l 谁做购买决定？
l 按金额计算销售量有多大？
l 能卖出多少数量？
l 每笔销售所花的成本是多少？
l 你的客户买什么？
l 他们何时购买？
l 他们的购买是定期的还是偶然的？
l 他们的购买是季节性的吗？
l 他们为什么买？
l 什么对他们重要？
l 他们在什么地方购买？
l 他们的财务怎样支持其购买？
你的客户怎样评价你的产品或服务？这是个关键性的研究与开发问题。如果你能从客户观点理解的产品，你就能发现推销你的产品或服务的新方法、新目标市场，获取新机会。例如，如果一位客户已经要求你的产品结构中的某种标准的产品再精致些，你能够为其他人重新设计和重新包装那种产品吗？
阅读材料---打破妥协
如今，许多企业都在寻找企业成长的机会。他们应该怎样去找，又到哪里去找？当客户对你的产品或服务不满意时，是让客户勉强接受，还是改善提升企业的产品或服务让客户满意？如果是后者，那么你就抓住了一次绝好的创新机会，因为它意味着要对原有的模式或认知进行改变，或者说，要打破原有的旧框框。如此，被束缚的巨大价值能量将被释放出来，其结果使企业获得突破性的成长。
遗憾的是，行业中大多数公司采取了前一种做法，当客户对企业的产品或者服务提出看法，或需要该产品或服务做出某种改变时，他们总是不断的向你解释，试图说服你接受它的产品或服务而放弃自己的要求。通常，客户是无奈地接受或者干脆放弃。
让我们来看看一家叫做“电路之城”的例子。通过建立旧车超级商店网络，它最近以CarMax为品牌，打入了旧车行业。在北美，旧车的年销售额高达2000亿美元，是仅次于食品和服装的第三大消费支出项目。其间就充满了客户让步。买辆旧车实在费事。购买者完全处于劣势，对产品的真实状况一无所知，还必须承受高压式的销售手法。
电路之城得出的结论认为，他在家用电器行业中许多突出的能力可以用在旧车行业上，使旧车购买者免于种种强加于身上的让步。电路之城是以商品的多样性闻名的。CarMax采用了同样的方法。一般的旧车经济商只有30辆车的库存，而CarMax的营业场所有1500辆。这样，客户就很容易比较厂牌和车型。CarMax还利用电路之城在信息系统上的专长，进一步扩大了客户的选择范围，降低了找车成本。在CarMax客户还可以进入使用方便的电脑房，查看该地区所有CarMax可供车的存货。
然而，CarMax并没有死守电路之城的模式，当有战略需要时，他毫不迟疑地做了改变。例如，电路之城按销售额的百分比付佣金给销售员，但CarMax没有这样做。由于旧车行业致使客户做出让步的主要原因来自于高压时的销售，因而CarMax建立的薪酬体系鼓励按实价销售，做切实承诺。其结果是CarMax形成了一套一体化的经营系统，为旧车购买者提供了完全不同的购买服务，这使得CarMax在它的业务领域内，获得了约15%的市场份额。
创新即意味着旧的模式被打破，新的模式的建立。创新的机会源于对那些可能引起客户让步指出的观察。例如，Charles Schwab金融服务公司就是建立在打破现有模式的基础之上的。1975年，美国证券市场放松了管制，个人投资者不必再向全套服务经纪商支付高额费用，公司便以评价经纪商的形式开张了。但Schwab并没有裹足不前。接下来，它打破了由平价经纪商自身形成的模式。尽管这些新公司收费低廉，但大多数公司提供的服务并不可靠。于是，Schwab公司通过对电脑科技的投资，做到了几乎能够立即在电话上确认客户的指令，这样一来，他不但价格低廉，还具备了业内少见的快速反应能力。后来，Schwab又通过提供一天24小时、一周7天的服务、Schwab“一本通”现金管理账户，以及自动电话和电子交易，为客户提供便利，使业务更灵活，并使客户易于转移资金。
最近，Schwab又进入了共同基金业。大多数人投资于几种不同的基金，以期分散风险。但分散风险的代价往往是挫折和颓丧，因为它意味着要面对一大堆报表、规定和销售代表。1992年，Schwab引入了“一站式”方案，通过一个销售点可购买350种以上的共同基金。在公司成立以来的20多年中，Schwab从单纯的评价经纪商，演变成了包罗万象的自助式金融超市，年增长率达20~25%。
