第一章 愚人金：大公司为市场份额所累 第二章 苦果：为什么吉列比AT&T聪明？ 第三章 为什么市场份额的神话迷惑了所有人，从强盗资本家到你的老板都未能幸免？ 第四章 实现销量数字：市场份额为什么招致危险的折扣、受损的品牌和愚蠢的合并？ 第五章 恐龙灭绝之前也曾是庞然大物：为什么利润主导者会战胜市场主导者？ 第六章 网络和双向市场：微软和维萨为什么考虑市场份额? 第七章 利润主导者的规则：为什么管理者必须要作出选择?.4
所以A.1.又制造了一种新的家禽酱：使用原来牛排酱品牌的鸡肉酱。顾客们对此摸不着头脑，销售情况令人失望。后来，这种鸡肉酱不得不撤出了市场。
大多数品牌拓展行为并不是这么合理甚至很可笑（如使用一个象征牛肉、食盐和脂肪的品牌来销售鸡肉酱）。多数品牌拓展只不过是为了扩大市场份额而采取的愚蠢行动，会对公司产生很大危害。
连载：市场份额的神话
让我们再来看一下米勒啤酒公司（Miller Brewing）的兴衰史。20世纪60年代晚期，身为全美第三大啤酒制造商的米勒公司销售呈现持续疲软。它是一家名叫格雷斯集团（W.R.Grace）的全球跨国公司旗下的一个小分支。
公司的高层没有时间去考虑啤酒业务的发展，而且在消费品方面的经验也很有限。1969年，菲利普?莫里斯（Philip Morris）买下了这个啤酒酿造厂，他们知道怎样去推广一个可
以让人们上瘾的产品，知道怎样去建立品牌。
他们很快就把“米勒高档生活”（Miller High Life）这个啤酒品牌重新定位为“啤酒中的香槟”，新组成的米勒团队不再把目标消费者锁定在女性和高收入男性身上，因为这些人通常不会大量购买啤酒。他们的新目标是工人阶层的男性消费者，他们才是美国最大的啤酒消费群体。公司在电视上发布了一系列商业广告片，主角是戴着工帽的工人以及与井喷做斗争的石油工人，广告的新口号是“现在是米勒啤酒时间。”
效果出奇得好。1970年，米勒公司的啤酒销量还位居全国第三，被第二名远远抛在后面；到了1980年，销量上升为第二名，而且与第一名非常接近。销量持续上升，前景一片光明，或许还有可能抢占美国第一啤酒生产商安海斯布希（Anheuser-Busch）的宝座。
可是那种期待的结果没有出现。米勒错在哪儿呢？——他们做了一件聪明事，但是方式很愚蠢。他们陷入了品牌拓展的游戏。
公司起初的做法很值得称道，他们推出了米勒淡啤（Miller Lite），这是美国第一个获得成功的低卡啤酒。产品推出的时机也无懈可击：当时健身成为全美时尚。米勒公司也抓准了其他各项要素：公司强大的经销推广渠道把新产品推向了新的消费群体（尤其是女性），广告非常生动风趣，正中目标（广告语是“你想要的，这款啤酒里都有，而且卡路里更低”，“味道棒极了”），产品利润丰厚，而且价格适中。
米勒淡啤销量就像火箭冲天一样急剧上升，把米勒高档生活远远抛在后面。到了1985年，淡啤的销量已经超过了自己的起源品牌米勒高档生活，取而代之成为全美最受欢迎的第二大啤酒品牌。富有传奇色彩的营销专家杰克?特劳特（Jack Trout）记录了这个过程：1986年，米勒淡啤的销量从1978年啤酒市场9.5%的份额迅速上升至19%。与此相反的是，同期米勒高档生活的市场份额却从21%降到了12%。特劳特先生在他的《大品牌，大麻烦》（Big Brands，Big Trouble）一书中这样叹道：“米勒生活（Miller Life）的销售曲线几乎就是一个不折不扣的‘X’形。”
但是，米勒公司仍然没有认识到，品牌拓展会削弱现有品牌，会阻碍业务继续快速成长。20世纪90年代，它又掀起了新一轮的品牌拓展行动，从Miller Reserve Light到Miller Clear等不一而足。大多数新品牌都以失败而告终，那些勉强生存下来牌子也都在进一步损害米勒整体的品牌价值。最后米勒拥有的是不过是一大堆没有品牌区分度的产品，作为一个整体并没有给公司带来业务成长。
所以，一条不能逾越的底线就是：如果你想推出一个全新的产品，请给它一个全新的名字。
在品牌拓展方面有一些聪明的做法，例如把它控制在一个狭小的范围内。拿宝洁公司的汰渍（Tide）洗衣粉来说吧。汰渍是美国最受欢迎的洗衣粉，拥有40%的市场份额。围绕着这个核心产品共有60种系列产品，所有这些产品都有一个共同的主题，包括Tide Free（无香型），Tide Kick（有一个喷嘴，能把液体肥皂直接加到衣服上）等等。
