【事例】
职业经理认为某一位下属是一个懒惰的人，因为他平时上班老迟到，上班时常常精力不集中、有气无力的，交给他几项工作也常常拖延，但他的业绩不错，个人销售业绩在部门里面名列前茅。职业经理在评估时会如何给他打分呢？
职业经理评估时会：
①由此推断这位下属拜访客户一定也是不积极，经常偷懒，说不定假借拜访客户回家睡觉去了，因此会在“开拓能力”一项评估中，给予较低的分值。
②这位下属的个人业绩好，职业经理可能会认为这并不是这位下属的功劳，而是分给他的客户质量好，或者是这个区域的广告最近做得好，或者认为自己的某一次帮助奏了效。
自以为公正
中层管理者往往认为对下属的评分是公正的，认为自己很客观，没有搀杂人为的因素，没有个人偏见。但是一般人们对某些人总是亲近的，总想和他拉近距离，私交就是好，特别是在职业经理这一级。对于“我的人”会怎么评价呢？难道会给他比较低的分数吗？要做到这一点是很难的。
绩效考核制度在设计上就必须假定你这个人就是自私的，假定你这个考核者就是要为自己、要为自己人谋私利。在此基础上，职业经理在考核的时候才可能避免由制度所带来的缺陷，只能设定一套办法使得你不是追求自己的利益，防止你在评估方面的偏差。
【事例】
下属A科班出身，非常聪明，能言善谈，能力较强。
下属B没有专业背景，不善辞令，动作较慢，能力较差。
对于相同的业绩，但是下属A很容易达成，而下属B则须花较大的努力。因为两者业绩相同，所以上司认为他们具有同样的水平。但是，上司并不满意下属A的表现，因为他可以做得更好。另一方面，上司对下属B的进步表示满意。
如何消除不恰当的评分
事先沟通
职业经理对下属评分当中的偏差，往往是由于没有进行事先的沟通引起的。比如一个优秀的员工，最近老出错，如果事先去跟他沟通，就可能发现他出错是本人的原因，还是由于公司管理的原因。这种事先沟通，可以消除对这个员工考核期前的印象，而是用他在考核期这一段时间的表现来看他。所以，事先的沟通可以消除在绩效评分当中的种种误解。
事先的沟通是指：
(事先的。在年初，即考核期开始时，就必须让下属了解评估的内容、要素和标准。评估的标准、方法、程序是公开的，下属们都知道。
(无歧义的。对于今后可能在理解上的分歧或误解，事先加以澄清，并加以约定。
评估与绩效有关的方面
公司的员工有各种各样的表现，有各种各样的性格，现代绩效评估只评估和绩效的达成相关的方面。
（1）进行绩效评估时，只要正确地评估与绩效相关的方面。即使有些地方看起来确实很差，但是和工作绩效没有关系，也没有必要进行评估。
（2）绩效评估时，不要让某些因素影响正确的评价。现代企业中，员工和经理的关系仅仅是围绕工作所衔接的地方，其他地方都是私人的空间。特别是在一些虚拟公司，一些人只是因为他工作的成果和公司有一个契约关系，公司根本没有权利去评价员工工作以外的事情，注意不要因为工作以外的关系影响对其工作成果的评价。
【事例】
一名销售员，对其评估最重要的或最相关的要素应当是：
①销售额
②回款（或称应收账款回收）
③每月报表、报告
④拜访次数或频率
⑤销售费用控制情况
⑥新客户开发情况
对销售员的评估主要是看他是否或在多大程度上达成了这些指标。这些指标可以直接反映出绩效考评。如果把对这名销售员的评估要素换成：
图25-1某销售员的评估要素
这种评估是目前许多公司采用的。但是通过分析可以发现，其实这种提法不够明确：
到底“开拓能力”是什么意思，与销售业绩之间有什么关联？“应变能力”的大小与销售业绩有无关系？你是希望下属在“应变能力”方面有所提升？还是想让他多卖产品？显然，诸如“开拓能力”、“应用能力”对于一个人的发展固然重要，但对于一个销售员来讲，如果要求的话，能够列出几十种，甚至几百种所需要的能力，但很多对考核来讲是不必要的。
公平
要做到公正就必须公平，公平是在绩效考核中应该坚持的原则。公平这个原则实际上说起来很简单，也就是不能有例外，一视同仁。对每一个人的评价都是同样的标准，没有任何人可以例外。在绩效评估当中，往往有来自其他方面的因素会影响到公正性，需要加以注意。
做好绩效观察
在绩效考核当中要避免常有的模模糊糊的印象，应该做好科学的绩效观察，通过关键事件的方法，通过工作日志、日记、工作目标单，通过职业经理对下属的工作总结、工作计划的核定、辅导的工作中，准确客观地观察下属的工作，从而掌握第一手准确的材料，对下属实现一个准确、公平的评价。
【本讲总结】
进行绩效考核的方式之一就是打分，在对考核者进行打分的过程中，不可避免地有一些主观的因素夹杂在里面。本讲介绍了导致不公正评分的几种因素，并提出了一些有效的避免办法。
【心得体会】
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第26讲绩效面谈
【本讲重点】
常见的误区
面谈的准备
绩效面谈的步骤
【自检】
有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？
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绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效的缺口，制定相应的改进计划。
常见的误区
现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。
1.不进行绩效面谈
有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。
2.面谈流于形式
有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。
3.有了问题才进行绩效面谈
