第一章 愚人金：大公司为市场份额所累 第二章 苦果：为什么吉列比AT&T聪明？ 第三章 为什么市场份额的神话迷惑了所有人，从强盗资本家到你的老板都未能幸免？ 第四章 实现销量数字：市场份额为什么招致危险的折扣、受损的品牌和愚蠢的合并？ 第五章 恐龙灭绝之前也曾是庞然大物：为什么利润主导者会战胜市场主导者？ 第六章 网络和双向市场：微软和维萨为什么考虑市场份额? 第七章 利润主导者的规则：为什么管理者必须要作出选择?.3
● 美国钢铁公司。钢铁大亨安德鲁?卡耐基（Andrew Carnegie）曾经独霸钢铁行业。后来，铁轨价格一路下滑，从1875年的每吨160美元降到1898年的17美元，降幅高达89%，卡耐基对此也无回天之力。1901年，美国钢铁的市场份额还有61%，到1920年就仅仅剩下39%了。
问题出在哪儿呢？
问题一 竞争环境的改变打破了力量的平衡。到了1900年，所有决定市场环境的因素都改变了，但是市场份额理论依旧我行我素。当时市场上新兴的竞争力量不断涌现，客户也比以前更挑剔。市场供应和需求基本平衡，因此，客户服务和提高生产能力的重要性至少是不相上下的。客户的权力——包括公司客户和普通消费者，开始超越生产者的权力。国外的竞争者悄然进入本地市场，中小型企业融资虽然还是步履艰难，但是与以往相比容易了。竞争也从价格战转向了利益点和功能品质方面的较量，那些曾经单纯依靠市场份额发家的公司改善了通讯及交通设施等条件，技术革新迅速传播。市场进一步细化，各地区的、不同类型的客户都要求买到专为自己设计的产品，而不是所谓的大众“统一产品”。随之像质保、维修、升级这样的服务也变成了关键性的竞争优势。强盗资本家们很快就意识到：要么改变策略，要么被那些不受过时理论禁锢的竞争对手们超越。
问题二 经理人们没有弄清楚相互关系和因果关系之间的区别。换句话说，他们以为一个现象在先（规模扩大），另一现象随后（利润上升），则前者创造了后者，即规模创造了利润。但是，事实并非如此，他们在所谓的镀金时代(Gilded Age)结束之前终于认识到了错误。但是，这个痛苦的教训却注定要被反复领教。
问题三 凡事有其利必有其弊，市场份额也不例外（我们在第二章的结尾处曾谈到这一点）。超过一定量的话，弊往往还要大于利。即使在当时，科技的进步已经使得规模效益慢慢地移向那些小公司了。
成本控制至关重要，但是规模越大，成本控制就越难。为什么呢？拥有10名员工的公司可能只需要一个经理人，拥有100名员工的公司请10位经理人也管理得过来。但是拥有1000名
员工的公司，就需要超过100名的经理人，另外还有在这100名经理人之上的经理，以及地区副总裁、庞大的财会部门、法务部门、采购部门、运输仓储部门等等，都是必不可少的。
问题四 仅有革新是不够的。标准石油通过开发300多个石油副产品，如机器润滑油、护手用的石油蜡膏和制作蜡烛的石蜡等，令整个石油行业的面貌焕然一新。但是，单单一个标准石油公司的化学家队伍根本不是整个全球市场的对手，在这个市场上有各种各样的公司专门从事包装、分销、根据客户需求设计产品和服务、研发自主创新产品等等。
问题五 强盗资本家们并没有意识到工业革命初期是经济历史上是独一无二的阶段，这一阶段不会重来。早期的那些理论不适用于当代，而且也不适用于可预见的未来。
强盗资本家们甚至不知道，他们奉行的这个理论是建立在所谓“市场份额”这个概念上的，当时这个名词很可能根本不存在。这些商业领袖们只知道闭着眼睛挣钱。一种方法对路了，他们就会一直反复地用，直到它不再管用，之后再去尝试其他办法。没有专业的咨询顾问、商学院教授、或者自封为商业导师的人才为他们提供理论指导。
起初，市场份额看起来是很管用的。这也是最初诱使人们追随它的原因。但是当市场份额演变成为一个神话，一个用来解释商业成功秘诀的基础性理论的时候，它的魅力就更加令人难以抗拒了。
是谁创造了这个神话？有意思的是，创造它的不是早期的资本家，而是资本家的批判者。“市场份额”是由那些敌视大企业的批评家们创造出来的。他们创造出这个理论来解释他们憎恶的那些现象，而不是教导经理人们如何去实现股东利益的最大化。但是，这个具有讽刺意义的事实却隐入了历史的迷雾中。
诱惑总是需要神秘的外衣。市场份额这个名词和概念的起源也掩藏在神秘的面纱下。所以，要了解为什么全球有如此众多的商业领袖为之痴迷，受之驱使，我们需要做些“侦探”工作。
词语索源
