第一章 愚人金：大公司为市场份额所累 第二章 苦果：为什么吉列比AT&T聪明？ 第三章 为什么市场份额的神话迷惑了所有人，从强盗资本家到你的老板都未能幸免？ 第四章 实现销量数字：市场份额为什么招致危险的折扣、受损的品牌和愚蠢的合并？ 第五章 恐龙灭绝之前也曾是庞然大物：为什么利润主导者会战胜市场主导者？ 第六章 网络和双向市场：微软和维萨为什么考虑市场份额? 第七章 利润主导者的规则：为什么管理者必须要作出选择?.5
事实上，戴尔也会在销售过程中解决一些供应问题。比如说一个工厂预计在未来的几小时之内某个零部件会短缺，无法保证生产。如果经理人能够从每小时接到的供应商发货里尽快地得到短缺部件，那是再好不过了。如果不能的话，他们就设法找其他的供应商。如果那些供应商也不能按时发货，戴尔的采购经理就会联系销售和市场部的相关人员，共同作出决定——或是延长客户所需部件的发货时间（这样一来，客户通常会改换其他部件），或者调整同比产品的价格。如果有一天你发邮件给戴尔，发现平板显示器的价格突然下调了，那也许是因为戴尔在某类显示器的采购方面遇到了困难。
戴尔产品的价格变动非常快，因为所有的价格都随时可以在网上看到。《华尔街日报》的一个记者发现一款个人电脑的标价比当天《纽约时报》刊登的价格便宜了50美元，他马上打电话联系了戴尔。戴尔就是通过这些举措来保持供需平衡，保证生产线一直运转的。
戴尔的销售人员有权在区域经理设定的价格范围内自由定价。这赋予了销售人员更大的空间，能够随时拜访客户，与竞争对手提供的价格保持一致。如果价格低于地区经理设定的范围怎么办？戴尔为需要“特别价格”才能完成交易的销售人员提供了一条热线，总部会在一个小时内答复销售人员。但是，这可不是花钱买市场份额——戴尔的任何销售都是有利润的。
戴尔的重点一直放在成本控制上。由此产生的所有这些高效举措使得戴尔能够最大限度地调低价格，保持正常利润。这也正是戴尔占据利润和市场双重领导位置的真正原因。
案例研究：瑞安航空公司（Ryanair）
我想起一个获得很大成功的航空公司，当它的竞争者损失惨重的时候，它仍然获益颇丰，这家公司的CEO声名狼藉，宣称自己的业余爱好就是“抽烟，酗酒，沾花惹草。”这个航空公司也以行为古怪、票价低廉、成长迅速而出名。《经济学家》杂志称它为“世界上最能赚钱的航空公司。”《华尔街日报》则称它的股票为“世界上最热门的航空公司股票之一。”
我敢打赌，你一定以为我说的是西南航空公司吧？
当然，西南航空几乎符合所有的标准。西南航空股票起了个很厚脸皮的名字LUV（意思是宝贝儿），自1980年起疯狂增长了2000%。在美国各主要航空公司中，它的成本最低。公司赋有传奇色彩的CEO赫布?凯莱赫（Herb Kelleher）于2001年6月辞去职务，此人最出名的地方就是嗜烟如命，狂饮“野火鸡”威士忌（Wild Turkey），并且领导公司在这个定期陷入恶性循环的行业中取得了长足、坚实的成长。西南航空自从公开上市以来，没有一个季度不盈利，也从来没有解雇过一个员工。西南航空是美国航空旅行市场上名副其实的利润主导者。
不过，我们要说的不是西南航空。
按照乘客/英里计算，瑞安航空才是世界上各大航空公司中利润最大的公司，也是成长最快的公司。它通过进一步完善西南航空的业务模式取得了成功。
瑞安航空是欧洲大陆最大的经济型航空公司，与美国西南航空遥相呼应。确实，总部位
于都柏林的瑞安航空明显模仿了位于美国达拉斯的西南航空的经营模式，就像日本汽车制造商最初研究美国底特律汽车公司的经验并最终赶超它的“美国老师”一样，瑞安航空也在很多关键领域超越了西南航空的优越表现。这个学生青胜于兰，有资格教给老师几招。
欧洲低票价航空市场发展初期，瑞安航空就成为这个市场的领导者，但是在整个欧洲航空旅行市场上，瑞安的市场份额不到的1%（西南航空掌握了5%的美国航空市场份额，但是低价市场在美国规模更大、历史更悠久，也更成气候）。最近发表的一份摩根士丹利添惠（Morgan Stanley Dean Witter）分析报告指出：“瑞安公司的利润增长和资本回报率要高于西南航空。”