有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。对于那些考核成绩不好的，认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效面谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。
面谈准备
做一个自我评价
每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自我评估表》。实际上就是为绩效面谈做准备。
自我评价主要包括以下内容：
第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。
第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。
第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方法和措施。
【自检】
这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？
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提示
一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。
作出自我评价的目的：
①让下属回顾绩效标准。
②让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）。
③分析得失的内在原因（而不是外在原因）。
还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当中的方法。
其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个标准，现在看你有没有达到这个标准。在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗列优缺点或者记流水账。
表26－1自我评估表
姓名：
部门：
职位：
直属上级：
入职日期：
评估期间：年月日——年月日
评估标准或目标：
自我评估（量化）：
原因分析：
绩效更改要点：
做一个约定
进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。并告诉他准备个人的述职报告以及今年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。
绩效面谈的步骤
绩效面谈的要点：
①按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足；
②面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏；
③必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；
⑤留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；
⑥关注未来，关注绩效的改进。
陈述面谈目的
交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。
【事例】
“小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……”
下属进行自我评估
作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少，自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好是坏，都有两种倾向：
第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。
第二种倾向，容易推卸责任。
所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程，而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。
【自检】
某下属的自我评估：“今年以来，我与客户电话沟通共计3000次，登门拜访650次，开发新客户80个，销售额210万，与年初定的计划相比，超过计划230%。之所以取得这些好的成绩，自己有以下几点体会，第一，抓住几个大客户……；第二，搜寻那些正在大做广告的企业……”
这种评估有什么问题？
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提示：这个评估没有事实，只是无关内容的渲染。
向下属告知绩效评估的结果
下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的企业目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决策而展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。如果不事先把评分告诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。
【自检】