英语中出现“市场份额”这个短语是在20世纪40年代。编纂《牛津英语词典》（Oxford English Dictionary）学者们致力于考证短语和词汇是何时出现在英语中的。他们发现，“市场份额”的首次引用记录出现在美国1954年出版的一本学术性刊物《工业经济杂志》（Journal of Industrial Economics）。这很令人诧异。
“市场”和“份额”这两个词已经分别在英语里存在700多年了。现存的有关“市场”一词的应用，最早记录出现在1053成书的一本宪章文件中。在中世纪早期的后古典拉丁文里也能找到这个词的变形形式，12世纪欧洲的大部分语言如德语、荷兰语、佛兰德语、法语和瑞典语等，都出现了这个词。到了13世纪，它已经演变成一个常见的英语单词，拼写及含义都和现在一样。
“市场”这个词应用非常频繁，出现在各种商业意见书和莎士比亚的戏剧中。中世纪的商业领袖们经常听到这样的劝告：“只有通过市场里的人，你才能了解市场是如何运转的。”也就是说，最好的市场智慧都是通过观察买卖双方的行为获得的，而不是来自于经济学家们的理论阐释。这种劝告显然不同于那些钟爱自己的理论和调查的顾问们的意见，但还算是中肯。
在莎士比亚的戏剧《皆大欢喜》（As You Like It）的第3场第5幕中，菲比（Phebe）不知是否应该接受一个她并不爱的男人的求婚，罗莎琳德（Rosalind）劝她：“能出手就出手吧。你的市场行情可未必一路走俏（Sell when you can: you are not for all markets）。”今天，那些需要瞅准市场行情的产品经理们，依然在说着同样的话。
人们今天所理解的“份额”这个词的历史同样悠久，它的出现可以追溯到13世纪的文件中。更早的时候，这个词是指用来开垦土地的犁耙（plow）的一部分(当时的拼写是shear)，plowshare中的share就是这个意思。后来，share的意思就是指事物的一部分。
但是20世纪之前，没有人想到把这两个词组合起来用。1954年之前，印刷品中都没有出现过“市场份额”这个词组的影子。千秋万代以来，商人们都在计算他们的总销量；几百年
来，他们也都在估算自己在既定市场上到底有多少潜在客户。但是很显然，他们从来没有提到过什么市场份额，这是为什么呢？
这个问题把我们引入另外一个迷雾重重的方向。市场份额这个概念的起源可以追溯到19世纪晚期。
工业革命时期的人们并没有想到市场份额，准确地说，是没有想到当代意义上的市场份额。他们想到了他们铺设的铁轨的长度，锻造钢铁的吨数；想到了资本的回报比率，甚至想到了市场到底有多大。比方说，照明燃油中的煤油，它的市场有多大。简而言之，他们想到的是投入和产出，挣多还是挣少。
就算要和竞争对手比较，他们想到的也只是工业产量——忙碌的工厂里能够制造出来的产品的数量，或者说是毛收入的多寡。他们当然想到了利润。但是，至于他们和竞争对手相比到底占了多大一块市场，他们却从来没有费心想过。
实际上，那个时代的工业巨头们也没有办法知道他们的市场份额有多少。当时很少有公开的、审计过的财务报告，从事市场调研的机构更是少之又少。（所有关于19世纪市场份额的评估报告，都是在几十年以后由那些学院派经济学家们做出来的）没有人知道一个市场真正有多大——有些人干脆就说它是无法确定或是不可知的。
然而，随着强盗资本家的批判者越来越多，市场份额的概念开始悄然出现在公众讨论的视野中。一会儿，我们将认识几位这样的批判者，他们是市场份额的始作俑者。我要说的是，当时市场份额并不是作为一个商业概念出现的，而是作为一个批判商业的工具出现的，市场份额这个观点的发展当然也不是为了教导企业如何更好地盈利。
或许对强盗资本家们抨击得最猛烈无情的是一个叫做艾达?塔贝尔（Ida Tarbell）的女记者。这个长着一张鹰脸的女人，对那个她从未谋面的男人——约翰?洛克菲勒充满了憎恨。19世纪90年代，她的一个亲戚在宾西法尼亚西部经营着一家小小的炼油加工厂，后来受到高效运转的巨头公司标准石油的排挤，小炼油加工厂经营不下去了，洛克菲勒接手了此人的工厂和员工。多余的人员被解雇了，效率不高的工厂被毫不留情地关闭了。凭借其巨大的生产能力，洛克菲勒从铁路和航运公司那儿获得优惠折扣。在当时，运输成本是构成石油最终价格的一个重要部分。此外，洛克菲勒还借助庞大的生产能力和现金流，从俄亥俄州的多家银行里获得了源源不断的低息贷款。没有任何竞争对手能同标准石油相提并论，它是世纪之交全美最大的石油公司。
