符合SMART原则的目标才是好目标。
1.SMART原则
制定目标应该符合SMART原则。SMART是五个英文单词的首写字母构成：
S——明确具体的(Specific)
目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。
M——可衡量的(Measurable)
如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。
A——可接受的(Acceptable)
目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”
R——现实可行的(Realistic)
目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。
T——有时间限制的(Timetable)
如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。
2.根据SMART原则制定的目标形式
根据SMART原则制定的目标符合下面的形式：
制定符合SMART原则的目标
要干什么
结果是什么
条件是什么
什么时间
缩短
生产周期
18%
本年年底
开发
一种功能软件包
达到3.5级或更高级别
2002年1月9日正式推出
在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：
开发
设计
发送
修正
完成
训练
制作出
生产出
销售
编写出
检验出
执行
解决
提高
研究
达到
降低
维持
运输
修建
而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：
明白
知道
有效地
成为
认识到
实现
合理的
精确地
3.根据SMART原则对工作目标所做的评价
表16-1根据SMART原则对工作目标的评价
所制定的目标
对目标进行的评价
今年将行政费用降低20%。
目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。
今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。
这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。
小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。
这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？
质检员一定要定期检查生产情况。
工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。
为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。
目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。
在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。
具有挑战性
如何制定具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题是这个增长率应该是多少才合适？用形象的话来说，具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目标。也就是目标要具有一定的难度，但如果难度太大，下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。
制定的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩；另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。
（1）要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。
（2）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。过高的工作目标有时会成为一纸空文，下属会对过高的工作目标不屑一顾，认为迟早会降低工作目标，所以，工作起来又何谈动力？
（3）目标太低就缺乏对下属的挑战性。这需要中层经理了解自己的部属，根据其自身的能力、兴趣和性格特征进行掌握，一定要适当掌握分寸，区别对待。
在现实中，存在两类情形：
一是对新产品制定目标；二是对老产品制定目标。
对于第一种情形，制定目标时就无经验可寻，而只能依据企业自身的资源、大量的市场调查，以及市场试销的结果等。
对于第二种情形，假设去年的销售额比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增长30%，或者40%的目标呢？
去年销售增加了30%，那么今年就要增加40%吗？
目标的挑战性是根据市场环境、公司发展战略、总体目标，以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的，并不是因为去年如何，那么今年就要与去年一样高，或者就要比去年高，应该以实际情况为依据。
【自检】
请针对以上所讲的好目标的特征，制定你下一阶段的工作目标。
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【本讲总结】
很多目标从开始时就注定了不能实现。没有制定好目标的原因主要表现为五个方面：以为提出了目的就是确定了目标，不知道目标是更为具体的行动步骤；认为定量目标可以制定，而定性目标难以衡量或无法制定；目标很多，不知何者为重；不同的目标之间存在冲突；不了解好目标的特征。好目标的特征表现为：首先目标应与高层一致；二要符合SMART原则；三要具有挑战性。