某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成。综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标I获得满分35分以及5分的加分，祝贺你在目标I上取得如此成绩，目标II也获得满分30分，目标III得到15分；目标IV没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为85分，等级为B等。
如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？
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提示
这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方法。
告知评估结果时应注意以下要点：
①简明扼要。
②准确、清晰、不模棱两可。
③定性和定量并重。
④不要过多地解释和说明。
⑤利用事先设定的目标和绩效标准评价。
商讨下属不同意的地方
比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效标准，你应该得６分。你自己有什么样的看法吗？
下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的不同意，不是说对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。另外往往是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地肯定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不能有例外。所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去肯定下属，找出他的不足。
要点一：商讨时，有以下几个要点需要注意：
（1）从看法相同或相近之处开始
这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论，其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是：
常见的误区：①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。
②也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。
③就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？
要点二：（2）不要辩论
常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结果是：
共同制定绩效改进计划
大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理会从结果的角度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而我们通过和下属之间进行不同意之处的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现导致下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了之后就进入我们的第五步，制定绩效改进计划。绩效改进计划的制定一定要注意两点；
（1）绩效改进计划
就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。
(2)改进计划的关键在于共同制定
不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的情况是在这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一个他也愿意按照执行的计划。在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。
【本讲总结】
绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样的，所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。所以，在进行绩效面谈前，要做好一系列的准备，在绩效考核成绩公布后，还要与有差距的员工制定出下一步的改进计划，使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。
【心得体会】
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第27讲对权力的分析
【本讲重点】
权力的三个特点
权力戒律
【自检】
中国是一个官本位影响比较深的国家，请谈一谈你对权力的认识。
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职业经理是企业管理指挥链条中的一个环节。对下属来说，他是一个领导者。职业经理从开始担任企业管理者那天起，就一天天地按照指挥链在晋升，一天天地走向权力的更高台阶。有人认为，有了权，就可以指挥别人，别人就要听我的，就没有办不到的事情。实际情况并不是这样。
权力的三个特点
1.强制性
运用权力的时候实际上是强制别人做事情，也就是说让别人必须按照自己所说的去做。权力的第一个特点就在于它是带有强制性的，常迫使别人做什么事情。
【事例】
肖经理说：小王，你今天下班之前把销售报告交给我。
如果没有肖经理的命令，小王今天也许不会上交销售报告。他做这件事是在肖经理的命令下做的。