塔贝尔小姐对此忧心忡忡，她和其他的批判家们对洛克菲勒到底控制了多大的市场这个问题感到惴惴不安。她本人并没有意识到，其实她担心的问题就是市场份额问题。她只是把这个问题当作一个标准，以此来衡量自己憎恨的标准石油公司的主导地位到底有多强。于是，她在纽约的各家报纸上对此发出了猛烈抨击，并最终引起了参议员们和总统们的注意。
与此同时，美国参议员威廉?谢尔曼（William Sherman）也在关注着同样的问题，他的哥哥就是充满传奇色彩的、与印第安人英勇战斗过的威廉?谢尔曼将军（General William Tecumseh Sherman）。来自弗吉尼亚的资深参议员小谢尔曼并不打算像他的兄长杀戮印地安人那样与巨头公司为敌，他对那些大公司怀有善意，但他同样也为这些新时期工业巨头们的超大规模感到焦虑。他说，这些巨头们抢占了太多的市场，会断了小企业的活路。他撰写了美国的第一部反托拉斯法典，即谢尔曼法（The Sherman Act）。这部法案直到今天还被广泛地引用于联邦反托拉斯诉讼中。
1901年，一位很没人缘的副总统进驻了美国白宫椭圆形办公室，他就是特迪?罗斯福（Teddy Roosevelt）。他很快就表态说市场份额问题很重要。他任职期间，共发动了44次联邦政府行动，将占据巨大市场份额的大公司拆开，平均每年就有7次这样的行动。这对早期的大资本家们来说无异于晴天霹雳。因为在此之前，反托拉斯法大多都只是被用来限制劳工联合会的，因为当时它们在劳动力市场上占据很大的份额。
随着时间的流逝，虽然经营者们在实践中亲眼目睹了市场份额理论的失败，但是这个监管者和批判者们创造出来的理论还是占了上风。后来，市场份额理论的支持者们以一种轻描淡写的方式驳斥了经理人的亲身体会：你们根本就没做对。另外一些人则相信对标准石油控制地位的批判是合理的，所以他们小心翼翼地执行自己的“策略”，没有引起监管者的抨击。
那么，我们又如何解释市场份额理论经久不衰的魔力呢？为什么这个理论诞生的条件都消失了，但理论本身还没有灭亡呢？为什么将这一理论发扬光大的公司一个个都为此栽了跟头，却还有如此众多的公司牢牢抓住它不放，并且坚持运用和改进它呢？归结为一句话：市场份额策略的诱惑力为什么如此难以抗拒？
当神话被记录、谈论和争论的时候，它的魔力就得到了传播和增强。企业家们在公司的经营实践中验证着市场份额理论，他们只是在公司内部的会议中发表看法，从未在公开场合讨论过公司的策略。所以，早期好不容易积累起来的对该策略的认识和探讨就这样湮灭在历史的尘埃中了。从另一方面来说，制造了市场份额这个概念的批判家们，各个都是妙笔生花的文人，他们的文章发表于美国各大顶尖刊物，他们四处演讲，还著书立说，也因此影响到了美国下一代的经理人们。最终，他们的思想变成了企业审视自身的一个重要方法。
当神话获得利益集团的顶礼膜拜，它就得到了进一步的发扬光大。随着市场份额的神话获得更多人的信奉，它的魅力进一步得到增强，而这些人的生计都依赖于这个神话，至少某种程度上如此。眼下，几乎任何一家大公司里都能够找到这些信徒的踪影。信徒有两种：内部信徒和外部信徒。
内部信徒
第一种是我称之为“内部信徒”的人物。他们是在公司内部鼓吹市场份额胜过利润最大化的群体。这些群体本质上并不坏，只是他们没有将个人利益与和公司的长期利润联系起来。现在，让我们看看他们都是哪些人：
● 区域经理。他们手下有几家历史悠久的工厂或者历史遗留组织，他们最不想听到的话就是市场份额无关紧要，市场份额是他们保住现有地位的最理直气壮的理由。
● 工会主席。工人们评价他们的标准就是他们能够创造多少个就业机会，而不是公司的股票价格又涨高了多少。虽然多数劳动力生产的都是利润微薄的产品，但这不关工会的事。而且，如果公司创造了大量利润，可能会让工会领导人处境艰难：如果公司这么赚钱，为什么不给工人涨工资，或者多雇些人呢？所以，最好还是让工厂保持一片忙碌景象吧，别太操心什么利润了。市场份额再一次成为保住地位的最好理由。
● 销售人员。首先，高市场份额对那些潜在的客户来说是一个很好的卖点——这么多的代理商难道都不对吗？其次，市场份额其实和销量是一回事。销量越大，就等于奖金越多，炫耀的资本也越多。如果这么多的销售量都不赚钱，那又怎么样？他们的职责就是销售嘛。
