作为企业的中层管理者，对下属进行辅导的时候，一定要及时发现下属的各种意愿，了解他的意愿之后再提供相应的辅导。这样，把他的绩效的差距、不足和他的意愿结合起来，才可以使他的工作绩效不断提高。
辅导需求是
“下属做不好的+下属最希望改变的”，也就是“不足+意愿”。如果下属在某个或某些方面明显不足，但是，他自己并未充分意识到，并且没有改善这一不足的强烈意愿，那么，这还不是下属的辅导需求。
【自检】
在小李的销售工作中，出现了一些问题，肖经理认为小李在大客户销售方面的辅导需求可能有：
①目标客户甄选；
②客户的接近；
③如何让客户认知我们产品的品质；
④如何使F&B效果最佳；
⑤SPIN中哪种探询最有效，或者在什么情况下用哪种方法；
⑥哪种CLOSE最佳。
……
经过认真了解，肖经理发现在小李的这些辅导需求中，最影响小李业绩是在Close（缔结协议）上，显然，肖经理应立即在这方面实行辅导。其他方面，如目标客户的甄选、接近等方面有不少不足，也需要辅导，但比较而言，还是“缔结协议”问题最大，因此，小李的辅导需求应当是“Close辅导”。
从肖经理的分析中，你得到了什么启发？
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提示
对销售的辅导应该是首先改善最影响销售的那个因素，满足那个辅导需求，只有解决好最影响工作的那个不足，整体的工作业绩才可能有一个大的改善。如果在极其繁忙的工作当中，在下属的众多的辅导需求中，不先解决最影响业绩的那个因素，那么，这种辅导常常是徒劳的、毫无意义的。
【本讲总结】
现代企业推崇一个理论：企业的经理人首先应该是一个教练。只有当好一个教练，才能做好一个管理者，对于职业经理尤是。这一讲就是介绍做教练式经理的要点和需要注意的一些问题，如果认真领会，一定可以在实践中收到良好效果。
【心得体会】
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第31讲授权的涵义
【本讲重点】
授权是什么
授权不是什么
授权的障碍
【自检】
请你留意一下，今天有多少工作是需要接受授权或是授权给下属？
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企业的管理者和普通员工最大的区别就是是否拥有权力，还有重要一点，在于他是否能够授权。
授权是什么
管理的实质是通过他人来达成目标，这中间牵扯到授权的问题。那么，授权是什么？
1.授权就是通过他人来达成工作目标
授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工作目标进行工作。
【自检】
作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择：
第一种做法：
认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的工作落实到你下面的每一个成员。你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完成。
第二种做法：
当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现问题，员工不必每次都得征求你的同意，他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利进行。
你将采用上述哪一种方法呢？
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提示
应该选用第二种方法，这是一种真正的授权行为。前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实施某项工作时享有共同的决策权，也不能增强员工的协作精神以及发挥主人翁的精神。这不是授权，而且与当今“以人为本”、“团队精神”的管理方法相违背。
后一种做法是一种真正的授权，因为你把管理者的权力分配给你的下属，让你的下属在工作中拥有一定的决策权。
2.授权只是授予权力
每一个职位上的权力叫职权，而每一个职位的职责和这个职位拥有的权力是一致的、对等的，或者是相互关联的。所以向下属授权就意味着授予权力。
授权不授责，部门经理对自己部门所有的工作应负全部的、最后的责任。经理在向下属进行授权的时候，并没有把应该负的最后的责任也授权出去，他仍要承担最终的责任。
3.授权要有适当的权限
授权要针对特定事情，给予的权限刚好够完成所要完成的工作即可。如果超越工作需要的权力就可能造成滥用职权，当然也不能授权不足，不能是授权范围还不够完成这项工作。
4.授权就是要授予决策权
授权特别要把决策权授予下属,这是授权的关键，不是把细小的事情交由下属去办，而是对事情的决策权力的授予。
【自检】
市场部的史经理最近工作繁忙，因为随着新项目的投产及产品投放市场，他要做许多产品推广和宣传促销的活动，他要亲自制定推广和促销计划，安排下属的每一项工作，并由他去解决在产品推销及促销过程中出现的所有问题，一会儿他要解决这个问题、一会儿解决那样的困难，花费大量的时间和精力，结果使他疲惫不堪，而且很多工作由于要等他来决定而丧失了机会。
请你为史经理想一个更有效率的工作办法。