【心得体会】
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第17讲设定目标的七个步骤
【本讲重点】
正确理解公司的整体目标并向下属传达
制定符合SMART原则的目标
检查目标是否与上司的目标一致
设定目标的步骤
设定一个好的目标，应该有以下七个步骤。但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。
正确理解公司的整体目标并向下属传达
【案例】
某医药企业制定的2002年公司发展目标是：
目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%。
目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。
目标三：2002年六月前完成GMP认证。
目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元。
中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。
例如，他必须了解，为什么公司要把营业目标定在5个亿，为什么比去年增加60%之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。
在制定部门目标时，要点之一是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。
一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。
制定符合SMART原则的目标
符合SMART原则的目标才是好目标。
【案例】
根据公司2001年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标：
目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划。
目标二：在2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。
目标三：在2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。
目标四：在2001年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。
在这一步骤,可能出现两类问题：一是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。对于第一类问题,可以参考上一讲中“为什么没有好目标”的讲述。对于第二个问题：符合SMART原则的目标有太多太多，可以借鉴“20/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。
检查目标是否与上司的目标一致
图17-1现代企业的目标制定程序
一般而言，现代企业里的目标制定程序可以用上图来表示：
董事会制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，总经理再根据战略目标制定年度发展目标，部门目标则是对年度总目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。
由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的一员，在目标的执行上不存在讨价还价的余地。你的目标必须与上司的目标一致，这是确定无疑的。所以，在目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否与上司的目标发生偏差。主要从两个方面检查你的目标是否与上司的目标发生偏差：一是与谁保持一致；二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致。
列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法
这一步骤容易被忽略，但实际上它对于目标的顺利达成很重要。所谓“有备无患”，制定目标时应该具备风险意识，也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。
【案例】
任经理的目标得到了上司的确认之后，任经理需要列出和找到：
目标：在2001年十二月底以前制订出公司2002年人力资源规划。
问题一：时间不充分——公司的发展目标12月31日才能基本确定，显然在2000年底制订出公司人力资源规划时间不够。
解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完成后一个月内完成。
问题二：没有工作先例——公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么还不清楚，到时候很可能与上司扯皮。
解决方法：参照其他公司人力资源规划进行。
问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认，可能会影响规划的制订。例如，其中的人力资源政策问题、新的激励机制的问题。
解决方法：需要在十二月三十一日以前，公司专门开会决定。
列出实现目标所需要的技能和知识
【案例】
任经理实现自己所制定的目标，需要的知识和技能有：
人力规划技能；
招聘与面试技术（已具备）
目标管理考核技术
……
在同行业中寻找一份人力资源规划书；
聘用专业的人力资源公司；
参加专题培训，尽快学会应用；
