用"一张A4纸"锻炼思考能力
思考能力强化法
简要流程图
鱼骨图
模块化表单
逻辑学树状图
矩阵图
选择树状图
简要流程图
只需一张A4纸，任何人都能改善业务流程
"为了提高工作效率，我想重新审视一下工作程序。"
"我们计划缩短交货期，提高生产效率。"
在这种时刻，有的公司会使用流程图。所谓流程图，是指将工作程序或流程做成图示进行说明的"流程图示"，据说使用此流程图，可以增进部门之间的相互理解，这样，工作就可以顺利进行。
但是，真的是这样吗？我认为有的时候，它也会成为改善业务的禁锢。之所以这么说，是因为流程手册上的符号种类繁多，有的时候，只有部分熟悉组织体系的人能够理解、把握，一般人很难理解。因此，在这种情况下，便容易出现"那个符号是什么意思来着？我忘记了。还是算了吧"的情况，从而使人们在不知不觉间轻视了它。
虽说如此，但如果从任何人都能准确把握业务流程的角度来说的话，我们还是不能轻视它。
因此，我要推荐一个一页A4纸的"简要流程图"。说起来，它的使用方法也非常简单。首先是划分部门。部门数在五个左右比较合适。因为正如我多次强调的那样，人一次只能处理、理解五件左右的事情。因此，如果部门较多的话，我建议大家将部门结构从科合并为部，再从部合并为总部等单位。
其次便是符号问题了，我推荐的"简要流程图"仅使用"长方形"、"↓（箭头）"和"文档符"三种。
"长方形"中填写相应部门的主体业务，"↓"用来表示部门之间的关系，也就是说，在工作程序从一个部门转移到下一个部门的时候使用，"文档符"中填写在这个过程中产生的输出文档（站在下一个部门的角度来看的话，就是输入文档）。
此流程图非常简单，如果使用它，任何人都可以立刻理解。
在我看来，这个流程图派上用场，是在Yahoo!BB展开业务不久之后的事情。当时，软银公司（译者注：英文为Soft Bank）还没有明确定义出向NTT（译者注：NTT为日本电信电话柱式会社的英文缩写，在这里可以理解为电信部门。）申请开通ADSL业务失败后的解决方法简要业务流程图。因此，在很多情况下，即使前面的业务出现了错误，也会进入下一个业务流程，当时的现状是，即使申请人投诉"未开通"，也很难彻底查明其原因。
具体来说，便是在申请开通ADSL业务时，申请人需要提供正确的电话线路开户人。如果开户人不正确，即使向NTT提出申请，也无法让他们来安装。例如，一个家庭的儿子提出了申请，但这个家庭在NTT的开户人是户主父亲，这个事例就属于以上情况。但是，这种情况很难在营业第一线进行确认，因此，在当时，线路的开户人和申请人（使用人）不一致的案例甚至占到三成以上，来自这些人的投诉不绝于耳。这样一来，营业第一线的工作人员就必须事先向申请人确认这件事。
简要业务流程图制作出来之后，标准化的业务流程稳定地确立了下来。这之后，即使某一环节出现了问题，也会在营业第一线得到修正，投诉也开始骤减。而且，各业务环节的成本以及处理时间也得到了明确，因此，业务的系统化和合理化也开始顺利进行。
所以，在试图改善业务的时候，与其绞尽脑汁地思考，不如将其落实到流程图上，从明确各部门的主体业务和输出文档开始做起，如何？即使你只做了这一件事，也会让人觉得你是一个"有工作能力的人"。
用"一张A4纸"锻炼思考能力(2)
简要流程图
题目 申请开通业务失败的解决方法业务流程图
营业本部 操作部 NTT 客服中心 顾客
、
鱼骨图
用一张A4纸，顺利找出改善业务的要点
我再讲一个有关Yahoo!BB事业部的事例，这个事例发生在Yahoo!BB的负责客服等业务的客服中心，我曾经负责过此类大项目。