瑞安航空的利润与规模形成了鲜明对比。它的利润率超过了20%——远远高于西南航空15.5%的平均利润率。(欧洲航空公司的平均利润率为6.6%。)瑞安航空的增长速度飞快，一位分析家曾称之为“垂直升空”，这与西南航空早期的发展历史非常相似。瑞安航空在1990年运送的旅客人数不到100万，到2001年运送旅客量就达到900万。最让人感兴趣的是，瑞安的成本可能是全世界最低的。再来看看该行业的一个衡量标准——每英里每坐位的成本。瑞安航空的成本要比欧洲航空业平均成本低30%，平均每个员工运送旅客的数量也高于平均水平40%。因此，只要飞机上的乘客过半，瑞安公司就有钱赚，而竞争对手必须达到四分之三的就座率才能勉强保本。（瑞安的飞机一般平均能达到75%的就座率。）
与西南航空不同的是，瑞安航空并不是从一开始就大获成功的。西南航空的发家史起源于圣安东尼奥（San Antonio）的一家酒吧，首批航班就赚到了钱。
瑞安航空于1985年成立，不久就遭遇了动荡，并在1989年出现了下滑。当时，瑞安航空的创始人托尼?瑞安（Tony Ryan）和他的金融顾问迈克尔?奥利里（Michael O'Leary）一起坐下来，奥利里先生查看了财务报告，他注意到瑞安航空在五年内已经换了5个首席执行官，损失近2500万美元，经营的路线覆盖范围很大，而且还连年亏损。年轻的奥利里先生直截了当地说：“快把这该死的公司关掉吧！”
然而，瑞安先生却持不同的态度。他说服奥利里去达拉斯看看他的“老朋友”。在棕榈树牛排餐厅（Palm Steakhouse），奥利里见到了当时西南航空的CEO赫伯?凯莱赫。几杯酒下肚之后，奥利里就确信凯莱赫先生是个不折不扣的天才。
他同意担任瑞安公司的临时CEO一职，并采取了西南航空的经营模式。奥利里请求并得到25%的瑞安未来利润作为付出回报。对于一个没有航空领域经营经验的人来说，这个数字可真不低。（虽然后来奥利里的分成被调低了，但是估计截至2001年他仍然有超过3000万美元进账。）
奥利里雷厉风行地开始行动，他迅速取消了不能获利的线路，淘汰了涡轮螺旋桨飞机。像西南航空一样，瑞安航空决定采用单一型号的飞机——波音737。这样做会节省许多的零备件，减少维修人员数量，而且可以实现飞机内部的零件互换。像西南航空一样，瑞安航空决定在一些便宜的、二流的机场降落，这样就降低了机场服务费用，而且周转时间更快，误机时间减少。（小机场不那么拥挤，每天只有24架飞机起落，不必无限地等待、推后。）瑞安非常节省，它不像西南航空那样免费提供花生和冰淇淋等食品。（单单冰淇淋这一项每年就能节省5万美元。）它仿效提供全方位服务的国际航空公司兜售免税商品那样销售三明治和饮料——放在过道里，需要拿现金购买。
机组人员都有绩效奖金，很多人拥有公司股票，这样就把员工的工作热情和财务激励挂钩。因此他们都会心甘情愿地多做几种工作。机组服务人员负责清洁和进货，再不用花大钱雇佣机场地勤人员了。
奥利里还做了其他的改变。商务舱被取消了，机票票价结构简化了：现在70%的座位以两种最低价格出售。瑞安首次宣布盈利是在1991年，从此之后一直盈利。到1994年，它就成了
都柏林—伦敦航线上最大的航空公司，现在它仍然保持着这个地位。
一直以来，瑞安都严格遵循西南航空的商业模式。但是有三点奠定了瑞安的独特地位，对于竞争异常激烈的航空业之外的公司而言，这三点也具有重要的启示：
● 顾客至上倡导
● 成本控制
● 渠道控制
顾客至上倡导。每个公司都在从事客户服务，但是瑞安却将它提升到另外一个高度。
看一看瑞安的客户构成：要从A地到B地的、预算吃紧的、年纪较轻的人群，不是想“旅游”的收入较高、年纪较大的人群。
瑞安通过推出从伦敦到法国南部仅需30美元的票价引起了目标客户的注意。实际上，这算是瑞安较高的票价了。2000年，超过百万人享受过不到10美元的票价。这个数字不是印刷错误——乘坐出租车到机场的费用都比瑞安机票的费用高。（我们将在下一部分里介绍他们如何从这种超低票价里获得高额利润。）
更重要的是，在吸引客户的注意力之后，瑞安用多种不同的方式告诉客户，瑞安是“站在他们一边的”。姑且叫它“古怪的顾客至上倡导”吧。事实上，所有与公众的沟通信息都是用来取笑竞争者的高价的——广告牌上的口号、新闻发布内容、报纸上引用的风趣的语言等等。
他们的信息很有进攻性，甚至有些不够厚道，但是这似乎让消费者产生了共鸣。瑞安始终如一地与客户们并肩站在一起，抵制昂贵的机场落地费、外汇汇兑费和机场停车费。以下这些例子可以证明信息的传达效果：