一家公司要打破旧模式成长，必须具备将客户的不满意转化为新价值的创造力，不断调整经营方向的灵活性以及挑战业内经营常规的勇气。
1． 深入体察客户的经历
要求经理和员工将自己融入客户经历开始。切身体会客户与你做生意时面临的让步。当客户为了使用某公司的产品或服务，不得不调整自己的行为时，让步是显而易见的。要特别注意客户为了避开产品或服务加在他们身上的限制，而采取的补偿性行为。例如，在经纪业中，众所周知，客户常常再打两到三次电话确认是否以他们所要求的价格成交。正是细心注意了这一行为，Schwab意识到，如果在执行客户指令时能立即给以确认，那么多余的电话就不必打了，这可省去客户不少麻烦，也使Schwab赢得显著的竞争优势。
2． 逐步了解客户让步的层次
一旦企业把注意力放到客户经历上，就应学会识别不同类型的让步。例如，迷你货车——一种以轿车的车架制造出来的小型货车，它之所以诞生，就是因为克莱斯勒认识到了在小货车（以轿车为车架）与大货车（以卡车为车架）之间所存在的购买行为上的让步。在克莱斯勒于1984年引入迷你货车后的10年间，其销售额增长率是业界整体销售额增长率的8倍。再看看耐克公司怎样使运动鞋的种类改头换面。它不仅在鞋的设计上不断创新，而且不断缩小客户细分市场的定义，使细分市场的数目不断激增。耐克不单单是制造篮球鞋，它创造了Air Jordans、Force和Flight，每一种都为不同的运动设计，设计的要求不同，形象也不同。还有一种最难识别的让步行为，即广泛的社会性不满。 它可能与你的产品或服务毫无关系，但与客户的生活方式大有关联。例如，长期的社会和经济潮流使得越来越多的人开始管理自己的投资。然而，由于缺乏时间，加上经济日益复杂，它变成了一项令人沮丧的工作。Schwab解决这一问题的能力正是其成功的关键。
3． 重建价值链
要把客户让步的行为看成是重塑行业价值链，使之对你有利的一种机会。要确保打破旧的模式而释放出来的经济价值流向你而不是你的竞争者。当Schwab进入共同基金时，它最初的想法是要建立自己的基金。然而，在仔细分析行业的价值来后，出现了一个更大的机会：成为自己客户群和大量小型基金的中介。通过“一站式”方案，满足了基金公司的要求，为他们提供了自己力不能及的便利。为他在金融服务领域的成长奠定了坚实的基础。
要打破旧的模式，公司主管们必须首先打破业内的传统认知，即关于客户、业务模式和行业经济学的传统认知。一旦确实这么做了，结果必然是更快的增长和更好的盈利能力。
关键的营销观点是：人们购买的是对问题的解决。他们买的是对他们的愿望与需求的满足，而不是产品或服务本身。心理学家告诉我们，需求的满足的确是消费者行为的中心（见图2-1 马斯洛的需要层次理论）。每个人都有需求。一种需求被发现后，这种需求就会激发人们试图满足这种需求的动机。动机让人们奔向市场，去寻找能满足特定需求的产品或服务。
需求的层次
最高层次
自我实现需求
尊 重 需 求
社 会 需 求
安 全 需 求
生 理 需 求
基本层次
图2-1 马斯洛的需要层次理论
例如，我们大多数人都需要被其他人接受和喜欢。这种强大的动机为美容店、保健中心等创造了市场机会。
在我们试图回答“客户为什么购买？”这个最困难而又最有用的问题时，除了动机，还有更多的其它因素影响着客户最终做出是否购买的决定。并不是所有的动机都能实现的。
影响消费者购买行为的因素（见图2-2）：
1） 文化因素：文化是人类欲望和行为的最基本的决定因素。人们在成长的过程中所处的家庭环境、社区环境、宗教环境、以及社会环境和所处的社会阶层形成了一整套价值、爱好和行为的整体观念。弄清消费者的文化背景对于研究他们的购买行为起着重要的作用。
图2-2影响消费者购买行为的主要因素
2)社会因素：包括相关群体、家庭和个人在相关群体及家庭所处的角色和地位。例如一个凝聚力很强，沟通良好的群体对人们在产品和品牌选择方面有相当大的影响。