当时，每个月会有100万个以上的电话打到客服中心，因此，处理这类事务的操作员人工费就不容小觑，所以我必须研究降低成本的方法。
因此，我将工作人员集中起来，让他们将降低成本的方法写到了便签纸上。于是，很多意见便"接连不断"地向我这里涌来：
"我们应该进一步充实FAQ的内容，以便让顾客能够利用个人电脑自行解决问题。"
"与其将业务委托给别人做，不如雇佣正式职员。这样可以压缩人工费。"
"减少呼叫量如何？"
"降低操作单价如何？"
"如果营业能够恰当地说明和处理问题，投诉之类的电话就会大幅减少，所以，在营业手册中加上这部分的注意事项如何？"
"在倒班方法上找找窍门如何？""将营业时间本身缩短如何？"等等。
但是，仅将这些意见并列着列出来，是无法决定验证它们的先后顺序的。因此，我将相似的意见按类型总结成"鱼骨"状，并尝试着将他们按照"大骨"、"中骨"、"小骨"进行了分类。
也就是说，我将"减少呼叫量"作为大骨，将"充实FAQ"、"在营业手册中添加注意事项"这类意见列入中骨部分，并在"充实FAQ"这个中骨下面，罗列上了"在说明书上增加出现问题时的处理方法页面"、"增强网上的Q&A功能"之类的适合归类于小骨的意见。
有关接线时间的问题也是如此，我们可以将"缩短处理时间"作为大骨，将"缩短接线时间"作为中骨，并尝试以这个中骨为基点，将"改进脚本"、"并用网络"之类的小骨罗列上。
而且，我尝试着以另一个中骨"缩短后台处理时间"为基点，将"格式化""减少项目"设定成了小骨。
结果，成功将处理时间缩短了百分之二十。
用"一张A4纸"锻炼思考能力(3)
在必须重新审视改善业务的方法时，你也可以把思考"如何才能解决问题"想出的答案如实写出来（可以一个人进行，也可以由多人进行），之后，参照"鱼骨图"，按类型将相似的意见归纳起来，然后进一步按照"大骨"、"中骨"、"小骨"进行分类，如何？
这个过程中的要点在于弄清原因（中骨、小骨）与结果（大骨）、局部（中骨、小骨）与整体（大骨）、手段（中骨、小骨）与目的（大骨）的关系。
如果你连这些都能够做得正确无误，也许就可以挖掘解决问题的方法到一定的深度，并进行验证，而且，也许你的脑海还会在短时间内浮现出"将小骨的这个部分和这个部分结合起来也许不错"的奇妙方案。
鱼骨图
题目 削减客服中心的成本
降低人工费 减少呼叫量
充实FAQ
改善说明书 网络
改善营业手册
改进脚本 并用网络
缩短接线时间
缩短后台处理时间
格式化 减少项目
提高运转率 缩短处理时间
模块化表单
用一张A4纸，改善公司内部体制
你知道模块（module）这个词吗？模块本来是一个表示尺寸的词语，在今天的商务领域，这个词常被人们用做"可更换的构成要素"、"标准化（规范化）的要素"的意思，在汽车产业和计算机产业，这个词作为一个商务用语越来越普及。
例如，在汽车产业领域，空调模块、车门模块等零部件集群被称为模块，这些模块大部分都是基于一定的规格制作成可更换状态的，因此，如果想更换成内部设计不同的模块，很轻松便可以做到。
计算机产业也是如此，各个制造商生产的存储器、硬盘等都是按照国际标准制造的，因此，即使将不同制造商的零部件组装起来，基本也不会对整个电脑的工作环境造成不好的影响。
我们可以说，在某种意义上，国外建筑住宅时广泛使用的"SKELETON INFILL"方法，也是一种模块化了的施工方法。所谓SKELETON INFILL，是指将SKELETON（房子的骨架）和INFILL（内部装修以及设备）分开制造的方法，这种方法的优势在于如果内部装修和设备老化了，不拆掉房子的骨架便可以随意更换，因此，这种方法在我国（译者注：这里的"我国"指日本。）也开始出现了。
用"一张A4纸"锻炼思考能力(4)