在公司内部，改进产品常常会畅通无阻，而改善利润却困难重重。权衡一下个中利弊的话，你就能够理解为什么市场份额理论对公司高管有如此大的吸引力。公司内部抵制变革的势力如此强大，扩张市场份额理论要比创造利润理论强硬得多。
外部信徒
外部势力也是鼓吹市场份额神话的一支重要力量。
● 顾问。他们付出了不菲的学费攻读学位，研究市场份额理论，然后又兜售这种不菲的理论，让自己变得更加有影响力。市场份额理论分析和发展是顾问们兜售的一件重要商品——看看巴泽尔教授发表在《哈佛商业评论》上的那篇影响深远的论文吧：“市场份额和盈利之间的联系得到了公司高级管理层和顾问们的认可……”
● 分析家。一个巨大的或者处在增长中的市场份额，是推荐购买某个公司股票的很不
错的理由。请注意，分析家们推荐“购买”和推荐“出售”的次数的比例是8：1。如果推荐一只股票，市场份额是个听上去很合理的理由。分析家通常要向基金经理汇报，而基金经理人需要把投资分散在不同的行业中。但是，如果某个行业中没有一家公司有希望怎么办？没关系，推荐那个最大的公司就行了——反正你以后还可以卖嘛。所以说，正是分析家们不断地向公司高管们提出市场份额的问题，才使得高层们对之念念不忘。
● 媒体。关于大公司的报道总是很有销路，关于市场份额升降的报道也同样受欢迎。但是这并不意味着报道一定是正面的。
● 客户。几乎没有代理商愿意冒险。为什么不定购已经占据了巨大市场份额的产品和服务呢？情况最差的时候，竞争对手买什么，他们就买什么——最不济就是打个平手，没什么好处，但也不会坏到哪里去。对顾客来讲，购买一个有广泛认知度的产品，也能让人放心。当然，如果产品或服务不能及时到位，客户立马转身就走。
所有这些信徒都使得市场份额的神话长盛不衰。但是，在下一章里我们将会看到，对这些信徒们俯首听命是要付出代价的，那就是企业的长期健康发展。
昨天的理论，今天的竞争
如今市场份额理论出现了许多修正版本，但本质没变。然而，和世纪之初相比，今天全球市场出现的变化更加剧烈。科技和资本投资出现历史性飞跃——全美有1 500多家风险投资基金，手中握着成百亿的美元——使得市场准入的门槛大大降低。自由贸易和经济全球化造就了一批新生竞争力量。而且在大部分行业里，生产能力大于现有实际需求。所有这些市场要素已经发生变化——但是市场份额策略依旧重复着它的陈词滥调。
所以说，在今天这样一个竞争日趋激烈的环境中，大公司可能会一命呜呼——如果它们还是抓着市场份额不放的话。这些公司在这个陈旧信仰的教条中固步自封，一步步地走向灭亡。
想想AT & T的下场。它建立于“强盗资本家”时代，是美国历史最悠久的、联合组成的大公司之一。多年以来，它一直试图奉行过时的市场份额策略。这家全世界最大的电话公司不得不缩减部门，大批裁员。同时，新加入的竞争对手们如世通公司和Sprint压低了AT & T的利润。仅2000年一年，AT & T和它以前的研究机构朗讯科技(Lucent Technologies)就损失了3500多亿美元的资本。现在，为了恢复以前的利润，AT & T正在分解成独立的公司，这已经是5年来的第2次分解了。至于能否夺回失去的利润，谁知道呢？
所以说，很多公司正在使用一个成形于19世纪、发展于20世纪的策略参与着21世纪的竞争。这个配方注定不会成功。扩大市场份额的目标只会让公司失去理智，横冲直撞。引领航船驶向暗礁的海妖的歌声十分美妙，而迷惑于这种召唤的公司命运如何呢？
实现销量数字：市场份额为什么招致危险的折扣、受损的品牌和愚蠢的合并？
20世纪50年代中期，索尼公司试图借助其研发的全球首个晶体管收音机TR-55成名立万。索尼知道能否将公司做大做强，就要完全仰仗于这个微型收音机的命运了。
在走到这一步之前，索尼公司克服了重重困难。日本通产省（MITI）权势很大，它的部
长们听说索尼制造收音机的计划后都嗤之以鼻。索尼公司要求转移部分日元到境外向美国无线电公司(RCA)申请收音机技术许可证，一开始就遭到了通产省的拒绝。当时，晶体管技术本身是很难攻克的，全球还没有一个公司能够生产足够多的、有质量保证的晶体管来进行工业化的收音机生产。小型收音机更是闻所未闻。
除此之外，索尼还面临着业务方面的困难。当时索尼在美国没有经销商，而且公司最初的名字——东京通信工业公司（Tokyo Tsushin Kogyo）让西方人觉得非常拗口。索尼（Sony）这个名字是由拉丁词Sonus（原意是“声音”）与当时很热门的美国词汇sonny boy合并而成的。