……
列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
【案例】
在步骤二的例子中，任经理为达到目标，需要合作的对象有：
*销售副总确认销售队伍招聘计划。
*销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。
*市场经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。
*研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。
*生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法。
*行政部经理确认培训时的软硬件支持。
*总办主任起草有关的制度、通知、文件。
*财务部经理确认以上计划的预算。
*GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员。
*…………
任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：
*有一定的预算保证；
*专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）
*同行业公司的支持；
*……
确定目标完成的日期并对目标予以书面化
目标制定的关键之一就是确定其完成日期。在目标制定之后，还要用书面确定下来，这是目标管理规范化的一个表现。对目标加以书面化以后，不会引起疑虑和争论，而且有利于目标检查和工作考核，此外，还便于目标的修订。目标书面化，一定要落实到专人专项，最好是让下属自己将最终确定的工作目标进行整理，做出两份正式的书面材料，一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交部门经理处，以此对员工的工作进行检查。
【自检】
对照以上所讲的设定目标的七个步骤，你认为你自己在制定目标时，最少关注的是哪几个步骤？你打算如何完善自己的目标制定程序？管理的内涵可以分为几大模块？
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【本讲总结】
中层经理在制定目标时可以依七个步骤进行：一是在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所有成员目标一致的必要步骤；二是依SMART原则制定目标，也就是要保证目标明确具体、可衡量、可接受、可行、时限性的五个要点；三是在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；第四步要列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；第五步列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行补充；第六步列出合作对象和所需的外部资源；第七步确定目标完成的日期，并对目标加以书面化。
【心得体会】
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第18讲如何为下属制定目标
【本讲重点】
来自下属的阻力
如何化解来自下属的阻力
来自下属的阻力
阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价
阻力二：对工作目标无所谓
阻力三：习惯于接受命令和指示
阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突
尽量压低目标，讨价还价
【案例】
……云经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介绍运营部今年的工作要求：销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3个百分点。然后，他清了清嗓子说道：“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。”几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声，低着头看会议议程。好大一会儿，一分店的店长才第一个发言：“去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。”二分店、三分店的店长也强调本店的困难。云经理忙出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。“好吧，我们店能增加销售额15%”，一分店店长说。随后，其他经理们提出的销售增长率也都在20%左右。
显然，向下分解目标遇到了阻力……
上面的案例，就是职业经理在制定下属工作目标时，最常见的一种现象——下属会尽可能多地强调自己的困难，期望降低工作目标。
在召开这种会议时，实际接触业务的人员都会把能导致领导提高对自己的工作要求的真实信息隐瞒起来。几乎没有一个业务人员会在领导提出的任务目标基础上，主动往上加码，谁都希望尽量轻松的完成自己的工作，减轻工作压力。这种情况尤其会出现在销售人员的身上，他们的业绩同可实际度量的销售数字结合，标准定的越低，工作的压力越小，获得的提成越高，自己的收益也越可观，他们知道中层经理不会比自己更清楚销售区域的实际情况，因此，他们会和上司讨价还价，期望得到对自己最有利的工作目标。当然，这是一种普遍的员工心理，其他部门的员工也会有同样的问题。看不到对自己有利的前景，员工们不会有太多的热情。
对工作目标无所谓
