（4）时间需要规划
规划时间，以便使宝贵的、有限的时间用在可以产生最大收益的活动上。
时间支配能力分析
请回答下列问题，测试一下你对时间的支配能力。
请问答“是”或“否”。
（1）你是否一到公司便列出当日工作安排？
（2）你是否在固定的时间里处理往来函件，如上午或下午？
（3）你是否将无用的文件处理掉，而不是机械地归档？
（4）你是否能避免各种浪费时间与精力的“琐事”？
（5）你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？
（6）你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？
（7）你只欢迎那些实在的、对公司有益的推销员或顾问吗？
（8）你除非万不得已才召开会议吗？
（9）你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗？
（10）你收到函件后是否阅后立即处理？
（11）你阻止别人给你寄发各种无用资料吗？
（12）你阅读报刊杂志时是否浏览大意后，再细读重点章节？
（13）你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁检查或干扰他们吗？
（14）你鼓励部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？
（15）你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗？
（16）你能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲“电话粥”吗？
（17）你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二天的计划？
（18）你能充分利用电脑、复印机提高效率吗？
（19）当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的问题时，你是否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？
（20）你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转电话，不会见未约来访者？
回答“是”，得5分；回答“否”，得0分。
如果得80-100分，表明你能最充分地利用自己的时间，不必因不能完成任务而加班或将工作带回家。
如果得60-80分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。
如果得30-60分，表明由于做事计划性差、效率低，增加了很多工作压力，你的问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高的效益。
如果得30分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你立即全力以赴提高效益。
工作紧急性分析
1.目的
分析每天（每周、每月）的工作紧急程度，根据紧急程度安排工作的先后顺序。
2.工具
运用《工作紧急性分析表》。
表5-3工作紧急性分析表
姓名：日期：年月日
紧急性
工作事项
非常紧急(马上要做)
紧急(短时间内
要做)
不很紧急(可从长计议)
不紧急(无时间要求)
频次
时间
在紧急性的四格中选择“ü”即可
3.程序
（1）将工作事项的紧急性分为四档：非常紧急，马上要做；紧急，短时间内要做（一般是当天要做的）；不很紧急，可从长计议（可以纳入计划中做）；不紧急。
（2）统计“频次”。即不同紧急程度的工作事项各占多少（每天或每周或每月）。
（3）统计“时间”。即完成不同紧急程度的工作事项所占用的时间。
4.工作紧急性分析法的启示
(1)统计你每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作？