1955年，索尼公司的创始人之一、后来成为公司首席执行官的盛田昭夫(Akio Morita)被派往纽约。随他同行的是一批收音机以及对公司业务的紧迫感。
很快盛田昭夫就面临一个进退两难的境地，宝路华（Bulova）手表公司的一家销售代理商看到了这种新型收音机，向盛田昭夫先生发来一份10万部收音机的定单。这份定单的价值大于索尼1955年所有的市场资本。可他们有一个前提条件，就是收音机要打着宝路华的名字出售。代理商说：“我想你肯定能理解。这里没人听说过索尼的名字。”
如果昭夫先生接受了这个条件，就永远都不会有人听说过索尼了。索尼所有的努力就只能是为别人作嫁衣裳，只会使得宝路华的牌子越来越响。
还有一个问题是：索尼每个月只能勉强生产10 000台收音机，如果接收了这个订单，生产成本就会上升，利润就会下降，甚至降为零。接受订单意味着索尼需要雇佣更多的工人，投入更多的资本用来购买生产设备，供货成本会增加，生产线改造费用很昂贵，运输及库存成本会提高。这样一来，索尼虽然能够赢得市场份额，但是可能没有丝毫利润可言。
昭夫先生发电报征询公司董事会的意见。董事会意见坚定，再三强调要把定单拿下来。接下来发生的事情颇具争议，昭夫先生自作主张地拒绝了这份订单。“这决不是昭夫先生最后一次违抗董事会的意见。”约翰?内森(John Nathan)这样写道。内森制作了一部历史纪录片，并且用文字详细介绍了索尼公司的发家史，文字的长度几乎是一部书。昭夫先生要的是有利润的成长，以及如何打造一个世界级的品牌，而不是为别人生产加工电子产品。
事实证明，昭夫先生的一意孤行是值得的。索尼很快成为收音机行业的领头羊，随后又占领了电视机等其它电子产品的市场。今天的索尼电子产品在全球的销售额达到650亿美元，仅比日立（Hitachi）的670亿美元少一点，屈居第二位。分析家们指出，单是索尼这个品牌的价值就高达160亿美元。昭夫先生大胆拒绝宝路华订单的行为永远都有借鉴意义。
现在，又有谁听说过什么宝路华收音机呢？
让我们来思考一下这个故事不同寻常和重要的地方在哪里。大多数企业整天忙于追逐大订单，为了捕捉一条大鱼不惜降低利润，以极低的“促销”价格或者“推介”价格销售产品。之后再提价行不行呢？快算了吧。抬高价格会失去重点客户。没有几个经理人会有昭夫先生那样的勇气，耐心地解释究竟为什么需要坚持高价格或者拒绝一份诱人的大订单。——先把东西卖出去然后再提价不是好办得多吗？经理们也许会在会议上和分析家以及机构投资者们一起大谈维持利润的必要性，但是一旦到了热闹的市场交易中，他们往往为了得到定单把利润抛到脑后。他们为什么这么迫切地拿定单？——还是市场份额。
在本章中，我们将会看到公司是如何不遗余力地想出各种奇怪招术来追求市场份额的。
杀鸡取卵，为份额损害品牌
通用汽车最近向消费者提供了一项新的间接折扣：价值1500美元的免费的安全保护系统。这是在某些车型上提供总价值2000美元的折扣之外又额外附加的优惠政策。GM的动机何在
？通用原来以为OnStar系统可以成为通用豪华车型的一个热门卖点，现在却成为免费赠品。一个维吉尼亚汽车销售商感叹道，“人们通常会为拥有一辆雪佛兰科尔维特(Corvette)或卡迪拉克(Cadillac)而自豪，现在他们只是持币待购，坐看价格大战。”说到底，还是市场份额狂热症在作怪——通用汽车因为害怕失去美国汽车市场28%的份额，结果就不得不提供折扣，致使品牌贬值。怪不得十几年来通用的市场份额一直在萎缩，但是它对自己执行的策略却初衷不改。
这类故事并不稀奇，几乎每一个大公司都在以提供折扣的方式断送公司的品牌。有勇无谋、食古不化的高管们正在破坏20世纪一项伟大的市场营销成果：品牌、产品和服务之所以畅销的基础是具有象征意义的价值，不仅仅是价格。
恶性价格竞争使得公司花费数十年时间、数十亿美元建立起来的品牌价值受损。看看煤炭和钢铁行业近来的下场吧，不是大量破产，就是一路抹着眼泪到华盛顿或布鲁塞尔去寻求保护。为什么有人想成为它们中的一员呢？
那些对折扣一往情深的经理们应该想一想“折扣价”对公司品牌的影响。顾客们会想：既然所有的产品都是一样的，为什么不买最便宜的那个呢？依靠折扣作生意的行业会让消费者习惯于期待价格下降。很多航空公司的做法使得消费者们总是在等待价格战和特别划算的机票政策，而与此同时，互联网却让基于价格的消费行为更加方便快捷。