3)个人因素：一个人的购买行为往往受其年龄、职业、经济环境、生活方式、个性等因素的影响。
影响公司采购的主要因素（见图2-3）：
图2-3 影响公司采购的主要因素
2） 环境因素：公司的采购会受到当前经济环境或者预期经济环境诸多因素的影响，3） 如基本需求水平、经济前景及成本。
4） 组织因素：每一家公司都有其具体的目标5） 、政策、程序、组织构架和系统。这些因素决定了公司的采购单位所处的角色和地位以及该公司的采购方式。
6） 人际因素：采购中心通常包括一些不同7） 利益、职权、地位和有说服8） 力的参与者。这些复9） 杂的关系会为公司的采购带来诸多变数。
10） 个人因素：购买决策过程中每一位参与者都带有个人动机、直觉和偏好，11） 这些因素受参与者的年龄、收入、教育程度、专业、个性及对风险意识的影响。
牢记人们不会买他们不想要的产品和服务，不管你的广告和定位做得多么好。你只能把他们想要的东西卖给他们。
如何确切地知道客户从你这里购买的原因呢？最简单的办法就是去询问他们，基于上述对购买原因的分析，调查他们。一份精心设计的调查表是很有用的一种市场调查方式。例如表2-4 ABC公司的调查表。
表2-4 ABC公司的调查表
致我们尊敬的客户：
承蒙抽空回答这一组简短的问题。目的在于向您提供您所需要而且应得的服务。您对这些问题的诚恳的回答可以帮助我们更好地为您服务。
1． 您怎样评价过去我们为您工作的质量？
极好 好 一般 差
如果不是极好，请给予说明：
2． 你如何评价我们为您工作的适时性？
极好 好 一般 差
如果不是极好，请给予说明：
3． 您喜欢我们为您增加其它什么样的服4． 务？
5． 请您自由地提出您认为对我们有用的积极批评。
6． 我们希7． 望在不8． 久的将来举办一系列的研讨会。您希9． 望在这些研讨会中应包括哪些方面的内容？
您有多大兴趣参加我们的研讨会？
很感兴趣 有些兴趣 很小兴趣 根本无兴趣
当你做调查时确保以下三个基本问题有答案：
l 在那里听到过我们的公司/产品/服l 务？
l 你喜欢我们提供什么？
l 我们怎样为你服l 务得更好？
客户是如何做出选择的
你的客户是如何做出购买选择的？对此要牢记最重要的一点：客户决定买东西是以他们自己对世界的看法，也就是他们对现实的感觉为基础的。很少有不事先考虑就买的客户。他们带着自己对世界的感觉进入一个决策的过程，这个过程使他们去买某一种产品或服务。
客户的感觉就是市场的现实。
客户的感觉代表了他们对市场的看法，这不仅包括了客户怎样看待你的产品与服务，而且也包括了他们对你的公司和竞争对手的看法。
当客户到了市场，他们就会面对琳琅满目的各种商品。在他们做出自己的选择时，许许多多的因素会影响他们，如广告、签名、评论以及推销等，更不用说他们自己内心的反映了。因此，你需要了解对于所有这些刺激，客户是如何做出反应的。
无论是单个的消费者还是企业，任何购买行动的最终确定都需要一个决策过程。
消费者购买的决策过程（见表2-5 消费者采购过程的五个步骤）：
表2-5消费者购买过程的五个步骤
主要步骤 过程描述 你的公司应采取的行动
了解 知道一种产品或服务，但缺乏详细了解。 制定一个策略，培养并激发潜在的客户。
兴趣 由于宣传，感到好奇，并寻求更多的信息。 提供更详细的产品信息，并继续建立强大宣传攻势。
评价 决定是否试验这种产品或服务。 尽量使产品评估过程容易并值得做。
试验 试用产品或服务。 尽可能使试验简单而又没有风险。
购买决定 决定购买这种产品或接受这种服务。 制定战略来留住这些客户。
通过了解消费者经常采用的步骤，你就会更好地利用他们的行为，进而做出有助于他们完成购买过程的战略。例如，假设你刚刚开了一家生产高级软件的公司，但是你担心客户会由于害怕软件不好学或者与他们的电脑不相容而不愿尝试你的产品。为了使潜在的客户能从评估阶段走过，进入试验阶段，你可以考虑为新客户设立一条免费热线，并保证没有任何问题，否则退款。