● 瑞安在英国的报纸上刊登广告来攻击英国航空公司（British Airways）。大字标题：“昂贵的BA...ds!”当然，英国航空公司——当地人都称之为BA（广告中的文字游戏即源于此），愤而起诉瑞安。英国航空公司败诉后，瑞安公司耀武扬威地发了一个新闻稿：“BA的机票就是贵，高级法院也是这么说的。”
● 当法国航空（Air France）取消其格拉斯哥至巴黎的航线后，负责苏格兰市场的瑞安销售经理凯瑟琳?芒罗（Kathryn Munro）对媒体说：“再见，法国航空！即使是政府大力资助的航空公司也不能在价格和航班频率上与瑞安竞争——这实在让他们颜面尽失，也让瑞安成为格拉斯哥－巴黎航线上唯一的直飞航班。”不知你是否注意到，在这段广告中，有针对二者之间竞争关系的加枪带棒的暗示说明？
芒罗女士并没有就此打住。“BA也应该为之感到脸红。难以置信的是，他们格拉斯哥至巴黎航线上的乘客现在不得不经由伯明翰，这至少增加了1小时的飞行时间。更不敢相信的是，为了绕道伯明翰的特权，乘客竟然得支付480英镑。”
这些言辞也许非常尖锐，但是的确带来了不少免费的新闻曝光率。
● 瑞安在比利时发布了广告，宣布他们在布鲁塞尔以南30公里处的沙勒罗瓦（Charleroi）提供一项新服务。瑞安故意在比利时航空公司的眼皮底下对它冷嘲热讽。广告上印着布鲁塞尔那座著名的“撒尿的小男孩”雕像，旁边的广告语（使用法语和佛兰德语）写的是：“比利时航空公司(Sabena)的高票价把你喷走了吧？”
比利时航空公司的有关人员礼貌地要求瑞安撤掉这个广告，瑞安的CEO迈克尔?奥利里回复了一封侮辱性的信，攻击对方的高额票价。自然地，这封信被翻译成所有比利时的官方语言，并发送给每家报社。后来比利时航空公司无以为继，退出了竞争，瑞安公司将业务拓展到了德语航空市场。
讲这些故事的要点并不是说公司为了提高曝光率就要贬低和侮辱竞争对手。我想说的是瑞安树立了一个代表顾客利益的非常鲜明的形象。瑞安公司自己所做的并不科学的调查显示，大多数客户都非常喜欢瑞安的这种自夸炫耀，他们对此没有感到厌恶，反而感到好玩有趣。
瑞安的高管本能地知道，旅客们不会介意这些有点怪异的推销手段，而且瑞安也正是这
么做的。当然，瑞安的高管们也喜欢这么做。这种“花言巧语”已经成为企业文化的一部分。在瑞安航空公司，都柏林的行李搬运工每周都会与公司的高级经理们（包括CEO）同场踢足球。曾经有一次，瑞安的一个乘务员被选择参演英国的电视系列剧《老大哥》（Big Brother），这是一个纪实节目，一组人被隔离呆在一座房子里。这是个市场推广的好机会，或者是进一步强调独特企业文化的机会，瑞安可没有错过。公司发表声明说“瑞安全体1500名员工全力支持布莱恩（Brian Dowling）。他最好快点脱掉衣服。否则我们会以他暴露程度不够而对他提出警告。”
瑞安是欧洲的第八大航空公司，但是其他任何一家大航空公司都不会用这种方式同媒体打交道。但是，正是这种独特的企业文化让瑞安游刃有余，用一种并非循规蹈矩的方式引起了媒体的广泛瞩目。
简而言之，瑞安所做的一切不仅仅是让顾客注意到他们的低价格，他们是在确立一种独特的品牌形象。瑞安谈论它的竞争对手，就像旅客们在酒吧里攀谈逗趣一样轻松。在目标客户眼里，这种信息沟通方式非常真实。瑞安的这种策略还没有被其他同等规模的公司尝试过，只有西南航空的做法有点近似。但是这种策略的确值得仿效。
这是一条很重要的经验。以一种可信、真诚的方式与客户沟通：要让你的客户和雇员知道你在为他们的利益服务。
● 成本控制。瑞安对于控制成本非常认真，从不开玩笑。有时甚至可以说是对此全心全意。奥利里先生反复强调：航空公司要维持低票价运作的唯一方法就是要不断地削减成本——当然，他用的词儿都比较粗俗，但是就是这个意思。
除了使用西南航空的方法外，瑞安还采取了其他手段使之成为全球每英里运输成本最低的航空公司。
● 直线化管理模式。奥利里先生在接受《华尔街日报》采访时说：“我们极力保持直线化的管理结构。当我们的规模壮大时，我们只增加飞机、驾驶员、乘务员和工程师。我们不需要那些官僚机构和管理阶层。”
他不是开玩笑。公司总部设在都柏林机场的一个面积不大的办公室里。当我打电话给CEO时，我通常能在五分钟内接通他本人——除非他一开始就亲自接电话。在总部只有8个高级管理人员。