(2)非常紧急的工作事项，如果频繁发生，即应考虑授权式管理。制度、营销策略、产品品质等重大问题，与时间无关。
(3)“紧急事项”越多，时间管理问题越大。
(4)“紧急”和“非常紧急”和“不紧急”事项，时间比重越大，时间管理问题越大。
(5)除“非常紧急”之外，要分析所谓“紧急”事项是否真的那么急。
工作重要性分析
1.目标
分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根据重要程度安排工作的用时。
2.方法
运用《工作重要性分析表》。
表5-4工作重要性分析表
姓名：日期：年月日
重要性
工作事项
非常重要(绝对要做)
重要(应该做)
不很重要(可做可不做)
不重要(可不做)
频次
时间
在重要性的四格中选择“ü”即可
（1）将工作事项的重要性分四档：非常重要，绝对要做（即其他事情都可以不做，也要做的事项）；重要，应该做（不做就要出问题）；不很重要，可做可不做（做比不做好一点）；不重要，可不做（做也不见得好）。
（2）统计“频次”。即不同重要程度的工作事项各占多少（单位：日、周、月）。
（3）统计“时间”。即完成不同重要程度的工作事项所占用的时间。
3.工作重要性分析法的启示
（1）你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作？
（2）非常重要的工作，如果很紧急，则与时间管理无关。
（3）重要的工作事项所占时间越多，时间管理就越合理。
（4）一定要消除“不重要”的工作事项，通过授权压缩“不很重要”的工作事项。
（5）特别注意对“重要”的工作事项进行分析。
会议分析
1.目的
分析会议的必要性及其浪费、拖延的原因，寻求相应的解决办法。
2.方法
运用《会议分析表》。
（1）分析会前准备情况
表5-5会议分析表
姓名：日期：年月日
日期
会议
名目
会议
倡议
计划
用时
实际
用时
原因
分析
会议必要性评估
必须的
目的明确的
目的不明确的
可不开的
(有无会议计划、目标、议程，时间安排？
(时间和地点是否恰当？
(参加人是否适当和必须？
（2）分析会议过程
(是否准时开会？为什么？
(是否跑题？
(是否按计划进行？
(秩序是否正常？
(是否有人中途出去？
(是否按时结束？
（3）会后分析：
(会议纪要有没有？发给与会者没有？
(会议决议的执行情况。
(会议必要性评估。
以上三步分析，主要用于对浪费时间严重的“马拉松”会议或严重无效会议的详细分析。
3.会议分析法的启示
（1）根据统计，职业经理用于会议的时间约占工作时间的20%，如何利用好这20%的时间，是时间管理的重要环节。
（2）职业经理自行主持召开的会议主要有“部门例会”、“业务总结会”、“专题讨论会”等。对于自己可以决定是否召开的会议，一定要事先评估开会的必要性。
（3）事先准确通知参会人员，即使是部门里只有几个人或十几个人。最好养成以简明的书面形式的通知大家会议计划，而不要简单一句“下午开会”就把大家召集起来。
（4）严格会议纪律。
（5）参加别人召集的会议，可请求召集人确认会议规则，以免浪费时间。
干扰因素分析
1.目的
分析哪些因素干扰了正常的时间安排，以便寻求治理的措施。
2.方法
运用《干扰因素分析表》。
表5-6干扰因素分析表
姓名：日期：年月日
分析
干扰因素
干扰者
排序
后果
对策
缺乏自律
文件杂陈
拖延
不会说不
职责混淆
突然约见
当下想干的事太多
经常“救火”
条理不清
计划不周
无效会议
不速之客
电话干扰
（1）列出干扰因素
干扰因素可以分为两大类：一类是实发性干扰，一类是拖延性干扰。
（2）对干扰因素排序
通过对干扰因素的排序，每次找出排在前三位的干扰因素加以克服。甚至可以找出排在第一位的干扰因素加以克服。每次不要多，但求找出干扰最大的因素，坚决克服掉。
（3）对突发性干扰的分析
突发性事件是职业经理工作时间的最大干扰因素。由于职业经理角色的特殊性，会遇到上、下、左、右全方位的干扰。研究表明，干扰者顺序为：
（4）罗列出干扰所带来的后果
（5）寻求对策
寻求前三位干扰因素的对策，其他则可以缓一步。