必须要记住一下几点：
l 客户是凭自己的感觉而l 不l 是事实来做出决策的；
l 在购买之前，l 客户都要经过一个决策的过程；
l 购买过程的五个步骤是：了解、兴趣、评价、试验和购买决定；
企业采购的决策过程（见表2-6 企业采购过程的步骤）：
表2-6 企业采购过程的步骤
主要步骤 过 程 描 述
需求确认 需求的确认可能来自：1）公司决定推出一种新产品，因而需要新设备和相应的材料；2）旧设备故障或报废，需要新的零部件或新设备；3）原有的采购材料不能满足要求，转而寻找其它的供应商；4）新材料。
总需求说明 一旦某种需求被确认之后，采购人员便着手确定所需项目的总特征和所需数量。诸如可靠性、耐用性、价格及其它属性。
产品规格 在总需求确定后，有关产品的技术规格说明书必须制定出来。
寻找供应商 当产品的要求具体化之后，采购人员就要设法寻找所需材料的合适供应商。
供应商建议书 供应商须根据购买者的要求，提供一份供应建议书。
供应商选择 根据供应商所提供的建议书，选定最适合公司要求、最具有吸引力的供应商。在当中要重点考虑供应产品质量的可靠性，服务的可靠性以及供应商的灵活性。
签订合同 在供应商选定之后，双方进一步详细讨论交易合同或订单，包括产品技术说明书，质量要求，需要量，预期交货时间，退货条款，支付条件，运输及担保等。
供应商评估 对于供应商的绩效表现，公司要进行评估，确保其持续满足公司的要求。
施乐公司的供应商必须要通过ISO9000质量标准。为了赢得施乐公司的最高授权——施乐供应商证书，供应商首先要通过施乐公司的供应商调查。这个调查要求供应商颁布一个质量保证手册，内容包括不断改进原则核对有效改进系统的论证。当供应商被审查合格后，它必须参加施乐连续供应商执行过程，在这个过程中，两家公司一起工作以创立对质量、成本、交货时间和制造过程能力的标准。最后一步是供应商必须进行严格的质量培训，并通过美国麦肯尔·鲍特里奇国家质量奖相同的标准。毫不奇怪，全世界只有176家供应商达到了施乐供应商证书95%的要求。
相对而言，企业对市场购买的决策，一般要比大多数消费者市场的决策正式、理性和专业。公司中不同部门的人常常参与到决策过程中，形成了所谓的决策单位。与消费者市场不同的是，在与企业客户打交道时，以下重要因素要进行认真的评估：
l 企业客户总体上是怎样的状态？它是处在发展期？成熟期？还是快完了？它是正面临着不l 断增加的竞争抑或在享受利润？它在行业中的竞争地位如何？它是否在创造新的市场机会？公司的财务状况如何？
l 这家企业客户是如何运营的？客户是否以购买公司的产品为主？ 在决策之前，l 需要经过什么样的程序?是高级行政人员做最终的购买决定吗？做最终决定的人对产品了解还是不l 了解？
l 对谁来说更重要？客户主要参与决策人员是工程师？营销人员？客户是否大小供应商都选用？在关键的领域是否有许多供应商？
在开始为企业客户制定策略时，要与潜在的客户进行沟通，了解一下客户的组织及其产业，参加由你的客户或潜在客户出席的活动，试图更确切弄清构成他们想法的决定性因素和力量是什么。有时你的客户并不是最终用户，因此，你需要了解这些企业客户的市场情况，即你的企业客户的客户。
谁是你的潜在客户
在弄清楚谁是你当前的客户，特别是谁是你的最佳客户之后，你又进一步了解清楚他们购买你的产品或服务的原因，现在你可以找到具有类似特征、有足够多人数（消费者市场）或有相当的需求数量（企业市场）且目前尚未购买你的产品或服务的其他群体或企业，这些新的群体或企业就构成了你最好的潜在客户。通过营销努力，他们将转化为你的最佳客户。
要调查分析这些潜在客户尚未购买你的产品或服务的原因。是地理覆盖面不够？还是你的宣传促销力度不够？抑或你的产品或服务相对竞争对手有不尽人意之处？还是有其它的替代品？开发这些新客户是要付出很大代价的，吸引一个新客户所耗费的成本大概相当于保持一个现有客户的5倍。因此你必须做认真的评估，看是否真正的有利可图。要记住你为什么经营：在可接受的利润水平上创造并满足你的客户。任何公司都是以盈利为其主要目的，无论这是长期的还是短期的。