折扣和促销之后，公司又得到了什么呢？平稳的销售曲线变成了大起大落的波浪线：高峰出现在“疯狂折扣”的销售过程中，价格一旦恢复“正常”，波谷也随之出现。
零售业好像已经通过其他一些手段走出了销售波动不稳的恶性循环。但是仍旧有些厂商从未从中汲取经验教训。
为什么公司总是对不计后果、没完没了的打折形成依赖？他们列举了一系列堂而皇之的理由：我们要完成公司下发的季度任务；我们要建立品牌忠诚度；我们要降价跟竞争对手的销售价格持平。归根结底，都是要保住或者扩大市场份额。
这些托词没有一个可以站得住脚。折扣使利润率下降，进而季度利润缩水。如果你的销量突然上升（如果其他的人也都在提供折扣的话，可能性不大），其实仅仅是把未来的销量提前挪到了现在。登上低收益、高销量的高山之后面临的就是低销量和低收益的峡谷。
支撑品牌忠诚度的是一个产品或一项服务的独特优势，而不是低廉的价格，而提供折扣实际上抹煞了自己的产品与对手产品的关键区别。这难道是高明的策略？
另外还有一种顽固的想法，即竞争对手降价的时候，你也得降。大多数商家认为，价格是唯一决定顾客是否愿意购买他们产品的因素，实际上他们错了。很少有人购物的时候会做到货比三家，因为没有足够的时间和精力。谁会为了买一块肥皂而驱车前往四家店铺比较？总部位于马萨诸塞州的一家市场咨询机构Coperniceus最近的一项调查研究显示：仅有15%到35%的顾客(取决于他们购买何种商品)把价格作为购物的主要标准，60%以上的顾客根本不会介意价格，近80%的顾客无法准确地记得（误差率在10%之内）在过去七天内购买的某件商品的价格。但是，他们能记得商品的牌子。
Coperniceus的研究还显示，顾客们考虑价格问题的时候，有两个因素驱动着他们的思考过程：有多少可支配的收入，对产品种类有多么关心。一些人在感情上偏向于像宝马、索尼和美国运通（American Express）此类的顶尖品牌，他们一小部分的身份地位取决于购买自己中意的高级品牌；有些人会购买最高档的苏格兰威士忌，还有些人为了节省几美分买一些没有名气的普通饮料。
在不同的消费者心中，不同种类的商品重要程度不同。一些人认为手纸的牌子很重要，却对信用卡的品牌感觉无所谓；一些人认为宝马车是“极品驾驶机器”，另外一些人则认为汽车只不过就是“从A地到B地”的交通工具而已。简而言之，对任何一种商品来说，既有关心质量和品牌的“积极”消费者，也有主要在意价格的“消极”消费者。研究发现，在每一个商品种类中，积极消费者的数量是眼睛只盯着价格的消极消费者数量的2倍还多。
竞争对手以低价提供类似产品，赚取微薄利润的时候，那些专注于满足积极消费者需求的公司总能够一直保持高价格。
但是，扩大市场份额和与积极消费者建立品牌关系之间是背道而驰的。为什么呢？因为满足积极消费者的需求需要花费大量的时间和金钱，必须付出巨大努力才能让他们更换品牌（但是一旦他们转变过来就会很忠于这个品牌）。所以说，讨好关注价格的消费者是扩大市场份额的捷径，但是一旦价格有所浮动，这些消费者马上就变心了。这使得那些追逐市场份额的公司卡在低价位上脱不了身，与此同时，积极消费者发现自己的需求得不到满足也转身离开了。
降 价
不惜降低利润来提升销量的行为促使竞争对手也跟着降价。如果竞争对手的成本结构相同甚至更低，随之而来的就是毫无意义的价格大战。航空业和饮料业(包括啤酒和软饮料)会定期陷入其中，对汽车制造商来说这也是家常便饭。一个分析家忧心忡忡地对我说：“当你在每辆小型货车后座上都放上2000美元的时候，卖车很容易。”
但是有比这更好的方法。来关注一下零售汽油业，传统的观点非常简单，也非常错误：既然燃油都是一样的，唯一可以竞争的就是价格。按说这个行业应该给市场份额狂热症提供正面的论据，但是事实并非如此。经过几个月的调查后，美孚（Mobil）确定了积极消费者的需求——快捷友好的服务、灯火通明的加油站和清洁干净的厕所。美孚决定在其各加油站里提供这些服务——当然油价也会调高一点。
结果呢？1997年，虽然整个行业的销量下降了2%，美孚的销量却上升了3%。对一个极具竞争性的行业来说，这是一个很了不起的数字。1998年，由于各种折扣的影响，整个汽油行业的销售收入又下降了3%，但是美孚零售汽油销售收入却保持稳定（自从埃克森-美孚（Exxon-Mobil）石油合并之后，这个成功的策略就被束之高阁，结果新合并的公司失去了行业利润领头羊的位置）。