2.潜在性
权力往往是潜在的，对每一个经理人来讲，往往是最后的手段和解决办法。但是很多职业经理忽视了这一点，在自己的工作当中，甚至每时每刻都不忘动用自己的权力。实际上，让别人自觉地做事情，权力才会发挥它的价值。
如果你天天用权的话，权力也就失去了它的威力。试想，如果你每次向下属布置工作时，都要用权力迫使下属接受和服从的话，你这个经理也就当到头了。可是，正是这一点，往往被许多职业经理忽略，以为自己有了权力就可以随时动用权力。特别是当下属对于指令不理解、不情愿时，经理动用自己的权力，用“如果明天早上一上班我还看不到这个报告，你就别来上班了”之类的话迫使下属去做事。其实，这样做已经是“黔驴技穷”了。
3.与职位相联系
我们所说的权力，其实指的是与职位和职责相联系的权力，不可能超越职位去行使权力。比如说一个部门的经理不可能去指挥别的部门的员工或者下属做这做那，人家根本就不会理你，因为这是在你的权力界限之外。权力的行使，仅仅局限在和职权职位有关的方面，所以企业当中的权力就叫职权。超越职位的权力是没有的。
【事例】
肖经理让部门秘书小王写一份销售总结。
人力资源部任经理与公司各部门的关系，是计划和建议关系，而不是命令的关系。
权力戒律
提示
戒律一：权力不能用来激励
戒律二：权力不能使人自觉
戒律三：权力不能产生认同
戒律四：权力不能滥用
戒律五：权力对下属影响有限
戒律六：慎用权力
权力是一把“双刃剑”，有好处也有麻烦，正确地运用权力对职业经理来说非常重要。
1.权力不能用来激励
权力的特点就在于它的强制性，就是强迫别人做事情，而每个人最愿意做的是出自本意的事情。世界上没有人愿意被别人领导，没有人甘心情愿地当别人的下属。
当你运用权力的时候，如果不能带来任何的激励，实际上是在强迫下属，他的内心是抵抗的，在这个时候，每个人的创造性是极其有限的。所以，权力不能带来激励，它不能激发下属去做一些事情。
有些经理认为有权力给予下属奖赏，认为“有权就好办”“有权就能激励下属”“如果我有给下属加薪、晋升的权力，我就能够激励下属”等等。其实，有权给予下属奖赏与激励并不是一回事。
【事例】
对于一位想得到较高职位的下属，加薪对他来说没有激励的作用，就是说，并不是权力，如加薪的权力，晋升的权力本身带来了激励，而是因为满足了下属的某种需要动机、欲望，从而带来了激励。
2.权力不能让人自觉
权力的特点，在于迫使别人服从自己的意见。这就意味着，当你运用权力时，你的下属是被动的、不自觉的，或者说，是你说一下，他动一下，你说怎么办，他就怎么办。
【事例】
销售部肖经理不可能通过命令的方式使下属小王自觉地按照自己的种种期望做事。如果不理解、不情愿的话，小王并不会因为肖经理的命令而发自内心地、自觉地去做肖经理期望做的事。实际上，只有小王理解了肖经理的期望，并且与个人的期望达成一致时，才会自觉地做事。
许多职业经理，在拥有一定的权力之后，往往有一种潜意识，认为既然我是你们的上司，下属就应当自觉地服从我的意志，自觉地按照我的想法去做事。结果许多经理发现，自己已经明白地强调了多次的问题，下属就是“死不改悔”。
3.权力不能带来认同
职业经理常犯这样的错误：
一种是：这件事情就这么定了，大家别争了。
还有一种：你们懂什么，我做多少年经理了，这个业务我干多少年了，你们根本就不懂，你们就按我说的办，没错，就这么干。
这种方式只能强迫别人按照你的想法去做，但是你绝对不能让别人认同你的想法。
很多下属实际上对上司的评价并不那么好，并不像上司自己所感觉的那么好。在官本位传统很深的社会里，很多的职业经理可能觉得自己很会玩弄权术，通过玩弄权术使得下属认同自己。其实，运用权术导致下属怕你，怕你运用权力去整他，或者给他穿小鞋，或者是给他难堪，总之你是想让他怕你，他怕的结果就是你说什么他都认同。这是一个虚假的认同。
4.权力于下属的影响有限
现代社会中，员工和企业之间的关系是一种契约的关系，而契约仅仅发生在劳动方面，就是付出劳动获得报酬，不是说他把整个人都交给组织了。这种情况下，权力根本就不能滥用。
【事例】
小王的销售报告没有能在肖经理要求的时间交上去，肖经理大怒。在部门会议上狠狠地批评了小王。结果，小王觉得很委屈，对肖经理的批评无法接受，部门的其他人虽然没有说什么，但会后却议论纷纷，认为肖经理做得过分了，认为大家都十分忙碌，而肖经理却因为这么一点事就狠批小王，有点小题大做。
另外，权力对于将要离开的人根本没有效果，权力对于那些资格很老、工作成绩一般、不求上进的人也没有效果。
有些职业经理有权力崇拜的倾向，认为并非权力的作用有限，而是不会用。有些上层经理认为，有了权力，事情还不好办？下属还能不“巴结”自己？他们沉溺于对权力的迷信之中。
5.权力不能滥用
职业经理本身没有太多的权，但经常滥用权力，有的时候对于下属，对那些希望在公司获得成长的人来讲，直接上司滥用权力对他生存和发展的压力比高层的权力滥用要大得多。职业经理权力的滥用往往是损害具体的人。
【自检】
刚参加工作的小赵在工作中得罪了肖经理，肖经理总是不太喜欢他，这一次，有一个比较难“攻克”的客户，肖经理就对小赵说，这个工作交给你了。肖经理想：如果攻克了更好，攻不下也让他知道知道我才是上司，杀杀他的锐气。你对肖经理的做法有何评价？
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提示
这些事情虽然看起来都很小，但实际上这种权力的滥用对年轻的员工来讲，可能在他一生当中都有阴影，而且会对这个企业产生很不好的印象。从而严重地影响了企业整个员工队伍的建设。
公司里权力滥用的典型表现：
①仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为；
②为了个人用途私自动用组织资源；