寻找潜在客户可以运用下面的一些方法：
从你认识的人中发掘 在你所认识的人群中，可能有些人在一定程度上需要你的产品或服务，或者他们知道谁需要。这些人包括你现有的客户、过去的客户、亲戚、朋友、熟人、同事、同学、邻居、你所加入的俱乐部或组织的其他成员等。你需要的是同他们沟通交流。
从商业联系中寻找机会 商业联系比社会联系容易得多。借助于各种交往活动，你可以更快地进行商业联系。许多行业都有自己的协会或俱乐部，在那里你可以发现绝佳的商业机会。
善用各种统计资料 国家相关部门的统计报告，行业、研究机构、咨询机构发表在报刊或期刊等上面刊登的调查资料等。
利用各种名录类资料 如客户名录、同学名录、会员名录、协会名录、职员名录、名人录、电话黄页、公司年鉴、企业年鉴等。
阅读报纸、杂志和有关的专业出版物 事实上，这是一条最有效的寻找潜在客户的途径。把你认为有价值的信息都摘录下来，然后进行简单归档整理，你会发现这些信息为你提供许多重要商业机会。
充分利用互联网络 信息高速公路向你展示的不仅是它惊人的速度，更重要的是信息的数量和广度。在网络世界里，你可以很容易找到大量潜在的客户，同他们建立商业联系，就在网上。把你的产品或服务介绍给他们，让他们变成你真正的客户。
除此，还有很多更好的方法去发现潜在的客户，如面对面交谈，通过电话、邮件等方法，重要的是你要敢于尝试并充分利用它们。
你的市场份额是多少
市场份额是你的公司总销售额在给定市场中所占的百分比，它预先假定了已知目标市场的总规模。市场份额信息帮助你决定是否进入、放弃、扩大或保护一个细分市场。要重点考虑的两个问题是：
1、你的市场份额在增大？缩小？抑或相对稳定？
2、市场本身在增大？缩小？抑或保持稳定？它正在以怎样的方式变化？
阅读材料---市场份额分析
市场份额的高低决定着公司在市场中的地位以及其产品或服务能带来的利润。各商家竞争的焦点就是为了提高自身产品或服务在市场中的份额，争取成为该市场中的领导者或主要的竞争者，从而达成自己的战略目标，为企业创造更多的收益。
引起竞争者之间市场占有率变动的原因，最常见的是生产能力不足，其次是愿意放弃市场份额来维持价格。生产能力不足的现象经常发生有其必然性，因为要在很长的一段时间里保有闲置的生产能力代价相当大。即使预计到所在产业将有增长，也不是每个生产商都会认为增加投资、扩大生产能力是正确的选择。但从另一方面看，生产能力是限制市场份额提高最直接的因素。如果市场增长了，而你的生产能力却没有提高，那么谁具备把握市场增长这一契机的生产能力，谁就能借机提高自己的市场份额。
扩充生产能力是一项关系厂家存亡的决策。如果过早扩充生产能力，只会增加额外的成本，徒劳无益；生产能力扩充得晚了，又会丢掉市场份额。生产能力的扩充不仅仅是厂房和机器的增加，它还意味着要在合适的地点配备适当比例的人员。因为前期工作占用大量时间，因此在决策的时候必须做到未雨绸缪。
由于竞争者之间存在的价格差异，为了维持原有的市场份额，高成本生产商必须以与低成本生产商相同的比例扩充生产能力。然而，由于利润率不同，高成本生产商用于扩充生产能力的投资回报要低于效率更高的生产商。如此，低成本公司如果能够接受与高成本生产商相同的资产回报率，它就能获取市场增长带来的好处。低成本公司会进一步降低成本，竞争者之间的成本差异也就持续不断地越拉越大。简而言之，如果所有公司都采纳了相同的投资原则，那么低成本的公司必定最先扩充主产能力，而其他公司永远不会走第一步。
然而，并不是所有公司都会采纳相同的投资原则。在激烈的竞争环境下，市场占有率是不会稳定的。低成本生产商能够取得市场份额，但必须愿意牺牲短期利润才行。高成本生产商之所以能获取大量的回报，也只是因为低成本生产商愿意维持现行价格。