将客户服务抛在脑后
扩张市场份额意味着要拉拢更多的顾客，或促使已有顾客购买更多的产品。可是为什么有这么多公司将客户服务抛在了脑后，只是一味地追求市场份额呢？
看看宽带制解调器市场的情况吧。人们可以利用宽带调制解调器实现网络数据的高速传输，从此之后再不用为了浏览网页而等得心急如焚了。只要你轻点鼠标，宽带调制解调器就使得网页瞬间在屏幕上出现——打开一个新网页就像换个电视频道一样方便快捷。
但是有一个令人棘手的问题——申请使用宽带调制解调器的用户越多，网速就会越慢。这是为什么呢？因为网络运营商忙着注册用户，根本没有时间增加新节点来满足用户的需求。每个节点上的用户越多，服务就会越慢。用户太多的话，宽带调制解调器就比传统的、以56K速度缓慢爬行的电话拨号上网速度还要慢。宽带调制解调器的优势不能得到发挥，但是网络公司仍旧忙着招揽顾客，对此无暇顾及。
相信很多顾客都有过与维吉尼亚州的大卫类似的经历：他和琼斯交互有限公司（Jones Intercable）签订了一份有关宽带服务的协议，然后兴高采烈地向朋友们宣扬。由于网速很快，大卫乐不可支。他向朋友们大肆炫耀，并鼓动大家也安装一个。大卫成了宽带调制解调器的热心宣传者。后来，大卫发现网速越来越慢，尤其是在上网高峰期，网速看起来还没有他原来用电话拨号上网速度快。于是他又给地址薄里的每个人都写邮件。邮件的内容是什么？“忘了宽带调制解调器吧，根本就没用。”
如果有人一提到宽带，大卫立马就会讲起自己的遭遇。他取消了宽带服务，说即使网络公司增加容量，保证相当高的网速，自己也不会再申请使用了。大卫觉得自己被网络公司愚弄了。
网络公司失去了一位曾经非常积极的顾客，而且可能永远失去了；不仅如此，公司还失去了很多潜在顾客，如那些听了大卫的话也对服务失去信心的大卫的朋友们，那些有可能听从大卫的建议购买服务的人们，以及通过他的朋友们一传十、十传百受到影响的人们。因为过于看重市场份额所带来的短期利益，而失去了巨大的潜在商机，这样的例子不胜枚举。行业期刊、网站和一些在线杂志上都经常会读到类似的故事。
电话公司在他们的DSL业务上也在犯着类似的错误。“他们架设了这么多线路，为的是占有市场份额，”一家通讯策略和调查研究公司Atlantic-ACM的顾问尼克对《今日美国》（USA Today）说：“他们真正需要做的是提供优质服务来满足顾客们的需要，但是他们的实际行为却是南辕北辙。”
就连一些有影响的重要客户都没有得到优良的服务，反而处处碰壁，遭受冷遇。汤姆?沃尔泽恩（Tom Wolzien）是一家知名电信咨询公司Sanford C.Bernstein Inc.的分析家。他为自己位于纽约州郊区的寓所定购了DSL服务，但是公司上门安装的时间一再拖延，他开始对这个问题做记录，然后把记录发给公司的客户和机构投资人看。这可是一份货真价实的对DSL业务的评论，业务的实际发展情况与电话公司高管们当初描绘的美好蓝图之间的差距越来越大。后来沃尔泽恩先生的DSL服务商Verizon的首席执行官读到了沃尔泽恩的文字，了解到了公司效率低下、官僚作风严重及安装拖延等问题。但是就连Verizon的CEO都没能马上解决问题。从申请安装到安装完毕整整花费了111天。
对于那么多没有机会接触到行业领袖的普通顾客来说，等待的时间就更长了。一家在线行业杂志《DSL报告》（DSL Report）所作的一份调查结果显示：美国有超过50%的DSL顾客对安装情况表示不满，对客户服务也颇有怨言。
不光在美国，其他地区的电话运营商也会因忙于扩张市场份额而犯下同样的错误。天网（Skynet）联合比利时电信公司（Belgacom）为了在布鲁塞尔争取更多的DSL客户，打出了免费安装的促销手段。他们签下了很多的单子，忙得不可开交，以至于已有客户和新签客户在长达一个月的时间里根本无法连通DSL。有的客户甚至不能及时收发邮件，更不用提什么速度问题了。客户对此怨声载道。
所有那些市场份额到头来换到的是怨言满腹的客户，这恐怕不是DSL公司希望看到的。不仅如此，这些DSL服务的提供商们损害了他们最重要的资产——忠诚、满意的客户群。对市场份额的追逐还是到此为止吧。
事实上，低份额的公司之所以能够击败同行业中强大的竞争对手，法宝就是关注客户需求。即使在利润率很低、竞争很严峻的行业，这也是一条颠扑不破的真理。