我之所以讲这些，是想强调一下如果公司内部体制错综复杂，未得到统一，可以制作一张"模块化表单"，这样一来，各部门之间互相依赖、互相扯后腿的风险也会大幅降低，而且，各部门的成本管理意识、改善意识也会得到提高。也就是说，我刚才所说的业务流程会比较稳定，而且即使有一些变化，也能够迅速应对。
在Yahoo!BB事业部成立的时候，由于"收费"出了问题，我深刻体会到了模块化的重要性。
当时，这个公司的产品推出流程为①产品说明→②宣传活动→③根据客服中心收到的客户投诉进行调整→④收费→⑤结算，此业务流程很复杂，所以，各流程之间是互不可分的。
即使只采取一种宣传方法，将二个月免费使用转换成三个月免费使用的过程也非常麻烦，如果采取复数个宣传，公司便处理不清楚了，这也成了客户投诉的一个原因。
而且，客服中心就是客服中心，不应负责处理因错误收费而发生的投诉，客服中心一旦负责协调退钱，就会连续出错。
"这样下去就糟糕了。事情会变得不可收拾的。"
我是这样认为的，于是我努力将各部门的业务模块化，明确了各部门的职能、作用。而且，我将产品说明和宣传活动说明的手册完全分开了，并在此基础上重新装订了一下，发给各部门传阅。这样一来，各种宣传活动便能够迅速进行了，即使是复数个宣传活动，公司也能够处理得非常明确了。
而且，我还指导客服中心将应对顾客的情况格式化，如"到了某个时候，放入DB的东西也要开始收费了"，以使其能够采取整齐划一的处理方法，而顾客打来的错误收费投诉电话也大幅减少了。最终，一系列的业务流程都稳定了下来，公司的组织体制也变得坚如磐石了。
如果贵公司的各部门错综复杂，犹如一团乱麻，那么你是否可以提议将各部门"模块化"，并努力明确各部门的职能、作用呢？
模块化表单
题 目 收费问题
（每月收费合计数据）
（全部输入系统中）
（宣传活动定义书）
（产品说明定义书）
用"一张A4纸"锻炼思考能力(5)
逻辑学树状图
把逻辑整理到一张A4纸上
我刚刚入职软银的时候，接到了某个上司下达的任务：我想在日本推广这项业务，你帮我调查一下是否有这方面的需求。
日本的市场与那个国家的不同，我调查后得出的结论是"在日本，这项业务也许能被孩子们接受，但如果是面向成年人的，情况似乎有些严峻"。
但是，上司却逼问说："这项业务是面向成年人开发的。为什么成年人不能接受，你明确地说明一下原因。"
当时，我做了很深刻的反省。因为我认为"我做出的'成年人无法接受这项业务'的结论缺乏佐证调查，那只是我的设想。我应该分别调查各个年龄段的人对这项业务的需求，在积累了逻辑的基础上，提出一个报告。"
于是，立足于以上想法，我再次提出了报告，并顺利地结束了这件事。我希望通过这个失败经验谈，告诉大家向客户或上司提出报告、简报、计划书等文件的时候，必须有逻辑上的说服力。
总之，如果对方追问"这是什么意思"、"这个结论是如何得出来的"时，我希望大家能够果断地做出回答。
为此，我推荐给大家一个方法，那就是一张A4 纸的"逻辑学树状图"。
下面我来说明一下具体方法，首先，请研究一下你的课题属于"结果与原因"、"目的与手段"、"整体与局部"中的哪种逻辑关系。然后，将"结果"、"目的"、"整体"这些树的主干作为基点，将"原因"、"手段"、"局部"作为分支。
我来举一个简单易懂的例子，"质量下降"属于"结果与原因"中的"结果"，因此，我们就要从弄清原因开始做起。在明确了"这是由于工人的素质下降了"、"这是因为原材料本身的质量下降了"、"这是因为工具老化了"等分支（原因）之后，我们还要将其细化到"工人的素质下降，是因为长时间工作，疲劳了"、"是因为把手减少了"、"是因为工人的就业稳定率差"这类小分支（原因）上。