虽然也有充分的理由降低价格(比如技术普及导致整个行业的生产成本降低)，但是商家应该从美孚身上学到点东西。在价格之外，商家应该向消费者提供一个明确的理由促使他们购买自己的产品。一旦商家发现自己的产品或服务的独到之处，就应该整合市场营销、广告和销售方案，让客户清楚地了解这个独特的利益点。
如果你提供折扣，就等于告诉积极消费者他们不应该那么看重你的品牌。而当你的对手继续依靠折扣销售产品时，就让他们销售商品吧，你一定要利用这个机会建立品牌。“这个时候要让你的顾客知道，为什么你的品牌更有价值。向客户传达品牌的重要价值，应该成为你的市场营销策略的一个关键部分，”Coperniceus公司的创始人之一罗伯特?苏曼（Robert Shulman，现任康涅狄格州诺沃克（Norwalk，Connecticut）一家市场咨询公司Markitecture的主席）说，“就让你的竞争对手们去低价建立市场份额吧，他们清楚他们产品的真正价值。”
愚蠢的并购
另一个快速建立市场份额的方法就是通过收购竞争对手来收购竞争对手的客户。在过去几年，这种性质的兼并故事时有发生。
有时候兼并确实很有成效。在某些重合的市场上，整合后台职能部门如财务、法律、采购等，通常会大幅提高效率，而产品组合和服务标准也会更加趋于合理。在已经形成的知名品牌、忠诚客户、具备丰富经验的当地经理人这些坚实的基础上，兼并可以打开新市场，从而提升公司在全球的市场份额。但是大多数时候，兼并却不是朝着这个方向发展的。
毕马威（KPMG）的最近一项研究发现：83%的跨行业合并企业，在创造企业利益进而实现股东利益方面都失败了。在这项调查中，毕马威详细调查了107位董事会成员，他们分别参与了1996年到1998年间最大的700个跨行业合并案，毕马威对公司合并一年之后的市场价值进行了测算。
这些并购为何没有产生预期价值呢？因为交易决策者们太过于关注金融或法律问题，忽
视了业务运作和人力资源问题。毕马威的研究发现，如果收购方不及时解决合并双方的企业文化差异，就极有可能遭遇失败。企业价值观是决定大公司员工对公司形象认知的种种具体的企业文化特征，而从一开始就注意到企业价值观差异的少数公司，其成功机率要比平均水平高出26%。在多数情况下，高层管理人员对于应该由谁担任新公司的首席执行官争论不休。当他们终于决定要联手担任CEO的时候，你倒不如把他们公司的股票抛售一空。
并购可能会提高市场份额，但通常无法大幅提高收益。除了可以合并精简后台职能部门产生些许效益之外，价值十分有限。通常向投资者许诺的“协同作用”似乎永远不会实现。
为什么并购会失败呢？规模经济不是两个大企业合并后自动形成的结果，而必须通过精简多余的人手、职能及程序才可能达成。1989年福特买下捷豹（Jaguar）的时候，福特希望能够让捷豹和其高端美国品牌林肯（Lincoln）共用相同的汽车底盘。之后的机械重组和协调工作历时多年，耗资数亿美元。直到1996年，捷豹才开始赢利。但是，就在虚幻的盈利曙光照耀后不久，2000年的捷豹又陷入了亏损的黑暗。
如果不能彻底实现规模经济，竞争对手就会有机可乘。宝马买下罗孚（Rover）的时候，高管们预言规模经济效用将会帮助奄奄一息的英国汽车制造商罗孚起死回生。但是，提高罗孚生产车间的现代化程度以及让罗孚和宝马共享汽车配件的努力既费钱又不顺利。虽然形成了规模，罗孚还是继续拖着宝马的后腿。与此同时，一些小份额的日本公司如三菱(Mitsubishi)和尼桑(Nissan)却打开了运动型多用途车的市场，并成功拿下了低端市场，而福特和凌志（Lexus）等厂家则挖走了罗孚的高端客户。
损失不断加大，宝马只好出售了罗孚。现在，尽管宝马的规模不大，却是世界上最为赢利的汽车制造商之一。宝马的公司策略发生了改变，通过并购来扩大规模的策略已经被保持利润、控制成本、谨慎扩充产品以提升品牌价值所取代。2001年，宝马推出了一款新轿车和一个全新SUV产品。但是，我们还是希望其他企业能够从宝马的经历中受到启发。
让我们再把目光转向沃尔沃(Volvo)公司。传统商业理念认为：每年汽车产量低于200万辆的公司太小了，在市场上没有竞争力。这完全是无稽之谈。沃尔沃公司的年产量只有40万辆，却是全球最为赢利的汽车制造商之一。沃尔沃将其轿车业务卖给了福特汽车公司，并不是因为它无计可施，而是因为它要专注于赢利更大的卡车业务。当时担任沃尔沃公司主席的图夫?约翰森（Tuve Johansson）说：“继续成为盈利的、专业化的汽车制造商是完全可能的。规模和利润没有必然联系。”