3.干扰因素分析法的启示
（1）通过对干扰性因素排序，找出最需要克服的因素。
（2）在拖延性干扰中，最需要而且最能够克服并且容易产生良好结果的是克服“缺乏自律”。因为在拖延性干扰中，许多因素你可能无法把握，但是，你应当可以把握你自己。
（3）在突发性干扰中，最需要克服的是“突然约见”。
（4）都是谁干扰了你的时间安排，偷走了你的时间？不同的人、不同的行业、不同的企业，可能会有不同的顺序。你一定要清楚，谁对你的干扰最大？下属、上司、同事、客户、朋友，还是你自己？
【自检】
选择你认为最适合的分析方法，对你的时间利用方式进行分析。
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【本讲总结】
本讲主要介绍时间分析的方法。感到特别忙乱的时候，运用不同的时间分析方法对时间进行分析，以帮助职业经理获得利用时间的合理模式。这是职业经理进行时间管理的重要方法。
【心得体会】
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第6讲第二象限工作法
【本讲重点】
四象限的工作分类
第二象限工作法
四象限的工作分类
工作的两种划分
1.按工作的紧急程度划分
有些工作特别紧急，需要马上处理，按照优先顺序的原则，紧急的事排在前。有些事不太紧急或不紧急，可以往后推一推，根据优先顺序原则把不太紧急或不紧急的事排在后面。
【案例】
某销售经理某天工作紧急程度划分：
紧急
不紧急
紧急处理客户投诉
意外事故的紧急排除
客户拜访
确定明天的广告
接待质检人员
工作总结
修改工作流程
处理同事的一些误解
辅导下属工作
安排下一步工作
与同级部门间的协调
销售政策的修改
2.按照重要程度来划分
重要的工作需要花费较多的时间和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花费较少时间去做。显然，优先顺序原则就是重要的排在前，不重要的排在后。
【举例】
销售部经理的某一天工作的重要程度划分：
重要工作
不重要工作
销售费用预算计划
制定部门招聘计划
拜访重要客户
工作报告总结
下达指示
一些文件和资料的查询
文件归档
应付无关人员
领用物品
报销差旅费
“四象限”的工作分类
所有的工作都既有紧急程度的不同，又有重要程度的不同。根据这两个方面，可以将工作分成四类，如下图所示：
图6-1四象限的工作分类
1.第Ⅰ象限：既紧急又重要的事项
紧急是指必须马上做的事项；重要是指对公司、部门或者个人有重大影响的事项。例如销售部经理要处理客户投诉。需要职业经理临“急”不乱，能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。但是，如果顾客投诉增多，每天都要处理类似事件，则要考虑产品是否出了问题？销售人员的销售或服务水平是否降低？
2.第II象限：重要但是不紧急的事项
例如销售经理制定下属员工奖金提成及发放规定，新聘的销售人员的培训等虽然非常重要，但可以拖一段时间。然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间内完成，等到要上交或实施时才着急去做，就变成第一象限的工作——既重要又紧急。一般情况下，重要的事项都是可以在一定的时间内完成的，一般有较充足的时间安排，但是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要的事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时间仓促，质量和效果也不能令人满意。
3.第III象限：紧急但不重要的事项
销售经理解决客户投诉，上司找你了解工作等等都是紧急的事。下属请示工作、电话、会议、来访等基本上也属于这一象限。由于对时间没有计划性，没有按优先原则排序，所以经常把一些紧急的事当成重要的事来处理，颠倒了主次。
4.第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项