美国的杂货业是竞争最为严峻的行业之一，特别是对那些夫妻合伙经营的独立商店而言。从1988到1998十年间，美国独立经营的杂货店锐减了40%——而连锁超市的数目上升了16%。
这是一个竞争极度白热化的行业，规模的确有诸多优势——大批量购买、高效的中心仓库、更丰富的选择等等。
总部位于华盛顿的食品营销研究所（Food Marketing Institute）是由连锁超市和独立商店共同出资成立的一家研究机构。它最近的一份调查发现：虽然独立小商店数量锐减，但尚存的店却生意兴隆。秘诀何在？它们的经营策略和一心追求市场份额的DSL运营商们正相反，独立杂货店关注的是客户需求。
食品营销研究所的一名高级副总裁卡伦?布朗对媒体说：“规模不是关键。食品零售业是靠顾客支撑起来的。因此，只要你了解你的顾客是谁，并且确保他们能够得到满意的产品和服务，即使你的规模不大，也一样能够成功。”
D&P食品公司（D&P Foods）位于北达科他州（North Dakota）的Flasher，这是一个人口只有300人的小镇，距离州首府俾斯麦（Bismarck）50英里。D&P的老板丹尼斯?哈特森布勒（Dennis Hatzenbuhler）接受Office.com访谈时说，他重新定义了超市的概念。他们通过电话接收订单，送货上门，可以往返100英里为顾客递送他们所要的特殊商品。当然他收取的费用相对高一些，不过他的顾客“都心甘情愿地为这种便利支付一些额外费用”。
再来看看位于旧金山的G.Ferrari食品公司（G.Ferrari Foods Inc.）的例子。这是一家家庭经营的商店。商店的目标客户是那些“美食家”们，即热衷于购买最新、最好的食物的积极消费者。因此，在G.Ferrari商店里可以找到说不上名的、直接从意大利空运过来的奶酪，橄榄油的种类也比竞争对手们提供的多得多。结果是顾客满意，公司也赚钱，这是一个皆大欢喜的故事。
底 线
为了扩大市场份额，很多公司采取了一系列自杀性的、不理智的、奇怪至极的行动。其实大部分这样的行动者都很盲目，也看不到前景。例如，一家全球最大的无线电话公司的CEO和我一起吃饭的时候问道：“除此之外，我还能怎么办呢？”
他问到了最根本的问题：什么才是不同于市场份额狂热症的、行之有效的办法呢？下一章里，我将揭晓答案。
恐龙灭绝之前也曾是庞然大物：为什么利润主导者会战胜市场主导者？
每个行业的公司都可分为三种类型：一种是获得最大的利润（利润主导者），一种是拥有最大的市场份额（市场主导者），这两种类型以外的统称为第三种。
有时候利润的主导者也是市场的主导者，由于多年经营有方，取得了丰厚的利润，他们
可以有利润地扩大市场份额。利润的主导者通常也都能转化成市场主导者，但是很少有市场主导者能成为利润主导者。在很多情况中，利润主导者并不是行业中规模最大的，甚至连第二位都排不上。
让我们来进一步准确定义一些术语。按照标准产业分类(Standard Industry Classification，简称SIC)的定义，所谓利润主导者，就是在其所处行业中获得最高回报率的公司；市场主导者则是在同行业拥有最大的市场销售额的公司。
如果你想成为一个利润主导者，本章可以为你提供一些指导，告诉你来自不同行业的成功者如何抵制住了市场份额的诱惑，创造出了领先行业水平的利润。他们避免了危害品牌价值的危险的折扣，避免了鲁莽的并购，把精力集中在顾客上，而不是竞争上。他们在不断削减成本的同时，保持或增加了利润。有时，他们进一步完善了别人创造的商业模式；有时，他们坚守自己最初的信念；有时，他们及时纠正执行多年的、错误的商业决策，开始走上正确的、通向利润主导的道路。
我们面临两个重要的、相互关联的问题：利润主导者之间有什么共同点？如何使一家公司成为利润主导者？
在这一章节，我们将要审视三家利润主导型的公司：戴尔（Dell）（同时也是一家市场主导者），瑞安（Ryanair）（处于发展期市场中的利润主导者），和霍夫曼-罗氏（Hoffman-LaRoche）的医疗检测部门（成熟市场中的利润主导者）。我们将从中得出一些重要的经验教训，这些经验教训远远超出了这三家公司的各自领域，具有广泛的适用性。但是，其中有一点从一开始就应该铭记在心：这些公司并未试图一步步发展成为盈利的公司，他们一直在以盈利的方式发展。
案例研究：霍夫曼-罗氏