有些员工对你为他设定的目标觉得无所谓，原因可能有两种：一是根据过去的经验，你经常要求他改变工作目标，所以他认为你根本不重视目标管理；二是公司的绩效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到应有的评价。
还有一些员工，本身就在“混日子”，对自己的本职工作糊里糊涂，更别说在部门目标管理中发挥什么作用了，他们自然对工作目标无所谓。
习惯于接受命令和指示
在向下属制定工作目标时，作为最终工作目标的领受者和实施者的下属常常是以一种被动领受任务的心态来面对中层经理：上司告诉我做什么，怎么做，在什么时间和地点做，我就按要求去做，保证不出偏差就算完成了任务，没有其他任何责任。
在这一点上，部门下属的态度与同样是从上司那里接受任务的中层经理不同。中层经理的工作职责和权利使他不仅仅要考虑完成工作目标所涉及的个人利益，还要将精力更多的关注部门的利益。因此，中层经理会更主动地对目标进行质疑，将部门的利益同工作目标相协调，影响最终部门工作目标的修改、确认。但是下属却抱着无所谓的态度，认为目标管理同自己不相干，不能采取主动的态度同中层经理一起协商制定工作目标。
个人目标与组织目标、部门目标发生冲突
员工本身的发展目标同部门的目标发生冲突，出于自身的考虑，员工不愿意承担中层经理分配给自己的工作，原因可能是：
（1）这项工作超出了自己的能力，不是自己的长项，要做好这项工作需要付出很大的努力。
（2）对现在负责的工作早已厌倦。
【案例】
员工小王早就厌倦了每天打打字等事务性的工作，想尝试别的工作以提高业务水平，认为老是做原来的工作，会限制自己的发展。但部门经理却出于人员的调配、部门目标完成情况等原因仍然分配让小王干原来的工作，小王工作的积极性很低。
【自检】
对下属设定工作目标时，你认为最大的困扰是什么？你是如何解决的？
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如何化解来自下属的阻力
总的来说，中层经理应当在充分掌握各种信息的基础上，依照所处环境的资源、工作难度、经验和个人能力制定下属的工作目标。最理想的情况就是，中层经理既对本部门可以动用的各种资源，比如人员、奖励权限等了如指掌外，还非常了解各种具体的业务情况、自己下属的个人情况，把每一个下属放在最适合的位置上。
方法一：解释目标带来的好处
方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标
方法三：循序渐进
方法四：目标与绩效标准的统一
方法五：向下属说明你所能够提供的支持
解释目标所能带来的好处
下属最关心的可能还是自身的利益。为下属制定工作目标时，为了降低、消除下属担心压力过重，不愿意承担更多责任的阻力，中层经理可以向下属详细地解释制定某项目标，能够带给组织、部门的利益是什么，下属可以从中得到什么，以此使下属看到自己前进的方向，得到前进的动力。
【案例】
小赵负责策划报告的市场研究部分，需要在一个星期之内把6000个数据处理、分析完毕，并且写出一份5万字的报告——工作压力太大了。
“小赵，我知道这项任务很有难度，但是，客户规定我们的时间就这么紧，这纯粹是商业行为。你的工作关系到后面节目策划的成败，我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了这次独立主持这么庞大工作的经验，你就成了这方面的专家了。以后，我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表……”
小赵因此觉得这项工作太有价值了。
鼓励下属设定自己的工作目标
对自己的工作，下属一般会比中层经理了解得更多。中层经理在向整个部门详细介绍了部门工作目标之后，可以让下属自己先定自己的工作目标。这样做，一方面使下属感到更有责任感，对问题的考虑更为实际，对潜在的问题提出设想和解决方案；另一方面，培养下属独立思考和解决问题的能力。
循序渐进
在刚刚实行目标管理时下属们对此还不习惯时，先对下属进行引导，按照目标达成和实现的难易程度来进行设定，循序渐进，逐步推行，可以按照先易后难、近期目标较详细，远期目标比较概括、时间滚动等的方式，以使下属从过去听从命令、领受任务的习惯做法中解脱出来。
目标与绩效标准的统一
有什么样的目标就应有什么样的绩效标准。
【案例】
对于销售员甲、乙，可以针对他们的目标实施不同的绩效考核标准和激励政策。
（1）销售员甲
目标：全年销售额达到50万元。
绩效标准：不少于50万元/年。
激励政策：超过50万元/年销售额，超过部分给予销售额5%奖励。
（2）销售员乙
目标：全年销售额达到30万元。
绩效标准：不少于30万元/年。
激励标准：超过30万元/年销售额，超过部分给予销售额５%奖励。
由于不同的目标有不同的绩效标准和奖励标准，所以，在制定目标时，下属一般来说会追求更高一级的目标，因为，较低的目标会造成下属物质和精神利益的损失。
对于职能部门和服务部门的目标也是一样的，只不过注意在制定了目标后一定要同时确定目标的绩效标准。
向下属说明你所能够提供的支持
让下属知道能够得到什么样的支持对于下属建立工作信心很重要。因为，他知道你并不是对他的工作袖手旁观，而是随时准备提供帮助和支持。这一方法有三个要点：
（1）授权。充分授予下属为达成目标所必需的职权。
（2）明确告诉下属为达成目标所必需的能力是什么，以及下属的差距是什么。
（3）辅导。在下属的工作过程中，你将会在哪些方面予以帮助。由于工作能力、经验方面的问题，下属在制定工作目标以及执行的过程中，很可能会遇到各种困难。职业经理可以对下属进行辅导，为他们提供相关的信息和可利用的资源。
【自检】
你打算如何应对在为下属制定工作目标的过程中遇到的困扰？
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【本讲总结】
本讲主要介绍职业经理在为下属制定目标时，最经常遇到的来自于下属的阻力，以及如何进行化解的方法。