● 精减人员。一般的瑞安飞机上只有两位“空姐”，而其他航空公司的飞机上一般有五位“空姐”。与爱尔兰国家航空（Aer Lingus）对比一下就清楚了。该公司曾经是一家具有垄断地位的航空公司。2001年，瑞安用1500名员工成功运送了900万的乘客，而爱尔兰国家航空却用7000名员工运送了仅600万乘客。
● 快速的飞机周转率。瑞安能在25分钟内完成一架飞机的卸载、清洁、备货及复载等工作——这可能是行业内最快的速度了。这就意味着瑞安能在6小时内完成8次飞行，而其他的竞争对手仅能完成6次。“9.11”之后，安检手续令周转时间稍有延长，但是瑞安依然是整个航空业中周转速度最快的。
● 没有额外费用。为什么要为电脑系统支付额外的费用，提供“免费飞行”呢？瑞安的管理层，包括CEO在内，轮流管理地勤和行李搬运工作。瑞安公司要求乘客们自己把杂志和三明治包装纸都带走。噢，对了，不用在飞机上找免费的航空杂志。没有。
据《华尔街日报》欧洲版报道：“瑞安公司节俭到了家，甚至拒绝使用飞机场的可伸缩登机走廊，因为他们有更快的办法。把飞机停在登机口，把悬梯提到前门和后门的高度，让顾客登机就可以了。”
● 廉价、次级机场。如同西南航空一样，瑞安航空与二流机场谈判，达成价格异常低廉、期限很长的协议。在15年的期限内，平均支付在每个乘客身上的机场费用成本是1.5美元，和大机场支付22美元的成本相比低很多。这些二流机场中，有些原来是美军在欧洲的军事基地，其中包括位于德国的法兰克福－哈恩（Frankfurt-Hahn）机场。这些私有化机场迫切需要飞机停靠，而瑞安也迫切需要优惠协议，二者一拍即合。
那些提高价格的机场，像意大利的里米尼（Rimini）机场，不是丢掉了瑞安的生意，就是遭受媒体上的猛烈攻击。
瑞安选择合作机场是非常有战略眼光的。根据著名的投资调查公司Raymond James & Associates的研究显示，在全球125个机场中，瑞安公司位于伦敦郊区的低成本机场的增长速度排名第二。
● 关注利润。瑞安仅仅开通那些能够立即盈利的新航线，它不像其他竞争对手那样只想不断地打开新的市场，想当然地认为只要市场扩张了，利润也会随之而来。换句话说，瑞安的焦点在于利润，而不是市场份额。
总的来说，瑞安一直在大力削减成本——虽然它已经拥有航空业界最高的利润率了。与其他欧洲航空公司相比，瑞安的成本优势高出32%；西南航空的成本优势也只比美国其他航空公司高出25%。在航空业计算成本的指标“每英里可利用座位成本”上，瑞安的成本只有11美分，而英国航空、法国航空、斯堪的纳维亚航空公司（SAS）分别是13美分、16美分和20美分。摩根士丹利添惠的分析家评估到，瑞安单个乘客的成本是“世界上最低的”。
也许有人会怀疑，瑞安所有这些削减成本的举措都只是为了人不知鬼不觉地攫取市场份额。不完全是。瑞安根本没有提高价格的计划，事实上，它的费用在过去5年来一直在下降。低票价是其经营模式的基础，不是先讨好顾客、后提价的短期策略。
● 销售渠道成本。瑞安最近启动了Ryanair.com，这是一个提供机票预定和其他旅行服务的网站。这种迟来的举措并不是为了加入互联网公司的热潮，而是一种深思熟虑的行动，目的是掌控自己的销售渠道，即与客户保持密切沟通的渠道。
让我们冷静地审视一下航空业的直接销售成本。大部分机票是通过旅行代理商售出的，他们会收取5%至7.5%的佣金。在20世纪70年代的辉煌时期，代理商提取的佣金还要高，但是当时的旅客运输数量还不到今天的四分之一。
中央预定系统，如伽利略（Galileo）、阿波罗（Apollo）等等，要额外收取4.5%的费用。航空公司可以维护自己的电脑预定系统，通过调制解调器与中央预定系统联络，但是这样做产生的额外成本要占到机票销售收入的1%。
合计下来，旅行代理商和预定系统要占用13%的机票销售收入。对于一个利润不高的行业来说，这是个不小的数目。
更糟的是，这种方式切断了客户与航空公司的联系。航空公司很难预测未来客流量的走势——是旅游市场不景气？还是乘客正在观望，等待更加优惠的价格？同样，代理商参与机票销售后，航空公司便很难通过机票费用来调整客流量。旅行代理商为了得到更高佣金，通常会把一些旅客转交给那些机票稍贵的竞争者。航空公司总是晚于旅行代理商了解到实情，因此很难对市场需求的快速变化作出反应。航空业中最复杂、最关键的部分就是要管理调节客流量，尽量让飞机满员，即不会空机，也不会超额预定机位。而代理商的参与却让这一环节变得更加错综复杂，扑朔迷离。