在很长一段时期内，霍夫曼-罗氏的医疗检测业务无论如何都算不得行业领导者。它不是最大的，也不是最好的，更不是最赚钱的。这个部门当时的名字叫罗氏诊断系统（Roche Diagnostics Systems），永远是一个跟跑者，被更具创造性和更有闯劲的竞争对手们抛在身后，饱受轻慢。
部门当时的主要业务是血液培养、实验室化学仪器、药物检测设备以及怀孕检测，其他的产品包括肿瘤检测、为监狱中进行的药物测试提供化学品。根据公司报告，他们同时“向世界各地的医生、研究者、病人、医院和实验室”提供检测产品和相关服务。他们销售的产品多种多样，从糖尿病患者血液检测用的小试纸到巨大的DNA检测设备，应有尽有。当时没有人认为这是一个有发展前景的部门。
到2001年，医疗检测部门就成为霍夫曼-罗氏最赚钱的部门之一，它同时也是本行业中的利润主导者。到2001年，它成为世界上最大的诊断健康保健产品的供应商，仅仅在美国的销售额就超过了10亿美元。他们是如何做到这些的呢？
1990年，处境不佳的医疗检测部门迎来了一位非常有进取心的领导人吉恩卢克?白兰格(Jean-Luc Belingard)。他冷静地审视了这个庞大松散、足迹遍及全球的部门，发现它在所有的重点市场上都是落后者，不管是在法国、意大利，还是日本和美国，无一例外。在美国市场上稍微有些亮点——公司在工作场所药物检测和罪犯药物测试方面做得比较出色。但是，在90年代初期，这些市场几乎没有什么增长，这些业务也都不属于获利特别丰厚的业务种类。
纵观全局，白兰格先生看到的是一个没有重点、无所适从的公司，不断地从一个市场跳到另外一个市场，试图寻求业务增长点。而且，公司的精力铺得太开，涉及的领域太广，在任何一个领域都没有优势，被视为“万金油角色”。除了参与药物测试的人员外，没有一个市场能够清楚地了解罗氏诊断公司的作为。
自从1969这个部门成立以来，公司一直试图借助其研究和技术创新的能力确定自己的独特地位。这是“以科学为本的公司”经常犯的通病——对科研人员和高管们至关重要的事情，对客户来说其实是无足轻重的。除非能让客户清楚地认识到那些科研成果的价值，例如告诉他们：“与竞争对手相比，我们世界级的科研水平意味着检测错误机率会降低。”但是，当时他们没有想到这条道路。
随后，白兰格先生做了一个重大而且意义深远的决定。他不准备去做人人期待的事情，至少不会立即着手去做。他没有重新审核公司庞大的产品组合，也没有动用数百万美元实施新的市场战略。而且最重要的是，他没有设定市场份额增长的目标。
他知道，让公司境况焕然一新的要最有效办法就是传达一个简单清楚的信息：依靠客户服务来确立我们的地位，而不是依靠科研和技术创新。毕竟，利益点才是消费者最容易看到的，对公司员工来说也更容易理解。（值得注意的是，虽然没有明确表述过，但是他相信市场份额增长是一个附属效果，而不是最终目标。）
当然，每个公司都想相信自己的客户服务令人满意。（但是，有多少CEO敢拨打自己的800号码去发现真相呢？）
让罗氏诊断公司与众不同的是他们对客户服务的重视以及他们不遗余力地为客户提供优质服务的科学方式。（在这方面，一篇名为“客户感动和底线”（Customer Delight and the Bottom Line）的文章让我很受启发。我强烈推荐各位读读这篇文章，文章刊载于1999年10月号的《市场管理》（Marketing Management））
很多公司都只停留在“客户满意”这个层面上，即客户以他认为合理的价格得到了他期望的东西。如果一家调查公司给这个客户打电话，客户会说：“是的，我很满意。”瞧，他挺满意。但服务就意味着终结了吗？
然而一些品牌能够吸引和留住客户，让客户不仅仅感到满意。营销专家称这种高级境界为“客户感动”。罗氏诊断公司并不是第一家致力于“客户感动”的公司。
施乐公司（Xerox Corp.）也在积极地为“客户感动”而努力。它发现那些完全满意的客户在接下来的18个月内再次购买产品的可能性比仅仅表示满意的客户高6倍。
“客户感动”意味着更多的回头客，他们对公司产品或服务的溢美之词也会更多，钱包里的钱也就更多地流向了那些他们喜爱的公司。简言之，“客户感动”是培养客户情感倾向、带来更多销售的方法。
一个受到感动的客户，他的所得超过了预期。受到感动的客户通常会说，当他们首次尝试一个产品或服务时，他们感到“惊喜”，并且每次购买经历都能给他们带来同样愉快的感受。