来自下属的阻力主要体现为四个方面：一是下属可能担心目标不能如期实现，认为降低目标能够带来好处，在目标制定时会提出很多困难，期望给他们制定一个较低标准的目标；二是某些员工对工作目标本身不太关注；三是某些员工已经习惯于“领导让我干什么，我就干什么”的工作方式；四是下属个人的目标与组织的目标、部门的目标发生冲突，也就是员工无法兼顾个人发展与组织发展。
在化解这些阻力时，你首先要向下属解释所制定的目标能够给下属自身带来的好处；其次，你要鼓励下属自己设定目标；第三，推行目标管理需要一个过程，你对下属的要求应该是先易后难、循序渐进；第四，一定的目标要有相应的绩效标准；第五，让下属明白他能够得到的支持和帮助。
【心得体会】
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常见的误区
激励是公司的事情
职业经理人有时会认为，自己既没有加薪的权力，也没有升职的权力，激励应该是老总的事情、是公司的事情，公司有统一的激励政策，照章执行就可以了。
请看：
激励方法
决定者
·参考同行业及本地区的薪资水平，定期调整员工的工资水平
·老总制定
·定期设立公司部门业绩排行榜，如利润比赛、销售比赛等
·老总与人力资源部规定
·设立一些特殊成就奖，如超额奖、节约奖
·老总拍板
·定期改善工作环境并提高工作条件
·公司统一规定是否改善
·根据任务完成情况等指标，安排员工携带配偶出去旅游等
·老总决定
·给员工配股
·董事会决定
“怎么样，没有我的事儿吧，激励都是公司的统一规定、都是老总或人力资源部门来制定，还有董事会决定，那可不关我的事儿，我只管完成任务。”——你是否也如此认为呢？
激励不仅仅是一些制度性或政策性的激励，它还是一个更广义的概念，激励包括工作的软环境即组织气氛、人事关系、经理与下属、下属相互间的协作等的关系，职业经理的工作风格，对公司、对工作的责任与态度，人格魅力，威信，对下属的认可与赞美，与下属之间彼此的信任程度，下属的成就感与满足感……
激励不只是公司的事情，职业经理对下属的激励起着非常重大和微妙的作用，真正的对下属的激励在于职业经理本身，他才是激励的源泉所在。
重业务，不重激励
一些职业经理在实际工作中，往往只注重员工的业务成绩，诸如是否完成了工作、是否达到了工作标准，部门的工作业绩如何，所定的指标是否完成。但是，对员工的工作态度、内心想法、有无积极性、是否发自内心认同等等都不太关注，更不要说如何去激励下属了。
经理的做法
“小王，这项工作要在元旦之前完成，只能干好，我要的是结果，我不管你怎么完成。做完了，还有另外的事情要做。你来这里就是要工作，不能讲什么条件……”。
下属的想法
“光知道催命地完成工作，许多条件都不具备，时间又这么紧，这么累也不让喘口气儿，还不给加班费，谁愿意这么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了……”。
不能只重业务而忽略了下属的正当要求，下属也同样是有各种需求和要求的，别忘了要适时地激励下属——包括对过程和结果，激励在管理过程中充当着重要的角色，能够促使下属高效率地完成任务。
把激励和奖励划等号
激励，不就是奖励吗！
*发发奖金
*送个红包
*买件礼品
这是奖励但不是激励——
奖励
对员工或下属的工作给予一定的表彰，或奖励一定的金钱、奖品、礼物等，是对结果加以表扬和鼓励的行为。
激励
从下属的内在动力出发，使员工在开始工作时就充满热情，发挥潜在的能量，它是一种内在的、更深刻的激励下属工作的方式。
因此，激励不等于奖励，奖励侧重于事后，激励主要是事前，奖励是激励的一个方面，但不是全部。
激励就是钱的问题
下属不就是想要钱吗！
下属跟我说这困难、那困难——要钱
下属要求长工资——要钱
下属要求晋升——还是要加薪
下属辞职时——加钱就能解决问题
下属业绩突出点儿——奖金、提成
说来说去不就是一个钱字吗
对于激励来讲，钱是一项重要的激励资源，一项缺一不可的物质基础，即没有钱是万万不行的，但只有钱又是万万不可的。有的部门经理把钱当成了万能钥匙，以为可以用它来打开所有的锁，结果是有的打得开、有的打不开。只相信金钱的巨大力量，而没有考虑你的财力资源是有限的，为什么不试着使用一些投资少或者不用投资而同样产生激励的方法呢？
【自检】
请想一想，在你的工作过程中，下属真的都是只要钱就行了吗？你对下属的激励只是用金钱就能见效了吗？
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我的激励没有问题
有的职业经理自认为形成了一套管理方法：
我的下属工作都很努力，在激励这方面没有什么问题。
我的部门业绩挺好，用不着激励。
我在部门威信高，他们都服我。
我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸。
我的下属好对付，给点小恩小惠就行。
谁不好好干我就开了他。
我有权谁敢不听。
……
殊不知这常常是职业经理的一厢情愿，你知道下属是如何看待自己的上司的吗？
以上是职业经理人常有的对于激励的不正确看法。这些看法往往是因为职业经理们不知道下属的真正想法而形成的。以下分析如何知道下属的想法。
需要层次理论
1.层次理论
（1）需要的五个层次
需要层次理论认为每个人都有五个层次的需要：
第一层次：生理需要。食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。
第二层次：保护自己免受身体和情感伤害的需要。
第三层次：社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
第四层次：尊重需要。包括内部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注等。