瑞安通过两个步骤来控制其销售渠道：
第一阶段：当汉莎航空公司将旅行代理商的佣金从7.5%降到5%时，瑞安也向代理商提出了同样的条件。这一行动很微妙，有些风险，因为机票销售收入的60%都是来源于旅行代理商。如果需要让公司业务不断运转，与他们保持良好关系至关重要。同时，如果需要让公司业务盈利，削减各种成本是关键。
在这一回合获得成功之后，瑞安按照相关法规的规定，宣布退出几家中央预定系统，其中包括伽利略和艾玛迪斯(Amdeus)。
第二阶段：与此同时，Ryanair.com也开始投入使用。公司逐步把机票预定业务从代理商手中转移到网站上来，网站不索要代理费，也不需要中央预定系统。
最终，瑞安又开发了一个新的内部预定系统，它的维护费用更低。新系统的运行成本仅占机票销售收入的0.66%，比原来预定系统1%的管理费用节省很多。公司的目标是要在3年之内，让机票直接销售成本从13%下降到0.66%。
为了吸引顾客在网上预定机票，瑞安在网上为顾客提供相对便宜的票价。
Ryanair.com很快就顾客盈门了，那些关心价格的客户为了节省几便士，纷纷上网直接预定机票。
2000年，超过60%的机票销售来自代理商。到2001年6月，这个数字便下降到8%。瑞安航空的报告显示：现在，通过网站和电话直接销售的机票已达到瑞安机票预定总量的92%。
一夜之间，Ryanair.com成为欧洲最繁忙的旅行网站。每星期机票预定交易达到50 000宗，是travelocity.com网站交易量的两倍多。它的表现甚至超过了Amazon.co.uk的交易量。（Amazon.co.uk是亚马逊在英国的网站，也是欧洲最繁忙的综合站点之一）
这使得瑞安具有了不可比拟的成本优势。其它航空公司在直接销售渠道控制方面步伐缓慢。英国航空只在网上销售了2%的机票，2001年，美国航空公司的网上销售收入也不到10%，就连实力强大的西南航空在网上直销的机票也不到总数的三分之一。
更重要的是，控制了销售渠道之后，瑞安就可以提供折扣机票，轻点一下鼠标，挤的满满的热点航班的旅客就转移到非热点航班上来了。
2000年3月份，都柏林Merrion股票经纪公司的分析报告指出：航空运输业务的核心是要善于捕捉“边际顾客”。“一旦固定成本有了着落，剩余机票收入的90%就能转变成利润。”
更可喜的是，网站不仅仅抓住了需求，还可以发挥刺激需求的作用。尽管瑞安的品牌认知度在某些地区不是特别高，但是搜索引擎还是会将旅客源源不断地带到站点上来。
最后，网站的目标客户，即那些确切知道自己去哪、而且非常节俭的旅行者，还为网站带来了额外销售机会和广告收入的机会。事实上，Ryanair.com已经增加了旅游保险和外币兑换服务。
总揽全局
现在我们应该放宽眼界，看看全局形势。
除了强劲增长和高利润之外，利润主导者还有哪些共同点呢？
没有两家公司或者说两个利润主导者是一模一样的，也没有什么成为利润主导者的灵丹妙药。但是，他们之间还是存在着某些共同点。加上点想象力和创造力，这些共同要素可以适用于任何商业领域。
颠覆市场份额理论。旧有的想法是，首先赢得最大的市场份额，再坐等利润滚滚而来。事实上，不管是在一败涂地的互联网公司的时尚办公室，还是在西宾西法尼亚满是污垢的钢铁厂，这种模式都没有取得预想中的成功。这就像是“完全竞争”（perfect competition），是经济理论的妄想，多数时候都是错误的。
利润主导者彻底颠覆了这个模式，他们首先追求利润的增长，让市场份额自然而然地得到扩大。戴尔、瑞安、霍夫曼－罗氏、还有其他一些公司，都是利润主导者成功的典范。利润主导者会避免第四章中提到的那些错误：不及后果的折扣、盲目的品牌拓展、品牌价值贬低和无意义的并购。
一种民主的、有重点的企业文化。很多利润主导型公司致力于培养的企业文化都有利于打破部门壁垒，精简机构。而且，我们指的不是开放式办公室和周五休闲装这样的表面功夫。
成功的企业文化必须要清除壁垒，专注于业务发展，战胜官僚主义的各自为政。还记得霍夫曼－罗氏在整合客户服务部门上的勇敢举措吗？还记得瑞安的高级经理人与行李搬运工同场竞技足球赛，为一个参演热门电视节目的员工加油喝彩的特立独行吗？还记得戴尔的供应链经理与销售和市场部门之间的顺畅沟通吗？这些做法都是为了消除企业内部壁垒。
在利润主导型的公司内，管理者和生产线员工之间能够轻易地交流，可以与其他部门的员工直接联系解决双方共同的问题。