③以授权的名义将个人职责推给下属；
④在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施；
⑤主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为；
⑥给与自己关系好的下属额外的好处或给与自己关系不好的下属额外惩罚；
⑦运用权力“统一”下属的思想和行为。
6.慎用权力
慎用权力，就意味着你必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖赏或惩罚的决定。
销售部经理在给销售代表们分派销售责任区和销售指标时，必须用事先确定的划分标准和原则，否则可能会因为客户的“肥度”不同而引起某些销售代表的不满。
慎用权力，还意味着不到万不得已，不要运用权力。
【事例】
你的下属小王最近经常迟到，你怎么办呢？如果运用权力的话，你只能是：批评、扣工资、辞退、开除。
问题是，这种惩罚常常是消极的。如果下属行为出现偏差，首先应当寻找原因，他可能有问题需要你的帮助，而不是接受你的惩罚。而且，一旦你采取了惩罚的手段，很难再取得下属的好感和认同。
【事例】
小王经常迟到让肖经理很恼火，批评他几次也不见好转，于是有两次小王请事假时，肖经理就不予批准，还调整他去做一个新行业的客户，作为对他的惩罚，工作难度更大了。后来才了解到，小王父亲最近住院，他又不愿意和上司谈及此事。由于肖经理与小王的关系已经僵了，虽然肖经理后来表示理解，小王仍耿耿于怀，不久就离开了公司。
因此，必须让下属明白：你为什么要这样行使权力。这样，你行使权力才能对他们未来的行为产生你所期望的影响效果。
【事例】
当只有一个主管职位空缺，而表现不错的销售代表有几位时，你必须对那些有资格但最终未被升迁的人解释，决定升迁的因素不单是他们现在的工作表现，同时也考虑到升迁者能不能成功地胜任销售主管的职位。
显然，如果你事先就让下属们明白，什么样的表现可以升迁，或者升迁的标准是什么，不仅可以引导下属的行为，而且在做出升迁谁的决定时，争论和不满会降低到最小程度。相反，如果你事先什么也不说，下属们不知道升迁的标准，你决定了升迁者后，才告诉他们标准，不仅不会引导下属的行为，还会引起激烈的冲突。
【本讲总结】
权力因职位而获得，权力带来的往往不是正面的东西，不是促成建立我们的领导力的东西，而往往是一个损害我们作为企业的管理者，一个项目的领导者的形象的东西。只有我们把权力作为工作的基础，作为一个最后的手段，一个支持我们利用其他的领导方法改进工作，提高下属的工作业绩，激励下属的工作积极性的方式的时候，权力才有效。
【心得体会】
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第28讲领导风格(一)
【本讲重点】
多种多样的领导风格
下属发展的四个阶段
四种领导风格
【自检】
一位经理说：下属认为我比较民主，我想这就是我的领导风格吧。作为一个职业经理，你认为你的领导风格是什么样的？
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多种多样的领导风格
作为一个领导者，你平时的工作风格是什么？有的下属可能说你挺民主的，能听取群众的意见，能集中集体的智慧等等。有些人评价这个人挺专断的，谁的话也听不进去，老是按自己的想法行事。这两种评价实际上就反映出下属感受到你实际上有不同的领导风格。
下属发展的四个阶段
（1）下属的工作能力有高有低，并不断发展
一个下属进入一个新的公司，刚开始的时候他的工作能力很低，所以叫试用期、实习期。随着实践，他的能力不断增长，工作能力越来越强，能够做为一个独立的、有能力的员工来使用。他的工作能力由弱到强，由低到高发展。
（2）下属的工作意愿是不断变化的
新的员工进入公司里，刚来时工作意愿很强，激情饱满，有充分的工作干劲。过了一段时间，他发现这个公司不像他原来想象中那么好，里头事情也是乱七八糟，他就感觉到沮丧，或者说这时候就平静下来，工作意愿下降。此时作为领导者，如果不断地去激励他，他度过这个周期以后工作意愿又会回升。
（3）员工工作能力和工作意愿的四个阶段
第一个阶段：低能力，高意愿。
第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。
第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。
第四个阶段：高能力，高意愿。
高能力、高意愿的阶段是企业的管理者特别希望的。
表28－1员工各阶段的能力与意愿
高工作能力
高工作能力
一定工作能力
低工作能力
高工作意愿
变动的工作意愿
变动的工作意愿
高工作意愿
阶段四
阶段三
阶段二
阶段一
发展后期发展中
下属发展层次
【自检】
小张来公司已经半年多了，参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，他现在对自己的时间管理充满了自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时信心也很足。但是有时当他独自与客户进行谈判时，他心里感到没有把握，总是担心是否能够与客户达成一致。
你认为他处在哪个发展阶段呢？
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提示
他目前处于第三阶段。这个阶段对于公司和员工个人来讲都是不利的。对于公司来说，处在这个阶段的员工，往往不能放心大胆地使用；对于员工个人来说，处在这个阶段，工作表现忽高忽低，长此以往将被淘汰。
四种领导风格
对于下属来讲，每个领导都呈现出两种行为：