但是怎样提升和衡量客户的受感动程度呢？我们要看看罗氏诊断公司是如何做的。公司向客户发放满意度调查问卷，询问他们是否满意，在1到5这个范畴之间确定他们的满意程度。标示“5”的人即是你的“感动客户”。但是他们为什么标5？你知道吗？起初，罗氏诊断没有多少“感动客户”，他们当然更不知道这个问题的答案。
所以，白兰格先生发誓要把罗氏公司变成一个能“感动客户”的公司。
但是在董事会议上宣布变革容易，真枪实弹地推行改革就难了。以下就是罗氏公司如何经过了漫漫长征，终于步入利润主导者行列的过程：
更换管理层。白兰格先生在公司总部设立了一个新职位，称作“全球服务质量和满意度总监”（head of global service quality and satisfaction），他指派了罗伯特?丹尼斯?默劳德（Robert-Denis Moulloud）担任此职。他还委任卡罗?莫迪兹（Carlo Medici）负责美国方面的相关事务。（1999年由Martin D. Madaus接管总部位于印第安纳波利斯（Indianapolis）美国分公司的事务。）
如果你想改变事情运做的方式，那么你必须更换负责人。资深员工可能对组织的方方面面都很熟悉，但是他们经常抱着陈旧的一套不撒手。在他们眼里，任何改变都隐含着对他们过去表现的批评，因此他们通常都用一种尽可能礼貌的方式进行抵制。一般来说，新雇用的管理者会更忠实于聘用自己的主管，这样他会更加有效的执行主管的方针政策。白兰格先生没有引进那些在其他部门曾与之共事的执行者，而是选择了那些对“客户感动”充满热情的领导人。
仅仅更换管理人员是不够的。如果保留原有的激励体制，新人很快就会像旧人那样按照原有的方式行事。但是，改变领导核心的确是改变整个组织的关键性的第一步。
宣布战略。在美国分公司的第一次管理会议上，负责美国业务的新任首脑莫迪兹先生就当众宣布：他计划通过客户满意来达成行业领先者和盈利的目标。他希望那些使用罗氏公司产品的人，包括医生、监狱官员，以及其他一些人，都能喜爱公司提供的产品和服务。他把自己的战略表述得非常简单明了。设定目标是至关重要的，不能仅仅指望经理们自己去体会。
调查，调查，再调查。难以置信的是，美国分公司在此之前从未对客户满意度做过全面调查。默劳德先生和莫迪兹先生改变了这一点。有一段时间，他们手忙脚乱：与客户召开重点讨论会，聘请顾问，聘用相关公司对客户进行长达1小时的电话采访。虽然代价不菲，而且耗时耗力，但是罗氏的高管们终于清楚地了解到了客户对公司的评价。答案是不太满意。
发现露馅时刻。所有那些关于客户满意度的调查都归结到了客户与客服人员之间的负面关系。公司内部把这种关系称为“露馅时刻”——在销售和服务过程中发现这些点，客户才看明白公司对他们的需求到底有多关心。
事实是，客户服务一团糟。如果客户拨打800电话，听到的是自动语音系统（按1这样，按2那样等等）。一系列电子提示之后，好不容易才接通人工服务。但是她很可能又把你的电话转给别人，或者要你留下口信请别人再给你回话。这并不是她的错。客户服务被划分成了几部分，每部分各司其职，分工非常严格、明确。她没有接受过相关培训，无法回答你的问题。即便是她知道问题的答案，也很可能因越权而陷入不必要的麻烦。罗氏诊断公司的客户服务实际上已经成为一种很“冒险“的工作。
这样一来，所有的工作人员都严格按照公司条文来办事。你打电话问个简单问题，他们就会通知一位现场工程师，工程师承诺在24小时内给你答复。这不能让客户欣喜，倒更像是折磨客户。
基准。详细而又严谨的客户服务调查凸显了这个问题。罗氏聘请了永道会计师事务所（Coopers & Lybrand）帮助它分析和比较自己执行的运作做法。根据一家行业杂志《营销管理》报道：“罗氏在很多指标（共有70项指标）都落后于行业的整体水平，在这些指标上客户对罗氏的满意度也都非常低。”
但是怀疑否认的力量非常强大。有不少人对调查结果大泼冷水，问道：“‘讨好所有的客户历来都不容易，难道不是吗？’，接下来就是自我安慰‘也许我们也没那么差。’资深经理人对此所持的抗拒态度越来越强大。”
为了消除内部的阻力，制定统一的基准就变得非常关键。调查显示，在许多关键领域，消费者对罗氏的竞争对手评价更高。这样一来，罗氏高层就有了一个客观真实的答案来回敬公司内部的置疑者，也因此有了一个实施变革的客观理由。