即便是合并能够真正带来成本优势和其它协同效用优势的时候，也会引发竞争反应。来看看1990年通用收购萨博集团（Saab AB）50%股份的那桩大买卖：尽管早期的规模经济带来了一些正面影响，萨博还是没有成为同类企业中成本最低的公司，因为竞争对手们削减的成本更加厉害。沃尔沃公司大幅度地裁减员工，重新设计流程，实行外包，改进了产品，目的就是打败萨博。结果萨博在长达7年的时间里都没有盈利，而沃尔沃的轿车业务却创造了巨额利润，并最终被福特以60多亿美金的现金收购。
泰科（Tyco）国际的前任首席执行官丹尼斯?科兹洛夫斯基（Dennis Kozlowski），非常擅长通过企业合并和分解给股东创造利益。“我学到的最为关键的一点就是，只有先把降低成本当作并购的目的，并购才会发挥最佳效果。如果你首先看清这一点，你就能够成功。你可以了解确认，反复衡量，最后成功达成目标。但是提高营业收入（即花钱购买市场份额）的风险比较大，实施的难度也大得多。”
为了确保成功，合并必须快速完成，并且迅速实施企业内部变革。科兹洛夫斯基先生说道:“我曾经看到过一个非常有趣的统计，说人一天8小时的工作当中，真正保持正常效率的时间只有5.7个小时。但是一旦某种控制层发生变化，有效时间就会降到1小时以内。这个统计同样适用于企业合并。当一个企业被兼并，不可避免地，人们马上会为自己的前途着想。因此，迅速行动、找到合适的人选担任合适的职位至关重要。在泰科，我们在被收购的公司中寻找合适的人才。我们对我们的目标和企业文化作出说明，寻找对此作出认同反应的人。
他们往往不是最高管理层人员，而是那些他们手下的、能够最快地领会并认同新企业文化的人。”
介入的市场太多，贪多嚼不烂
为了扩大份额，公司通常竭尽所能地在每一个市场和每一个价位展开竞争。它们难以抵制填补市场空缺的诱惑——即使是市场上并没有真正的空缺可填。那些日后占据行业主导地位的公司的经理们，刚开始都是春风得意，但很快他们就会意识到，作一个涵盖所有市场和客户的全能公司是要付出代价的。
戴姆勒奔驰(Daimler Benz)是全球制造大型豪华汽车的领头羊，利润丰厚。可是为什么小型、经济型汽车根本无利可图，戴姆勒还是进入了该市场？一句话，为了市场份额。公司公开宣称要涉足全球每一种汽车产品。
于是，戴姆勒推出了前部扁平、双座的Smart轿车。这种新车型在2000年的销量只有12万辆，远远低于预期的20万辆。即使在欧洲，销售也不尽如人意。欧洲的油价每加仑超过4美元，而且汽车每年的登记费用是按照排量大小计算的（这样以来，制造小型汽车就更便宜，所以对消费者也更有吸引力）。另外，几乎所有的欧洲人都对小型轿车情有独钟，因为在欧洲曲折蜿蜒的、狭窄的石板路上，小轿车更容易操作。
Smart轿车外型短窄，差不多相当于美国一辆豪华型轿车的车门那么大，仅能容下两个人，汽车内部没有后座，尾部行李箱只有门口的擦鞋垫那么大。《经济学家》杂志毫不留情地评论说：“Smart车不适合年轻的家庭，或者说，不适合任何一位拥有一个以上朋友的人。”
在西欧和北美，小型汽车市场的利润从来都不算丰厚。同时，日本、意大利和法国的汽车制造商已经占据了发展中国家的小型汽车市场。结果，Smart微型车损失惨重，戴姆勒损失了10多亿美元，而且还继续对这项业务不惜血本——而公司的目标市场对此的反应大多是嗤之以鼻，不屑一顾。
不明智的品牌拓展
另外一个追逐市场份额最常用的方式就是“品牌拓展”。
在会议室里会谈的时候，“品牌拓展”听上去是个不错的点子。你有一个响当当的牌子，希望向更多的客户引介。运气好的话，会增加销量，带来可供炫耀的媒体报道，市场份额也会提高。
有时这种方法真的很有效。就拿宝洁公司添加漂白剂的洗衣粉为例。对消费者来说，这种洗衣粉有很多好处：不用再专门买漂白剂了，也不用拿量杯往衣服里加漂白剂了，衣服洗得更干净，漂白点儿也少了。更重要的是，你的品牌拓展了，同时还增加了消费者对产品的信心——洗衣粉比原来洗得更干净了。
但是有些品牌的扩张显得很荒唐可笑。A.1.是美国牛排酱的头号品牌。后来有人注意到人们不再喜欢吃牛肉而改吃鸡肉了。同时，“婴儿潮”时代出生的人随着年龄的增加也日益重视健康问题。在美国和欧洲，吃牛肉容易引起健康问题招致人们产生恐慌的事件也越来越多。A.1.的市场渐渐萎缩了。必须采取某种措施来抑制这种不利的长期趋势。