不要为既不紧急也不重要的事而花费宝贵的时间与精力。
【事例】
肖经理一天的工作主要是接电话、辅导下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、与行政部门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下属的奖金问题、撰写招聘计划等。
按照优先顺序原则即四象限原理，这些工作事项应为：
图6-2“四象限”实例解析
【自检】
运用“四象限”分析法，对你一天时间内的工作进行排序。
【本讲总结】
本讲介绍如何运用“四象限”分析法对各项工作进行排序。工作分类可以按两种标准划分，一是重要性，二是紧急性。依据这两个标准，可以把工作划分为四种类型，职业经理应把重心放在第二象限的工作，也就是优先处理重要但不紧急的事项。
【心得体会】
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第7讲养成好习惯
【本讲重点】
不良习惯必须改变
养成好习惯的四个阶段
【忠告】
时间管理是一种可以改变的习惯，不良的习惯是无意中形成的，良好的习惯可以在有意中形成。
不良习惯必须改变
1.职业化的要求
现代经理人必须具备职业化的素质，有效的时间管理是职业化的一项要求。
2.你的习惯会影响部门的工作效率
职业经理要管理一批人，不良习惯不仅影响个人的工作效率，也会对下属产生负面的影响。
养成好习惯的四个阶段
1.不良习惯的无意识阶段
这个阶段还没有意识到已经有某种不良的习惯，也没有意识到这个不良习惯给工作带来的危害。
2.不良习惯的有意识阶段
已经意识到居然有这么不好的习惯，而且这个习惯给工作带来如此大的危害，或者存在极大的隐患。有时候，不良习惯是很难发现的，可以借助一些测试手段来发现。
3.良好习惯的有意识阶段
这一阶段，决心改变不良习惯，开始培养好的习惯。就时间管理而言，可以按照前面讲过的第二象限法来建立高效利用时间的习惯。
在进行面对面沟通时，至少要做到以下三点：
◆在约定的时间到达。
◆对沟通所需的时间进行预算。
◆提出沟通的主题。可以通过其它渠道了解到的情况，沟通时就无需谈起。
在与组织之外的人进行沟通时，一般都很注意上述三点。而在与内部的人沟通时，则很少有人注意到。如果你把内部的人当作客户，也就会自然而然按上述三点进行沟通了。
4.良好习惯的无意识阶段
正所谓“无招胜有招”，良好习惯的真正养成是在其不再被意识到的时候。在第三个阶段，对良好习惯的意识，容易受到其它事情的干扰，从而导致对习惯的放弃。
要达到这个境界，可以采用的有效办法是“间隔重复”。即规定每一段时间，坚持一种做法的次数。经过多次重复，就自觉接受了这种做法，习惯成了自然。
【自检】
对照一下，你自己是否有以下的不良习惯：
□工作效率低，办事拖拉。
□时间观念差，工作时磨磨蹭蹭。
□眉毛胡子一把抓，找不到主次。
□经常被电话、不速之客干扰，延误工作，晚上加班干。
□什么事情都愿意管，认为忙才好。
□认为下属多请示汇报才有权威。
□没有目标，没有计划。
□不善于利用零碎时间。
□不会休息，不会娱乐，没有空闲。
如果你有上述一些不良习惯，就要想办法消除，修正自己的习惯、性格以至于某些习以为常的观念，痛下决心加以改正，逐渐养成好的习惯。下面是一些建议：
(每天花30分钟做计划。
(有书面日计划、周计划和月度计划。
(让下属了解你的工作习惯。
(排出每周工作的优先顺序。
(集中精力完成重要工作。
(使授权成为一种工作风格和管理方式。
(学习并运用对付干扰的方法。
(明确生活和工作目标。
(保证一天内有一段时间不受干扰。
(有效利用零星时间。
(招聘得力的秘书或充分利用电脑等现代办公设备。
(文件柜或办公桌整洁、条理清楚。
(在固定的时间里处理往来的函件。
(尽量将无用的文件处理掉。
(使每件工作善始善终，避免头绪多而乱。
(除非万不得已才召开会议。
(养成常年使用工作效率手册的习惯。
【本讲总结】
本讲针对浪费时间的不良习惯展开论述。