通常，确定基准这种方式能让公司感到自己不会比直接竞争对手差，也许还能比他们稍好一点。确定基准并不能转化成战略优势，因为它不是能够把公司与对手区分开来的真正因素。没有一家公司会因为达到了“行业标准”而在商战中大获全胜。
然而，确定基准可以在抵消或者削弱竞争对手所谓的优势方面发挥积极效果。罗氏利用确定基准的方法克服了公司内部的阻力，确保公司战略得以执行。多数公司根本没有意识到公司内部阻力的问题。
采取行动。莫迪兹先生设立了一个“基准行动组”（benchmarking task force）来提高执行能力。行动组仿效了治疗类选法（如同在战场上，根据紧迫性和救活的可能性，决定哪些人优先治疗的方法）来确定行动目标。他们首先着手解决最难办的，然后再去处理相对容易的，最后趁胜追击、一鼓作气处理稍微有点难度的目标。每一次改进行动完成之后，都要采用同样的客户调查方法进行跟踪调查，随时了解客户对这些行动的反馈。稳定持续的改善又为新的行动提供了动力。
这些来之不易的改进意味着需要对所有部门进行重新调整。罗氏的6个服务部门得到了更加紧密的整合，对各个部门的员工进行了交叉培训。现在，客服人员能够回答一些简单的技术问题，还能帮助客户重新订购产品，提供一些基本的产品信息。在此之前，某些月份中，几乎一半的电话得不到直接答复，不得不转给别人，如今这种情况大大减少了，没有几个电话需要转移，即使有，也都是由人工接听，不是自动语音机。
一些不合理的内部评估标准也取消了。例如，其中一个评定客户服务质量的标准是，“医疗技术人员”从收到留言到给客户回电话之间隔了多久。但是，这个标准根本没有什么意义。客户关心的不是多久能够得到回电，他们需要的是当场得到答复。这个标准作废了。
当然在营业时间，自动语音系统也被抛弃了。当所有这些不合理的标准和与之配套的激励制度失效之后，公司的业务表现大为改观，客户满意度也会随之上升。
所有这些努力的结果是：公司的利润增加了。所有的努力都得到了回报。今天的罗氏诊断系统是行业内成长最快的公司之一，也是霍夫曼－罗氏全球保健集团内部增长最快的部门。虽然罗氏还没有取得领域内最大的市场份额，它的利润却是最大的。就这样，罗氏加入了利润主导者的行列。
案例研究：戴尔公司
戴尔既是市场主导者又是利润的主导者。
长期以来，戴尔在行业中的增长速度都很快。以2001年第一季度为例，全球个人电脑总共销售3160万台，增长了85.2万台。戴尔的销售量增长了95.7万台，而且这个销量增长是在全球电脑销量下滑时期实现的。
戴尔的利润又如何？2001年第一季度，在美国六大个人电脑制造商里，戴尔是唯一宣布赢利的公司。虽然，戴尔的利润率自1993年以来出现首次下降，但是这一点应该放在全局形势中加以考量。戴尔在赚钱，而它的竞争对手康柏（Compaq）和惠普(Hewlett-Packard) (两者后来合并)却分别亏损了4.5亿和1亿美元。总的来说，在个人电脑这个充斥着价格战、裁员、无情技术淘汰的行业，戴尔的经营发展还是非常健康的。
另外，很多方面的数据都表明，戴尔也是市场份额的主导者。总部位于马萨诸塞州弗雷明汉（Framingham, Massachusetts）的一家研究机构国际数据公司（International Date Corp.）的资料显示：目前戴尔占有美国个人电脑市场25%的份额，较之1996年的6.8%有了大幅提升。戴尔也是全球最大的个人电脑销售商，占有13.1%的全球市场份额。戴尔的市场份额在扩大，而它的竞争对手们的份额却都在下降。根据Barron’s杂志的报道，现在戴尔占据了企业用台式电脑95%的市场份额。1990年到2000年间，戴尔的股票飞涨了86900%。简直令人难以置信。就像大多数高科技公司一样，戴尔的颠峰期已经过去了，但是它无疑正在反弹，而它的竞争对手的股票却不断创出新低。Barron’s的一个记者杰伊?帕尔默说：“也许戴尔没有在赚大钱，但是它的确在赚钱，与此同时它的竞争对手都在赔钱。”
如果你同戴尔的管理层交谈，你会经常听到他们谈论市场份额增长。但是不要被表面的现象迷惑。戴尔没有制定市场份额目标，不会通过大幅降价或者使用便宜的组件来提高市场份额。实际上，戴尔长期以来一直坚持奉行三个关键战略，而且卓有成效：
● 通过供应链管理牢牢控制成本；
● 战略销售渠道控制；
● 深刻全面的顾客知识和出色的市场资讯。