财务激励措施可以在克服公司惰性方面发挥积极的作用。就像戴尔和瑞安所做的那样，增加员工股权，给予员工绩效奖金，都是激励员工抱成一团的好方法。一个美国在线（American Online）的经理告诉我，她办公室电脑的屏幕保护程序用的就是公司的股票价格表。“
当有人发E-mail向我咨询相关问题的时候，我就想到表上的那个数字。”
成本控制。这是一项单调乏味又至为关键的工作，利润主导者在这一方面可以说是做到极致。
不断创新。利润主导者认识到竞争优势转瞬即逝，需要不断地改善。那就意味着需要不断想到新主意，不断地改进。戴尔使用新的i2技术软件来改进生产安排，瑞安也通过网站销售机票创造更高的利润，这些都是不断创新的表现。1985年英特尔大胆从其占据主导地位的存储器市场退出，转向更为有利可图的处理器市场。如果其他公司的领导人能够好好研究一下这个例子，相信他们一定会受益匪浅。如果没有进行长期的深入研究，没有推陈出新的思维方法，他们的战略转移也许不会成功，也就不会有今天随处可见“Intel inside”的红火局面。
客户联系。顾客是企业的生命线，利润主导者非常关注加强与顾客的联系。
● 霍夫曼-罗氏用“客户感动”的方式，吸引成群结队的客户多次定购他们的产品。
● 瑞安采取一种攻击性的、刻薄的方式，彰显客户利益的重要性。
● 戴尔利用直接销售渠道，不断加深对市场的了解和把握。
渠道控制。我们研究的3个利润主导者都采用了某种直接销售模式。这种模式具有很多优势，但不是控制销售渠道的唯一方法。
麦当劳通过特许经营权的方式销售产品，但是它可以通过加盟店组成的这个庞大网络观察市场动态，通过店主来测试新方法。
关注短期利润。降价大甩卖只会导致亏损。如果你试图后来再补上利润的话，就只能祝你好运了——不过，竞争对手很少那么合作。
瑞安航空从来不会开通不能保证立刻盈利的航线；戴尔的确是以低价来销售电脑的，但是从来不赔钱销售。
利润主导者总是关注现在是否赚钱。未来的收益实在太遥远。
客户选择。利润主导者清楚哪些人才是他们的客户，并会设法满足客户的需求。这听起来很简单，但真正实施起来却需要消耗大量的时间和精力。利润主导者在这方面比竞争对手做得要出色。
这意味着你必须拥有一个明确界定的市场，并且要努力维护这个市场。Gateway面向所有人出售电脑；而戴尔关注的则是企业客户。你可以用低成本，也可以用优质服务来保住你的市场。
和谐统一。大多数利润主导者的商业模式——他们的企业文化，他们的顾客选择，他们独特的价值定位，以及他们可持续的竞争优势——通常都是协调一致、相得益彰的。
这些企业不会换上人格分裂症——比如，对客户是一种脸色，对员工是另一种嘴脸，对投资人又是另外一种态度。他们呈现的或者希望呈现的是一张面孔，他们的初衷和努力都是要呈现一个真实、统一的形象。
洞察力与管理。要想成为利润主导者，需要认真地思考，努力地工作和一致的行动。但是这个目标是切实可行的。目标一旦设定，接下来的就是洞察力和管理问题了。
归根结底，戴尔、瑞安、罗氏诊断公司都有一个基本的共同点，那就是经理人们都明确知道他们的目标，知道如何达成这个目标，以及克服公司内部惰性的必要性。公司内部惰性形式多样，而且会通过纷繁复杂的机构组织繁衍发展，这些机构团体既存在于公司内部，也存在于公司外部（见第三章）。戴尔和罗氏不遗余力地消除部门之间的壁垒，嘉奖员工使之同心协力达成整体目标。瑞安航空利用创业初期的先天优势，创造出独特的企业文化，没有森严的等级制度，不受陈规陋习的束缚，目标明确，使得威胁企业健康发展的因素没有立足之地。（当然，如果有一天瑞安的规模是现在的两倍，或许现行的企业文化会发生改变。）
有时候，企业内部惰性不仅仅表现为抵制变革。有时候，这种惰性表现为高级管理人员对提议表示斩钉截铁的否定，因为他们忙的没有时间仔细考虑这些提议。罗氏专门付出了时间解决这一问题。当时管理人员都抱着一种貌似合理、实则荒谬的信念，认为每个顾客必定有不满意的地方，所以不可能让所有客户都完全满意。但是公司拿出了实实在在的证据当面驳斥了这一谬论。对驳论的态度不应该是置之不理，或者想当然地自欺欺人。它们需要得到重视并承认。
针对我所提出的利润主导理论，最大的反驳论点就是：我们难道不是处在一个特殊的行业吗？那些理论对我们真的适用吗？这是我们将要在下一章讨论的问题。