养成良好的时间管理习惯是职业化的要求，有助于提高工作效率。养成好习惯一般要经过四个阶段：不良习惯的无意识阶级、发现不良习惯、有意识地改变不良习惯、养成好习惯的无意识阶段。
【心得体会】
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第8讲为什么沟而不通
【本讲重点】
沟通障碍
组织沟通与人际沟通
沟通障碍
1.高高在上
这类障碍是由身份、地位不平等造成的。沟通双方身份平等，则沟通障碍最小，因为双方的心态都很自然。例如，与上司交流时，下属往往会产生一种敬畏感，这就是一种心理障碍。另外，上司和下属所掌握的信息是不对等的，这也使沟通的双方发生障碍。
2.自以为是
人们都习惯于坚持自己的想法，而不愿接受别人的观点。这种自以为是的倾向是构成沟通的障碍因素之一。
3.偏见
沟通中的双方有一方对另一方存在偏见，或相互有成见，这会影响沟通的顺畅。
4.不善于倾听
沟通的一个重要环节是倾听，沟通不可能是一个人的事情，当有一方在表达时，另一方必须专注倾听才能达到沟通的效果。而人一般都习惯于表达自己的观点，很少用心听别人的。
5.缺乏反馈
沟通的参与者必须要反馈信息，才能使对方明白你是否理解他的意思。反馈包含了这样的信息：有没有倾听，有没有听懂，有没有全懂，有没有准确理解。如果没有反馈，对方以为他已经向你表达了意思，而你以为你所理解的就是他所要表达的，造成误解。为了消除误解，沟通双方必须要有反馈。
6.缺乏技巧
技巧是指有效沟通的方式，目的是消除因方法不当引起的沟通障碍。关于沟通技巧，主要从下面一些角度去认识：
◆你会正确表达想法吗？
◆你能够按对方希望的时间和方式表达想法吗？
◆你能够与不同职位、不同性格的人进行沟通吗？
◆如果已经造成误解，你能够消除吗？
组织沟通与人际沟通
1.组织沟通和人际沟通
职场中的人经常遇到两类沟通：一是组织沟通，一是人际沟通。
所谓组织沟通指企业按照组织程序进行的沟通。一个企业如果制度完善，有健康的企业文化，它的组织沟通就会运行顺畅。例如，有些企业有很好的会议制度，通过会议进行有效的沟通。有的公司报告制度较为完善，通过这种书面的形式，也可以实现有效的沟通。再如，一些公司有内部意见的沟通机制，像设置内部意见箱，或者举行不定期的员工座谈会等。组织沟通多数通过一定的制度形式加以规定。
人际沟通概念比组织沟通更为宽泛，人际沟通既发生在组织内部，也发生在组织外部。与上司、同事、下属、供应商、经销商、家人、朋友等的沟通，都是人际沟通。
2.人际沟通的常见误区
以自然人状态进入企业，一般容易发生两个方面的问题：
（1）把自然人状态采用的沟通方式和方法带进组织之中
例如，你的下属可能会不顾场合、声泪俱下地向你倾诉委屈，而这时你的客户可能就坐在对面。又如，私下议论公司的规章制度、部门的爱莫能助人和事等等，这些行为都不应该发生在组织内。
（2）归罪于外
前面讲过，如果一个组织有很好的制度和文化，所有成员都能够进行顺畅的沟通。但是现实中，企业大多都存在许多沟通的障碍。沟通不能顺利进行，有些职业经理可能推卸责任，归罪于外。他们会找出各种理由来搪塞。
沟通障碍虽然很多来自于别人，来自于组织，以及其他一些客观原因，但是作为职业经理，一定要善于发现自己存在的问题。
【自检】
分析你在工作中最容易遇到的沟通障碍，并分析沟通不顺畅的原因。
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【本讲总结】
本讲主要分析沟通不畅的原因。
沟通不畅的常见障碍是：身份、地位不平等产生的距离感影响沟通顺利进行；自以为是和偏见是沟通不畅的两种原因；倾听和反馈是沟通中最重要的两个环节，不善于倾听、缺乏反馈使沟通无法进行；沟通需要讲究技巧，缺乏技巧使沟通不能顺利进行。
本讲最后讲到组织沟通和人际沟通两个概念。明确这两种沟通的范围十分重要，避免把人际沟通的态度带进组织沟通中。
【心得体会】
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第9讲沟通的对象和渠道
【本讲重点】
沟通对象
沟通渠道