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提示
授权是工作过量的一个有效解决办法。授权就是通过他人去达成工作目标，就是把做这件事情的权力特别是做决策的权力交给别人，这个过程就是授权的过程。这个工作就是授权的工作。
授权的好处：
①使你有更多的时间去进行更重要的工作；
②缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳；
③有时间发展新的技能，有利于自我发展；
④培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标；
⑤提高下属士气，增强信心，为团队合作注入活力；
⑥使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来；
⑦使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰；
⑧充分调动下属和员工的工作主动性和积极性；
⑨有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手。
授权不是什么
1.授权不是参与
由于很多企业没有授权的习惯，整个管理环境中没有一个授权的氛围，所以经常造成下列情况：授予下属员工做事情的权力，但经理人又参与到其中，有时不相干的人也横加干涉，造成了“统而不放”，被授予权力的人只是一个参与者，不是全程的决策人。这种授权就只是一种参与性的行为。
【自检】
史经理想到了授权的办法，效果很不错，不仅工作效率得到提高，自己也从繁琐的事务中解放出来。他的授权过程就不仅仅是让下属参与讨论、制定一些方法等，而是真正将决策权下移，让下属在目标完成过程中自己做决定。对于这种做法，你是怎么看的？
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提示
授权的关键就是决策权力的下放，接受授权的下属是全程的决策人，不是参与者。
2.授权不是弃权
授权不是不管。作为企业的管理者，不是将权力授予下属就不管了。这种现象在中国的企业里并不突出。
【事例】
如果史经理授权的同时又没有规定相应的工作标准、决策范围等，授权后也不再对下属实施有效的控制，不通过听取工作报告等方式来控制、监督工作过程，他会让自己陷入一系列的麻烦中。
3.授权不能是无效的
在中国的企业中往往有一点很突出：授权的时候，不但不放心还会横加干涉。在授权的过程中总是担心出这样或那样的问题，对每一个过程，每一个环节进行干涉，导致给下属的授权不能达到完全的授权，在实际的操作当中，往往是授予的权力又被收回。从而造成了无效的授权，或者说是有限的，被扭曲的授权。
4.授权不是代理职务
部门的负责人有很多项职责，可能某项工作的很多层面要由下属来做，负责人就把这部分工作授权给下属，由下属来完成。所以被授权的下属只能承担负责人一定的或是某一层面上的工作。
向下属授权的时候，实际上是围绕负责人的职务，而很多非常重要的权限是不可替代，是不能授予出去的。授权并不是代理。
授权的障碍
1.授权的障碍
许多经理在很多情况下不敢授权,主要是在心态上对授权有所顾虑：一种是正面的心态，担心下属把工作搞砸了，影响整个部门的绩效；一种是出于私心，担心下属能力过强，以后在部门中的作用超过自己，威胁到自己的地位。
企业在几个层面上都存在着授权的障碍：
（1）第一个层面是公司的制度
在很多企业里，有相当一部分授权的问题是通过制度框架规定下来的。可能由职务说明书来规定，也可能由每一个层面的组织构架图来规定。
（2）第二个层面是非制度化的
还有相当大一部分的授权是非制度化的，就是没有制度规定，要在日常的工作当中，依靠管理的能力和技能随时掌握的一类授权。
在目前中国的企业中，这两类授权常常混在一起，严重地阻碍了企业经理人的授权问题。没有制度，对整个企业的授权会造成很大的麻烦。即使有一个很好的制度，已经规定了很多层面的授权关系，但还是有大量的工作没法用制度的形式规定下来，要在实际的过程中随时进行授权。
2.职业经理授权的误区
对于无法用制度规定、要随时进行授权的工作，在企业的职业经理中形成了一个误区：就是归罪于外，推卸责任。他们会把自身授权上的问题都归罪于公司在制度上的缺陷，这实际上就是推卸作为管理者在授权上的责任，特别是自身提高和改进的责任。即使在制度不健全的情况下，职业经理还是有很多工作可以做，特别是在授权方面。关键就在于职业经理面对企业的制度缺陷，是逃避还是积极寻求自身的改进。
3.误区的解决办法
要避免进入这个误区，积极寻求自身的改进是值得提倡的办法。
4.三个层面的障碍
职业经理的授权面临三个层面的障碍：
（1）第一个层面：高层的障碍
高层是职业经理在授权方面经常会打交道的对象，如果高层不给予一定的授权，或者说他的授权是随意的、不规范的，那对职业经理的影响是很大的。
【自检】
员工的招聘每年都有一定的计划，公司总经理应该是对计划进行审核、最后录用签字，而其他事项应授权给人事部经理和具体录用部门的经理来操作，但是这位老总亲自组织面试、考核，做了人事部门和具体录用部门职业经理的许多工作。你对这位老总的做法有什么看法？
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