成本控制。戴尔始终坚持不懈的削减成本。根据《华尔街日报》的报道，戴尔有时在强调削减成本方面甚至走到了极端。公司创始人迈克尔?戴尔（Michael S. Dell）注意到，一个供应商为一次高级经理人会议提供了肉桂卷。“把这些东西拿回去，把这个钱从你下次供货的价格中扣除。”戴尔先生说：“我们不需要吃的，我们需要更优惠的价格。”
这听起来似乎很荒谬，却让每一个人都清楚了解了首席执行官控制成本的决心。
事实上，戴尔的战略就是围绕成本控制展开的。戴尔的联合总裁詹姆斯?范德斯利斯（James T.Vanderslice）说：“与大多数公司说法不同的是，我们认为没有必要进行产品价格竞争。但是成本竞争非常必要。”其言外之意是：虽然它的产品在价格上非常有竞争力，但是戴尔的经理们都清楚，可持续的价格优势是建立在稳定的成本优势之上的。
如何建立一个极具竞争力的成本优势呢？戴尔通过以下三点作到了：减少人事费用的支出，供应链管理技术革新，利用软件简化生产过程。
戴尔每销售1美元，其管理费用支出是11.5美分，远低于其他同行，Gateway、康柏、惠普每1美元的营业额中管理费用支出分别是16美分、21美分和22.5美分。而且，这还是戴尔2001年春天宣布裁员1700名之前的数据。
戴尔尽可能使用合同工，这样戴尔就不必维持一个昂贵的、固定的人力成本，有权灵活地增加或减少产量，这就使得戴尔可以自由地把握劳动力和销售量之间的平衡。
同时，经理人们为了提高生产效率，还有重新安排工作的权力。这也是一种间接削减成本的方法。
但是真正的成本控制并不是对人力成本的控制，而是对原材料成本的控制。电脑配件和其他一些原料几乎花去了戴尔75%的总营业额。2000年戴尔支付给供应商的金额高达210亿美元。负责供应链管理的戴尔副总裁迪克?亨特（Dick L. Hunter）在接受《商业周刊》的采访时说：“节省0.1%的原料成本，比提高10%的生产效率，对公司的影响要大得多。”
戴尔通过与供应商建立异常亲密的关系来达到削减供应成本的目的。对于供应商数量相对较少的戴尔来说，做到这一点比其他同等规模的公司要容易得多。按照成交美元金额来算，戴尔75%的采购量是由30家供应商提供的，95%的采购量来自50家公司。戴尔的经理们每天都与很多供应商保持联系。
在这个行业里，没有一家公司能够像戴尔那样，如此紧密与供应商保持联系。戴尔每周都会给供应商发送销售预测表，以便他们更好地安排生产并降低成本。戴尔不遗余力地同供应商进行谈判，以确保公司能够实现其中一些成本利益，并且最终能够让利给客户。
没有几家公司能够对供应商公开月度销量预测，甚至季度销量预测都很少公开，有些公司根本就不对供应商公开销售数字。或许他们害怕这样只会使得那些供应商得寸进尺，讨价还价。但这对戴尔来说，公开销售预测创造了奇迹。
戴尔与部件供应商签署的合同中，大多数都可以让戴尔随时享受供应商成本变化带来的益处。所以一旦供货成本下降，戴尔便会得到更低的价格，而供应商也可以不损失利润。其实在这个行业中，成本一直在持续下降。这样戴尔就得以保持成本上的优势，而它的竞争对手们却受困于长期合约中无能为力。
戴尔也与供应商签署长期合同，但是为数不多。当价格突然变动时，戴尔不会马上重新协商条款。一旦供货价格出现大幅提升，供应商马上就会收到戴尔高管的电话。
戴尔何以反应如此迅速？因为公司内部有一支兢兢业业的成本控制团队，紧密关注着从供应商生产线到戴尔生产车间的全部流程中的每一个细小变化。这些跟踪数据被放到了网上，不管身处世界的哪个角落，戴尔的任何一位领导都能随时看到。只要成本突然攀升或急剧下降，那些核心人员就会收到一封提示邮件。
简而言之，戴尔与所有的重要供应商建立起了一种“虚拟合并”。信息分享非常及时，而且是双向的，在供应商和戴尔的组装工厂之间快速传递。这就好比供应商的办公室就设在大厅里，可以随时被请过来解决问题。你可以称它为“供应链极乐世界”——一个天衣无缝的完美系统，所有为戴尔电脑供应产品的人都被紧密地绑在一起。戴尔公司的亨特先生曾经这样说：“我们的目标是要用信息取代库存。”
库存是怎样取代信息的呢？让我们反过来回答一下这个问题。因为信息不可靠，公司需要维持大量的存货以备不时之需。如果你生产机床，你可能需要储备大量的钢材，因为你不知道再次购买这些钢材会是什么时候，价格又会如何变化。如果你估计错了，原料储备不足，那么工厂里一大堆昂贵的机器设备就会闲置。你在支付大量管理费用（包括人力成本，贷款利息，错失生产机会的费用等等）的同时得不到任何收益。如果你估计错误，贮存了太多的原料怎么办？你的大把资金被套在了一堆无用的废铁上，它们占着宝贵的仓库空间，而且还会生锈。