举一个"目的与手段"关系的例子，"希望提高营业额"是目的，也就是主干；"增加入店人数"、"提高人均消费"、"提高商品单价"是"手段"；总之是中间的小分支，"发传单"、"延长营业时间"、"发行优惠券"则是从"增加入店人数"分出来的小分支。
用"一张A4纸"锻炼思考能力(6)
顺便说一句，我再次提交给上司的报告时以"整体与局部"的逻辑关系为基础展开的。"整体"（主干）是日本人。"局部"（中间的分支）是男性女性。从这里进一步细化分出来的"局部"小分支是10多岁的人群、20多岁的人群、30多岁的人群、40多岁的人群、50多岁的人群、60多岁的人群等年龄层。这样，大家就明白我之前为什么说"针对上司要推广的产品的需求，我对各个年龄段均进行了调查，并积累了论理"的原因了吧。
但是，为了避免遗漏和重复，我们还是将分支控制在三至五个吧，最多五个。因为人类一次只能整理、理解五个左右的事情。
如果大家连这一点也能做到，那么你的逻辑关系应该会变得非常明确，明确得甚至令你自己吃惊。这就是你的说明力"得到强化的证明"。
逻辑学树状图
题目 新业务的客户群分析
10多群的人群
20多岁的人群
男 30多岁的人群
40多岁的人群
50多岁的人群
60多岁的人群
日本人
10多岁的人群
20多岁的人群
女 30多岁的人群
40多岁的人群
50多岁的人群
60多岁的人群
矩阵图
用一张A4纸，迅速分享会议要点
"我们应该投资哪个项目呢？能够将成本控制在最低的是哪个？"
"光追求成本低也是一个问题。如果实现的可能性很低，是没有意义的。"
"那么，我们来讨论一下实现的可能性最高的投资项目吧……"
如上所述，讨论问题的时候，一旦有复数个坐标轴，事情便很难说清楚，而且很多时候，大家无法恰当地理解。这样一来，事情就会发展成"剩下的事情下次会议上再……"，这样做不仅浪费时间，而且不会有很好的结果。在这段时间内，虽然不至"大意失荆州"，但如果被其他公司捷足先登，就很可能失去一个难得的机会。
这是一个速战速决的时代。没有多余的时间让你开会磨蹭。在讨论的时候，如果有复数个坐标轴，就需要具备让所有人能迅速掌握其概要的能力。这个时候，我们用一张A4纸做出的简单"矩阵图"，就会发挥作用了。
用"一张A4纸"锻炼思考能力(7)
为了便于理解，我举一个开发游戏的例子来加以说明。比如说一个团队正在苦思开发一个什么样的游戏才能取得成功。
这种情况下，需要设定好纵轴（成本）、横轴（可行性--实现的可能性），以及元（预计销售额），然后尝试着分配"各游戏的位置"。与通过口述或冗长的文章解释相比，以下方法能让人尽快理解。
"将著名漫画家的作品做成游戏的时候"，这个游戏也许能够取得一定程度的销售额，但是否能取得版权许可还是一个问题。而且，如果原作的某个游戏开发得迟了，或是游戏无法脱开原作的故事情节了，可能就没有意思了。而且，开发这种游戏必须支付版权使用费，因此投资规模也会增大。
也就是说，如果将此事例套入到"矩阵图"中思考的话，会是如下情况，它的销售额会比较好。但是，成本比较高，实现（开发）的可能性又较低。因此，我们可以一目了然地明白这个计划应该属于左下象限的范畴。
如果这个公司手里有类似于"最终幻想"的"系列热销作品"，那么，制作其续篇如何？如果选择这样做，就需要制作出比过去质量更高的作品，虽然所需的成本会比较高，但也有市场，应该不会失败。上个作品、上上个作品还卖了200万本以上呢，所以如果出一个新作，应该能取得与之相似的销量。其可行性也比较高。这样思考起来，我们就知道它属于右下象限的范畴了。