网络和双向市场：微软和维萨为什么考虑市场份额？
每个规则都有例外——每个人都希望自己就是那个例外。他们的业务很特殊，利润对他们来说是次要的，市场份额才是主要的。有太多的管理者相信市场份额神话并不是注定要破灭的神话——对他们来说不是。在某些情况下，他们是正确的：市场份额的确是问题的关键所在。
在本章中，我们将会考察这样一些特殊案例。在这些案例中，扩大市场份额非常关键，任何一个精明的经理人都应该以它为目标。我们将关注两家巨头公司——微软和维萨，它们通过占领两个特殊领域而取得巨大成功：网络市场和双向市场（double-sided markets）。在这两个例子中，占据主导的市场份额就是他们成功的关键。这两家杰出的公司都身处特殊的行业，它们的业务和大多数市场的业务大相径庭。最后，我将说明如何区分二者：市场份额尤为重要的少数行业，以及利润至尊的大多数行业。
需要明确的是，这两家公司绝对是特例。我们正在闯入商业领域里的“百慕大三角区”——在这里，常用的导航仪器失效了，很容易迷失方向。通过学习他们各自领域内不同寻常的生存法则，微软和维萨一步步地走向辉煌。尽管这样，他们还是经常碰上监管方面的的麻烦。
公司执行官、投资人和监管者往往无法抓住这类行业的特性，部分原因是这些少数行业的确属于特殊的范畴。
在20世纪90年代，当时的每一个企业家和执行官好像都相信，钻空子是理所应当的，没什么不好。其实这正是很多危机的起源。在本章的最后，你将会了解，你的公司是否属于那些市场份额发挥最大作用的少数行业——或者你是否在掩耳盗铃，把原本不属于你的空子非说成是你的。你还将了解，你是否需要致力于消除公司内部的层层壁垒，或者承认他们的行为是合理的。无论如何，你正向全球资本主义的迷离魔界前进。
究竟什么是网络效应？
“网络效应”也就是经济学家所说的“网络外部性”；根据以色列经济学家奥兹?夏伊(Oz Shy)在《网络产业经济学》（The Economics of Network Industries）中提出的定义，“当一种产品对用户的价值随着采用相同的产品、或可兼容产品的用户增加而增大时，就出现了网络外部性。”在这个专业领域里，《网络产业经济学》是一本非常重要的经济学教材，一般在研究生阶段研读。
受“网络外部性”影响的最常见的例子是电话。如果不能打电话给别人，或者你想要交谈的那个人没有购买电话的迹象，就根本不会有人去买电话。此种情况同样适用于传真机、电子邮件、手机、信用卡、借记卡以及其他同类事物。
这样一组用户就形成了某种网络。缺乏网络的支持会阻碍一些特定技术的发展，那些没能成功组建网络的企业经常会在这种类型的市场中遭遇失败。
让我们看一下传真机的例子。20世纪30年代就出现了传真机的雏形。到50年代，传真机的制造者们瞄准了一些市场机会，包括与机场连接起来的飞行服务站。这些站点使用传真设备在彼此之间传递每小时的气象报告。这对于商用飞行和飞行调度来说都是非常有好处的。但是传送一页纸几乎要花一小时的时间。所以，在很长的一段时间内，这项技术都无法拓展到这个市场之外去。到20世纪70年代，一种被称作“mojo"的类似传真机的装置诞生了，它可以达到17分钟/页的速度。这使早期的传真机制造者能够抓住另外一个市场——那些需要驻外记者和其他“现场”记者发回最新报道的报纸。在最近的一部电影《成名在望》（Almost Famous）里，一位《滚石》杂志的记者被告知他需要去一家纽约报社使用那里的“mojo”传真机。当编辑说明发送一页纸需要多长时间时，剧院的观众发出了嗤嗤的笑声。毫无疑问，在20世纪70年代早期，“mojo”的销售者也会面临同样的尴尬境地。谁愿意以这样的速度，往芝加哥办公室传真一份多达455页的合同呢？你夹着合同直接飞过去，速度都会比发传真快。
1982年之后，传真机突然就流行开来。为什么呢？传真机的速度已经得到相当大的提高，大概达到了三分钟/页。不久，传真机制造公司就在传送速度上展开了竞争，看谁的机器每分钟传送的页数多。
传真机的制造者在20世纪50年代学到了重要的一课，这也是传真机在80年代获得爆炸性增长的原因之一。他们将更多的精力投入到那些能大量购买传真机、营造内部网络的客户身