因此，在20世纪70年代，一个优秀的库存控制经理非常值钱，起着举足轻重的作用。
“及时”的库存管理应该会大大减少风险和成本支出。的确如此。如果经理人学会应用电脑更好地进行库存管理和生产计划，库存量和成本都会降低。
但是库存管理背后的三个重要驱动因素依然是经理人所无法控制的：销售、供应商价格、供应商产出能力。人们希望那些精心研制的计算机程序能够对此进行预测，但是就像天气预报一样，这种预测经常不准确。
以前，问题的关键是，所有那些必要的信息都存在于公司的外部，不是公司能够掌握的。但是现在，戴尔成功地解决了销售、供给成本和发货时间等这些问题。
战略销售渠道控制。首先，戴尔是在直接销售模式的基础上发展起来的——买家直接与戴尔联系，就产品价格和配置达成协议。这样一来，猜想成分大大减少，销售预测的准确性大大提高，——因为戴尔在产品生产之前就拿到了订单。但是，这并不意味着所有的猜想工作都是多余的，按照订单生产电脑仍然需要大量的计划工作。多年以来，戴尔通过直接与客户沟通得到了很多的市场资讯——每天戴尔与其主要PC市场上的10 000多家企业客户保持联络。当那些订单积累到上百万张的时候，戴尔就能发现规律，作出销售预测。当然这并不意味着戴尔一贯正确，销售预测总是有失误的时候。但是多亏了戴尔的直接销售渠道，销售预测失误的代价低得多。
现在，让我们来看一下供货成本和发货时间——库存管理理论中另外两个悬而未决的问题。直到不久前，供应商还对生产成本和生产周期严格保密。其背后的心理有些类似于冷战期间的间谍战心理：如果“敌人”知道了你的秘密，他会利用这个重要信息为自己谋利益。他可能会杀低价格，或者把生意交给另外一个供货更迅速的供应商。因此最好的方法是让买主蒙在鼓里。
但是，要把买主蒙在鼓里，就意味着采购者要维持一个很大而又昂贵的库存。（这好像挺不错，因为这意味着你出售给他的东西比他实际需要的多。）但是，你的供应商也在对你做着同样的事情，基于同样的考虑，你的买家也不会告诉你他的未来计划。所以说整个商业活动都是在一种秘密的、不信任的、成本巨大的情况下进行的。
戴尔与供应商实行一种“开放管理”模式。戴尔公开自己的详细销售预测和每小时生产预估，供应商则公开他们的成本、利润率和发货时间。因此供应链两端的库存量都减少了。通过从流程中剔除某些风险的做法，戴尔与供应商都降低了成本。与竞争对手相比，戴尔就拥有了可持续性的成本优势。
在戴尔的每家工厂里，零部件的库存量仅为5天，而在个人电脑市场上其竞争对手则维持30天甚至40天的库存量。在数据存储市场上，该市场领头羊EMC公司的库存是91天，戴尔依然是5天。戴尔的高管一再对媒体表示，他们计划将零部件库存量进一步降低，仅维持2天的产量就足够了。
在计算机行业里，少量库存很快就转变成企业的成本优势。在电脑生产行业，部件成本平均每周下降1%。亨特先生说：“因此，如果一个竞争对手的零部件库存是4周，而我们只有1周，我们就拥有了3%的原料成本优势。这可能意味着我们会有2%到3%的利润优势”
那我们就要问了：戴尔是如何做到的？戴尔和他的供应商共同使用一个由i2技术公司（i2 Technologies）开发出来的内联网系统。利用复杂的运算，计算机程序能够找出最有效的
生产安排方法。这样一来，戴尔和很多供应商的生产周期降低到了可以每2小时调整一次。如果需求下降或者零部件价格上升，他们能够快速地调整生产线的运转，因此生产效率提高了，加班时间少了，剩余产品少了，整个生产操作的效率更高了。正是有了这个新软件，戴尔只需手头有6个小时库存就可以开动组装线安排生产。
其他的程序包也帮助戴尔将闲置的或过时的库存量减少到最低。每年这些无谓库存占戴尔整个原材料成本的0.1%到0.5%，而有些主要竞争对手的无谓存货在原材料成本中的比重高达3%。结果是，戴尔的浪费更小，积累了更多的资本。
在这一方面，他们又是如何操作的呢？当戴尔的经理们发现某些部件的订单少了，他们就会意识到市场需求有所缩减，然后他们就会设定一个限度，比如说不得超过2万部。通常这个限度是通过计算戴尔手头的库存数量以及未来销售预测制定出来的。限额一经宣布就铁板订钉，不会轻易改变。