顺便说一句，如果是"来自外界的策划"，即能否取得成功是无法预测的。我们对它的销售额也不能有太高的期望，因此其可行性比较低，而这种情况应该属于左上象限的范畴。"如果是借用销量比较好的电脑软件"=用较低的预算就可以做成，因此其可行性较高，但我们对它的销售额不能有太高的期望。因此，它应该属于右上象限的范畴。
所以，在为"应该投资哪个项目？"、"应该开发什么样的产品？"而苦恼的时候，我们可以制作一个这样的"矩阵图"，这也是为了能够准确地锁定选择肢，而且我建议大家将分发到会议（Meeting）的座位上。在这种情况下，我们只要锁定三～五个选择肢就可以了，具体如图所示。
用"一张A4纸"锻炼思考能力(8)
拿出简单、明了的图形给别人看的话，别人会比较容易理解、掌握，而且，你的判断力和决断力也会迅速提高。
矩阵图
题目 一个成功游戏的开发
来自外界的策划 借用电脑软件的形式
将著名漫画家的作品 如果有成系列的热销
做成游戏 作品
选择树状图
用一张A4纸帮忙做决策
在不得不做出重大的选择或决策时，我建议大家活用"选择树状图"。
所谓活用"选择树状图"，是指必须在α和β之中做出选择时，根据以下程序得出结论的方法，此方法对需要快速做出决策等情况会很有用。
①计算出进行得顺利和不顺利时概率。
②将选择要素的价值、优势数值化，用此数值乘以之前的概率，得出各自的优势指数。
③将优势指数分别加到α和β上，通过进行比较，选择数值较高的那个。
为了解释得更清楚一些，我们用小A从自己家出发，到小B家去玩的事例来思考一下吧。
在去玩之前，小A查看了一下天气预报，弄清了当天晴天的可能性为百分之六十，降水概率为百分之四十。那么，是应该骑自行车去，还是应该乘电车去呢？
如果骑自行车去，而且是晴天的话，对于小A来说，从主观上考虑，心情的愉快程度，也就是选择要素的价值与优势便相当于10分制的5分。也就是说，用晴天概率（0.6）乘以心情的愉快程度（5），便得出了3这个优势指数。
那么，如果骑自行车，但下雨了，结果被淋湿的话，会怎样呢？别说正数了，这个时候的心情愉快程度简直是-10。也就是说，用降水概率（0.4）乘以心情愉快程度（-10）的话，其优势指数为-4。
我们再来看看乘电车的情况。这种情况下，即使天气很好，心情的愉快程度也是±0。因此，用晴天概率（0.6）乘以心情愉快程度（0）的话，便无可无不可，其优势指数为0。
如果下雨了，虽然不用担心被淋湿，但电车中的拥挤状况会让人不快，因此心情愉快程度为-5。也就是说，将其与降水概率（0.4）相乘的话，得出的优势指数即为-2。
用"一张A4纸"锻炼思考能力(9)
我们再来重新整理一下以上预测结果，如果骑自行车去小B家，优势指数是3（晴天的情况下），或是-4（雨天的情况下），其合计数值为-1。如果乘电车去，优势指数是0（晴天的情况下），或是-2（雨天的情况下），其合计数值为-2。
因此，虽然同是负数，但骑自行车去更好。
所以，当你有如下烦恼的时候，不如也制作一张"选择树状图"，并将产生的概率和价值相乘，计算出一个优势指数如何？
如"应该投资A公司，还是B公司呢？"
"应该导入C公司的产品（服务），还是D公司的产品（服务）呢？"
"应该在E地区建工厂，还是F地区建工厂呢？"
"应该辞职独立创业，还是继续留在现在的公司呢？"
当然，即使按照这个公式做出了选择，也未必百分之百得到公式计算出来的数字（结果），但是相比感情用事做出判断，或是被周围人的意见所左右，这样做出的决策肯定是比较合理的。
选择树状图
题目 骑自行车 还是乘电车
晴天 3
0.6
自行车
0.4 雨天 -4
-1
晴天 0
电车
雨天 -2
-2
用"一张A4纸"激发创意(1)