以市场交换利润是非常诱人的。低成本公司通常拥有最大的市场份额，由于期望提高回报，它们往往会通过牺牲市场份额来维持短期的利润率。从短期看，与其他方式（诸如在价格上令较弱的对手让步，在销售过程中进行不必要的降价以便充分发挥计划的新增生产力）相比，市场份额策略的成本似乎低廉得多。然而，这种交换市场与价格的后果会逐步累积。为了维持价格，越来越多的市场份额被迫一步步拱手让出。所以成本将随市场份额的变动而变动。失去了市场份额，等于失去了成本优势。最后，利润率也就保不住了。
要避免这种局面，在市场份额与短期利润之间求得平衡，增长速度是关键的因素。没有增长，市场份额就根本不可能改变。这时，没人敢说扩充生产能力是正确的。同时，削减闲置生产能力而导致市场份额的丧失，这个责任也没人承担得起。在这种约束条件下，价格会变得非常稳定，所以通过现有市场份额获取最大的利润应是上策。
如果增长幅度很小，那么与其细水长流，不如尽量赚取眼前更高的利润。只有那些拥有足够高的市场占有率，从而具备成本优势、有望取得满意利润的竞争者，才应该牢牢把握现有市场份额，直至进入无增长时期。
在快速增长时期，市场份额极具价值，但也极易丧失。—方面，市场份额的扩张首先是市场本身的增长；其次是产量增加从而降低成本，使利润率取得增长。另一方面，要适应增长，就必须提前迅速扩充生产能力，否则市场份额就会悄然丧失；要取得市场份额，就必须在构成增长的要素中占取先机，并在此基础上扩充生产能力。
在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。
首先，在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论；其次，市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效地参与竞争。这也是一个经验性结论。
通常，上述两方面最终将导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。
倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对的市场份额，谁就能同时取得产量和成本两方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但对市场领先者而言，随着市场份额差距的拉大，机会也在逐渐消失。降价行为的成本会比以前高，可能得到的好处却反而少了。虽然2比1的极限只是大致的数值，但似乎颇接近现实。
在任何两个竞争者激烈争夺的情况下，最可能受到伤害的却是竞技场上的最弱小者。通常，这个最弱小的竞争者拥有最低市场份额。
4比1的市场份额比率极限也是个大致的数值，但似乎同样符合实际情况。超越了这一极限的成本差异可能将给市场领先者带来巨额利润，而在同样价格水平上，低市场份额的竞争者却只能做到收支相抵而已。从经验可以推断，这种差异已经足以使低市场份额的竞争者放弃追加投资参与竞争的努力，除非领先者愿意为保持高价而丢掉一部分市场份额。
但也有例外的情况，当某一局部市场与整体市场的其他部分有着充分的共性时，而低市场份额竞争者在市场的其他部分处于领导地位。这样，低市场份额的竞争者就有可能在这一局部市场取得领先，并在价格上占据主动。
从战略上讲，一个市场在有大量竞争者存在的情况下，如果没有外力的约束和控制，大浪淘沙的竞争局面将不可避免。对手越来越少，即使只是为了保持相对市场份额，竞争者的增长也必须超过市场增长的速度。如果不顾一切地想求得增长，那么最终失败者的现金流出将与日俱增。所有竞争者，除了市场份额最多的以外，或者将以失败告终，被完全逐出市场；或者变成现金的无底洞，虽然有时也会取得一些利润，但却要不停地追加投资。
经验表明，所占份额在整个相关市场的30％以下，或者达到了领先者的1/2及以上时，竞争者维持现状的风险将会很大。越早实现投资利润、越早取得仅次于领先者的市场地位，竞争者的风险就越低，可能获得的投资回报也就越高。相关市场及其进入障碍的界定，是重要的战略评估因素。