选择沟通对象与沟通渠道的要领
沟通对象
沟通对象的选择
良好沟通的第一步就是选择正确的沟通对象。如下图所示，沟通的对象是多种的：
图9-1沟通对象
对于职业经理，正确的沟通对象只有两种：
1.当事人
企业成员、部门之间总会发生一些冲突和矛盾，处理这类问题的基本原则是与当事人沟通。假如销售部和市场部之间发生的冲突，就应该由两个部门的经理直接进行沟通。
假设销售部与市场部出现矛盾，按照以上所讲的“与当事人沟通”的原则，应该由肖经理与史经理直接沟通。实际上，有的人不是先与当事人沟通，而是先与其它部门的人谈，这种情况就是选择沟通对象不当。
上下级之间的沟通也往往有类似的情况。如果和下属之间发生矛盾，应该与下属通过沟通来解决问题。假如你认为某个下属工作不力，不要对其它下属说，更切忌把他作为反面的榜样。你应该做的是与这个下属直接沟通。
2.指挥链上的上、下级
员工之间发生冲突，除了相互之间进行直接沟通以外，还可以请上司帮助解决。同样，部门之间的障碍，双方之间既可以直接沟通，也可以找上一级管理者帮助处理。这种按照指挥链的上、下级的关系进行沟通的方式是应当倡导的正确方式。
沟通对象错位
1.应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通
【事例】
人力资源部的任经理对上面交待的工作感到非常为难：刚刚经过层层筛选招进来的网络部门的员工，却因为公司经营政策调整要被辞退。他感到很不好受。吃午饭时，他和系统集成部的习经理谈起了此事：“公司太不负责了，这让我怎么和新员工交代？”
2.应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通
【事例】
销售部的肖经理对新近人力资源部招收的一批销售代表感到很不满意。在一次同老总的谈话中谈到了此事：“不知道现在人力资源部的人都在忙什么，最近给我们招来的人根本就不合适。”老总把这件事记在了心上，在一次部门经理会议上点名批评了人力资源部。人力资源部任经理感到非常气愤，认为销售部觉得招的人不合适可以给我说嘛，到老总那里告什么状。从此，和销售部有了芥蒂。
3.应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通
【事例】
销售部经理发现最近部门的小王工作不积极，常常请假，他想先向其他同事了解一下。于是中午休息时，他对部门的另一位下属小张抱怨道：“最近这个小王可成了问题了，是不是这样啊？”很快，小张把这件事传给了小王，其他同事也知道了。弄得大家都挺别扭。
【自检】
你在日常的工作中，是否发生过沟通对象选择不当的情况。例如，下属甲的事情却与下属乙沟通。请分析并提出正确的处理方式。
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沟通渠道
沟通渠道的类型
沟通渠道也就是沟通的方式，常见的有两种：
一对一
会议沟通
一对一沟通是双方直接进行沟通，会议沟通是在一个组织内部进行、多方参与的沟通。在实际工作中，常常发生沟通渠道相混淆的现象。
沟通渠道错位
1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通
【事例】
销售部与人力资源部之间，就人员招聘的事项产生矛盾。销售部认为，人力资源部工作不力，没有招收到合适的销售人才；而人力资源部则认为，销售部对于人才的要求太高，或者面试的方法不当。类似于这样的情况，完全可以一对一沟通，没必要在会议上提出，因为双方各执一言，不利于问题的解决，并且浪费与会人员的时间，耽误会议其他议程。
2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通
【事例】
公司近期要改变报销办法，这是一件涉及全公司的事情。但是，老总却认为有必要同每一位部门经理谈谈此事，于是一个人一个人谈，以每个人40分钟计算，8位经理共花去老总320分钟的时间。效率太低了！
选择沟通对象与沟通渠道的要领
在进行一对一沟通时，必须按照选择当事人和指挥链的上、下级作为沟通对象的原则来处理问题。