上，如飞行服务站或报社。这些速度更快的机器打开了企业、法律和医疗市场，因为所有这些行业都需要快速传送大量文件。因此，传真机的制造商集中精力向一些大公司成批销售传真机，这些公司拥有多个办公地点，而且分散在各地。当时，个人客户被忽略了。但是最为重要的竞争是建立一个随时需要交换信息的客户网络。当然，这些网络可以通过向一个中央采购中心销售机器迅速建立起来。这就是销售效率的问题。
传真机制造商们还学到了另外一个重要的经验：他们需要建立网络和网络之间的关系，一种传真机应该能够与其他所有品牌和型号的传真机实现双向接发。这就意味着传真机的生产商一定要制定统一的行业标准，他们后来也的确这样做了。一旦消费者和供应商认识到，虽然其他公司可能使用其他品牌或型号的传真机，但是这并不妨碍他们与其通讯网络连接上，他们就开始购买传真机了。随着用户数量的增加，传真机的需求也增加了。一个网络化的市场诞生了。
到1987年，美国大多数企业都用上了传真机；而在1981年，几乎没有一家公司使用传真机。这是第一个被后来的电脑制造商称之为“垂直起飞”的例子。在这种现象中，一个网络迅速与其他网络连接起来，从而使市场需求迅速增加。
Adobe公司与开放式网络
传真机是建立在共同的技术标准之上的，这就是一个开放式网络的范例。在这个网络中，标准是公开的，只要达到标准，每个人都可以自由加入。
但并不是所有网络都是开放式的。事实上，各行业很快认识到了拥有一个开放、专属网络的好处，这个网络向所有人开放，但仅为一人所有。但是，这种网络也有风险。
Adobe是一家总部位于美国加利福尼亚圣克拉拉的软件机构，它创建了最早的一个专属网络。在20世纪80年代中期，Adobe当时的首席执行官约翰?沃诺克（John Warnock）发现了一个巨大的商机。当时，各种各样的电脑排版印刷程序充斥着市场，同时，廉价的激光打印机开始流行。但是新的软件与新的硬件不能很好的兼容。经理们可以在电脑屏幕上绘制出完美的报告图像，但是往往打印不出来，这让他们很无奈。有时经理们自己能够打印出来，但是受雇印刷一百万份年度报告的印刷厂却无法打开文件。就在一个个公司为之烦恼不已，人们为之捶胸顿足、咬牙切齿之际，沃诺克先生意识到，一个新的市场正在诞生。
Adobe迅速创建了PostScript语言程序，这是一个用来传送待印刷文档的标准程序。沃诺克先生和他的同事们造访了激光打印机生产商。这些打印机生产商明白，竞争非常激烈，市场需要一个共同的标准。最大的可能性就是，某个生产商可以通过占据足够大的市场份额来确定标准，而那些小鱼小虾们要么被迫淘汰出局，要么就得重新作出调整，追随采纳主导厂商出台的、已是既成事实的标准。Adobe反复思量后提出了这样的问题：为什么要走那条路？为什么不能建立一个共同的标准，让生产商在机器的价格和性能上展开竞争呢？这样做的好处非常明显：拥有了一个更加广阔的开放的市场，生产商及其客户们获得了更加确定统一的技术，而且一年之内，他们都很有可能仍在这个行业中立足。
同时，其他的Adobe管理人员也四处活动，与软件程序员见面。PostScript可以与任何文字处理系统、电子制表系统、电脑排版程序相组合，为什么还要花钱去编写源代码呢？在这点上Adobe处于领先地位，因为它自己的程序已经在测试并应用PostScript语言程序了。
一开始，并不是每家公司都买它的帐。但是，买帐的公司数量足够使PostScript成为电脑－打印机交流的标准程序，使之领跑打印输出技术。
随着采用PostScript标准的公司越来越多，也就有更多的公司想加入Adobe的专属网络。Adobe的标准，即它的专属网络，很快就变得非常强大，抵制住了势力强大的微软、当年还有一定实力的苹果计算机及其他生产商的进攻。事实上，现在世界上所有的激光打印机、喷
墨打印机和大型出版机构使用的都是PostScript。
但是，如果Adobe没有为PostScript争取到足够的市场份额，或者，没有足够数量的传真机生产商就共同标准达成共识，那么，建立网络化市场的努力就不会成功。在这个独特的市场上，Adobe像激光光束一样把精力集中在打印机市场对用户网络的需求上，并因此取得了巨大成功。典型的以利润为中心的方法在Adobe身上可能不会这么有效，甚至可能根本行不通。Adobe迅速掌握了网络化市场的第一条规律：市场份额的增长很关键。如果不能拥有网络化市场上的决定性份额，一种新产品就会夭折。有了足够多的初期用户，新产品或新服务就会实现“垂直起飞”，进而成为几乎无所不在的标准。