市场领先者对投资策略的了解与熟悉程度，以及对待市场份额的态度非常重要。因为市场领先者的策略决定了那种必然发生的淘汰的速度。同种产品、同样价格条件下发生的市场份额变动，取决于每个竞争者进行投资的相对意愿。这种投资的增长率必须高于市场增长率与通货膨胀率之和；谁不愿意这么做，谁就要丢掉市场。而如果大家都愿意这么做，那么过剩的生产能力就会把价格和利润率压低，直到有人停止投资。
如果低成本的市场领先者把价格定得太高了，淘汰进程就将推迟发生，但市场领先者将逐步丧失市场份额，直到它再也不成其为一个领先者。行业增长越快，淘汰也就越快。
两个市场份额相当的市场领先者将会把其他所有竞争者淘汰出局，除非它们联手维持价格水平，从而一起丢掉市场份额。
市场领先者掌握着主动权。如果它珍视市场份额的话，就没有人能够取代它的地位，除非它缺乏维持生产能力的资金。然而，为了维护短期的营运利润，很多市场领先者都在无意之中割让了市场份额。
如果想要取代地位巩固的领先者，挑战者就必须采取迂回战术，占领独立的局部市场，或者投入远远高于领先者防御所需的资金。
对于有高成长率、处于市场领导地位的企业而言，市场份额必须是它的竞争对手的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。
现金流量的创造，是相对于竞争对手的成本差异而定的；而成本差异通常又决定于市场额。这种差异可以根据经验来估计或预测，相对较高的市场份额意味着相对较高的现金创造力，但是高速成长也要求高额再投资。如果财务增长率超过净资产收益率，继续融资变为不可能。
成长对每一方面都要求得更多，特别是资产。如果高成长率的企业能为自己的成长融资，则它的税后资产报酬率必须等于实际产品成长率加上通货膨胀率。这是很高的报酬率，因为有通货膨胀，产品成长率也会高。报酬率如此之高，以至于许多竞争者只要能以任何方式为成长融资，即使取得略低的利润也愿意。
挑战处于领导地位的企业必须有充足的现金。市场份额2比1的差距，往往会导致相当于附加值5％到8％的成本差异。这一基数乘以资产周转率，再乘以营业收入的财务增长率，便等于追随者想要赶上快速成长中的企业所需增加的每单位营业额的现金投入量。许多公司按此投入了现金，成长机会和报表收益吸引了很多竞争者。但他们也许永远都不能收回所投入的现金总额。
随着时间的推移，所有快速成长的企业都放慢了下来。高于平均水平的成长率，不是永远可以维持的。成长所需的现金投入量，随着成长步伐的放缓而减少。但如果相对于竞争对手的成本差异保持不变，则创造现金的能力不会改变。不过，由于成本较高和资金不足的竞争者在激烈的竞争中被远远地抛在后面，有实力的竞争者数目会越来越少。存活下来的竞争者会赢得原来被竞争对手夺去的市场，从而增加自己的市场份额。所以，处于市场领导者的企业即使能保持自己的绝对市场份额，还是可能失去相对市场份额。
任何产品或服务的最终价值，一定是它所创造的现金流量减去再投资之后的净值。对于高成长率的企业来说，现金流量会在将来出现，有时甚至是遥远的将来。要算出现金流量的真实价值，必须将其折算成现值。相对于目前的报表利润而言，未来的收益才是重要的。对于值得投入成本的未来，必须保持市场份额的差异。失去市场份额差异的经营，是成本极高的投资，其最终的收益也是令人失望的。
一个下降的市场可能是个获救的好市场，但也许最终彻底消失；一个成长的市场对于扩大市场份额可能是个机会，但它也可能使你陷进去不能自拔。市场份额是极其重要的战略考量因素。
表2-7 客户/潜在客户总结表
当前客户：
1．
2．
3．
4．
5． 市场细分 评判依据
最佳客户：
1．
2．
3．
市场细分 评判依据
潜在客户：
1．
2．
3．
4．
5．
市场细分 评判依据
我们应考虑这些市场份额：
明年我们的客户/潜在客户目标：
思考题
思考题
1． 如何进行市场细分？如何界定公司的目标2． 市场和目标3． 客户？
4． 如何准确地了解客户的购买行为？购买决策过程？
5． 影响客户做出购买决策的原因有哪些？
6． 如何有效地开发潜在的客户？