同样，在会议上，也要注意沟通对象的正确选择。会议沟通的内容有两种，一种是具体的事情，第二种是某个具体的人。作为职业经理，应该避免的是第二种情况。在会议上沟通的事情应该具有普遍性，以上述所讲的人力资源部与销售部的矛盾为例，人力资源部一直不能为销售部招收合适的人才，如果其它部门也存在类似的情况，市场部、财务部等各个部门也持有相同的看法，认为人力资源部的工作没有到位，那么原因何在呢？通过会议讨论，或许就能分析出真正的原因，也许是公司的薪酬待遇太低，也许是各个部门对人才的要求太高，也许是招聘方式不当。
沟通对象和沟通渠道的选择在企业的沟通中非常重要。要牢记你是处于一个组织的环境中，不是自然人，一言一行都对组织内的其他人产生影响。如果选择的沟通对象不当，或者沟通渠道不合适，就会给其他人的工作带来很多麻烦。所以在这一点上，应该谨慎，要克服选择沟通对象和沟通渠道的随意态度，最重要的是杜绝私下说三道四。
【本讲总结】
沟通对象和沟通渠道的选择是进行有效沟通的前提。本讲针对在这两个选择中容易犯的错误，分析如何选择正确的沟通对象和沟通渠道。
正确的沟通对象是：当事人或指挥链的上、下级。职业经理可以选择的沟通渠道一般有两种：一对一沟通和会议沟通。在选择沟通对象和沟通渠道时，要根据实际情况，避免发生混淆。
【心得体会】
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第10讲沟通是倾听的艺术
【本讲重点】
倾听的重要性
倾听的好处
倾听的障碍
倾听的技巧
倾听的重要性
调查研究发现，沟通中的行为比例最大的是倾听，而不是交谈或说话。如下图所示：
图10-1沟通行为比例
如上图所示，倾听在沟通过程中占有重要的地位。我们在沟通中，花费在倾听上的时间，要超出其他的沟通行为。
【名言】
首先细心倾听他人的意见。
——松下幸之助
倾听的好处
获得信息
倾听有利于了解和掌握更多的信息。对方说话的过程中，你不时地点点头，表示你非常注意谈话者的讲话内容，使说话者受到鼓舞，觉得自己的话有价值，也就会更为充分、完整地表达他的想法，这不正是沟通所需要的吗？
发现问题
对于下属、同事、上司和客户，通过倾听对方的讲话，推断对方的性格、工作经验、工作的态度，籍此在以后的工作中有针对性地进行接触。
【事例】
销售部的小郭近来工作业绩不理想，常常迟到、请假，销售部的肖经理找小郭谈话：“小郭，最近工作感到怎么样？”小郭避开经理的眼睛，低下头说：“还可以。”“真的吗？”肖经理继续问，“怎么近来总迟到？上个月的销售额也完成的不好啊。”小郭看了一眼经理，“哎，我这个月努力吧。”“有没有什么问题？”肖经理想知道究竟，“没什么……”小郭欲言又止，肖经理鼓励道：“有什么困难就讲出来，千万别放在心里面。”小郭看了一眼经理，又说了起来，“上个月……”，小郭谈了十几分钟，肖经理明白了。
多听对方的意见有助于发现对方不愿意表露的、或者没有意识到的关键问题。从中发现对方的出发点和弱点，找出关键点，这样就为你说服对方提供了契机。
【事例】
一说到“垃圾时段”，市场部史经理就感到非常自豪：“‘垃圾时段’可以少花钱，多办事，取得出人意料的效果，这可是我们的一大发明创造……”。肖经理认真地听完后说：“‘垃圾时段’的开发是一个绝妙的创意，你看，怎样利用‘垃圾时段’或其他形式把销售抬上去，现在的问题是销售额连预计的一半都没有达到，咱们怎么办？”
建立信任
心理研究显示：人们喜欢善听者甚于善说者。
实际上，人们都非常喜欢发表自己的意见。所以，如果你愿意给他们一个机会，让他们尽情地说出自己想说的话，他们会立即觉得你和蔼可亲、值得信赖。许多人不能给人留下良好的印象，不是因为他们表达得不够，而是由于他们不注意听别人讲话。别人讲话的时候，他们可能四处环顾、心不在焉，或是急欲表达自己的见解，这样的人不受欢迎。
防止主观误差
平时对别人的看法往往来自于我们的主观判断，通过某一件事情，就断定这个人怎么样，或者这个人的说法是什么意思，这实际上带有很多的主观色彩。注意倾听别人说话，可以获得更多信息，使判断更为准确。
