第一章 愚人金：大公司为市场份额所累 第二章 苦果：为什么吉列比AT&T聪明？ 第三章 为什么市场份额的神话迷惑了所有人，从强盗资本家到你的老板都未能幸免？ 第四章 实现销量数字：市场份额为什么招致危险的折扣、受损的品牌和愚蠢的合并？ 第五章 恐龙灭绝之前也曾是庞然大物：为什么利润主导者会战胜市场主导者？ 第六章 网络和双向市场：微软和维萨为什么考虑市场份额? 第七章 利润主导者的规则：为什么管理者必须要作出选择?.6
个案研究：3DO与封闭式网络
的确，这就是3DO没能战胜索尼游戏站（Sony PlayStation）的原因。电脑游戏市场的用户网络不是由技术连接的，而是由朋友、亲戚等其他人际关系连接起来的网络——而技术的成功与否取决于是否能够吸引用户的注意力。大多数玩家都希望能拥有和使用朋友们玩的游戏，但是，很少人有足够多的朋友去支持多种游戏操作平台。他们喜欢成群结队打游戏，一旦他们认识的人都玩起了游戏站，他们也会使用那个游戏系统。这就是3DO想要进入的市场。
在20世纪90年代中期，3DO公布了一项新的电子游戏技术及一款由松下电器公司（Matsushita）制造的新型游戏机。游戏速度像闪电般迅速，画面更加逼真。公司的商业计划非常大胆，意在把索尼扳倒，取而代之。它本来应该可以胜出的，用户和评论家喜欢这款游戏和游戏机，但是它还是以失败而告终。为什么呢？松下电器这家日本电子界的巨头，拒绝将价格下调到青少年能够承受的程度，而这些人正是新兴的电脑游戏最重要的市场。由于价格超出了承受范围，很少有人购买3DO游戏机，因而他们所期待的大批铁杆玩家并未出现。电脑游戏不是一种个体娱乐方式，这些游戏都是一组同龄人一块儿玩，要是没有这个群组，就根本没人玩。如果没有足够多的游戏对手一起玩，就很少有人愿意用他们辛苦赚来的钱买这款游戏机。
松下的市场策略是在每一台游戏机上赚到丰厚的利润，这种策略如果应用在一个非网络化的市场中，会起到非常出色的作用。但是在网络化市场上，市场份额才是关键，而这家日本大公司不愿意降低利润来增加市场份额。没有数量足够多的玩家，用户网络就永远无法形成，因此他们的努力失败了。松下未能看清网络化市场的第二条规则：如果你把起价定得太高(不管是游戏机，还是什么别的产品)，人们就不会加入到你的网络中来。要是没人加入网络，你的产品就失败了。
锁入（Lock-in）的神话
有些人看到了3DO的例子(或其它例子)，认为一旦一家公司占据了网络化市场的主导地位，它就稳操胜券，无法取代了。一些经济学家称这种现象为“锁入”。其实，“锁入”纯属无稽之谈。对于那些大的竞争者来说，这是不幸的；而对其他人来说，却是幸运的。
任天堂(Nintendo)把雅达利（Atari）公司挤出了电子游戏市场，而反过来又被索尼游戏站所取代；Excel表格处理程序代替了Lotus 1-2-3；DOS在操作系统市场中取代了CP/M，而Windows又取代了DOS系统；IBM的个人电脑把当时占主导地位的苹果二代（apple II）挤到了一旁，而苹果二号又曾经让Altair和Commodore一败涂地。再看一下文字处理市场：王安电脑公司（Wang）在20世纪70年代后期占主导地位；20世纪80年代初期到中期，文字之星（WordStar）一直独占鳌头；到了20世纪80年代后期，独霸一方的又变成了WordPerfect；大概从1993年起，微软的word文字系统就一统山河。在每一个时段，“锁入”一说的支持者都会认为，当时占据主导地位的公司肯定又是一个标准石油公司的角色，其地位之稳固，在一代或两代之内无人能够撼动。然而，他们每次都错了。
在网络化市场致胜的策略
然而，这并不等于说战胜一个占主导地位的企业是轻而易举的事。远非如此。网络化市场的与众不同仅靠循序渐进式的改善和进步是不够的。要说服全球的游戏用户和文字处理程序员改用一个全新的系统，需要从根本上创新。只有大胆创新，并且有实实在在的好处，大量用户才会在较短时间内转变观念，接受你的新产品。为什么要考虑时间的因素呢？因为在
网络化市场中，如果一小撮新用户发现其他用户没有和自己一样改用新产品，那他们很快就会回到旧产品上来。除非身后有很多人跟随你改变，否则就没有必要自找麻烦。如果在很长一段时间内，水流一直很小，就无法冲跨主流标准。原因是等到第二股水流过来的时候，第一股水流已经蒸发掉了。
因此，紧急改善“外表和感官”或附加几个时髦的特点通常无法保证成功。Excel之所以战胜Lotus，是因为它可以查询标准数据库和自动生成电子数据。这就为数字处理人员节省了很多在键盘上的打字时间，并且能够有效地避免录入错误。这些好处很明显，值得用户改用这个新程序。此外，Excel在兼容性和处理历史文档方面也花了很多功夫。也就是说，公司不必再雇人把所有的历史文档再重新输入一遍。这就使整个改变过程不费吹灰之力。Lotus不清楚到底是什么击败了自己，它能幸存下来完全是因为兜里还揣着另外一个好产品——Lotus Notes软件。
轮流垄断的规则
在非网络化的市场中，创新是持续而缓慢的，竞争主要体现在对客户的争夺上。在网络化市场中，创新是彻底而迅速的；竞争集中在市场本身。
因此，网络化市场上的竞争实质是“轮流垄断”。一个公司借一个开创性的新产品迅速赢得大块市场份额，由此跃居支配地位。但是用不了几年，名不见经传的竞争者就会推出更好的产品或服务，很快抢占旧主导者的统治地位。
这种反复无常的现象在网络化市场上也许是不可避免的。在特定时期内，只能有一个占据主导地位的标准，并且必须有这么一个标准来保证网络中的每个人可以交换数据、互通电话或联网游戏等。
在网络化市场中，“胜者为王”。网络化市场的特性决定了这是高风险、高回报的活动。开发一项高新技术、吸引大量用户的成本非常高。如果一个竞争者比你更好、更快或仅仅是更幸运些，那你就输了。而另一方面，获胜的公司享受着丰厚的回报——直到有人将其取代。
那么占主导地位的公司如何才能保护他们的市场份额以及他们的未来呢？很多公司发疯似地不断创新。英特尔的前任首席执行官安迪?格鲁夫（Andy Grove）曾说：“只有偏执狂才能存活下来。”
这就引发了持续不断的创新。有时这个方法能奏效。微软的一个执行官告诉我，给Word文字处理系统添加了“发送至”这一功能，用户就可以不进行剪切、粘贴、重新排版而将文档以电子邮件形式发出，这可能使该产品延长了一个产品周期。此周期大概是十八个月。但是我又问道，要是某个机构设计出很棒的电子邮件程序，而且这个程序具有Word的所有优点，微软该怎么办？他低头看着自己的晚餐，说不出话来。这个思考对他来说太痛苦了。我又说，或者想象一下，如果美国在线给他近3000万的全球用户邮寄了一个高性能的邮件兼文字处理系统又会怎样？沉默。这些正是让微软执行官们彻夜难眠的原因。所以，请记住第三条规则：所有的网络化市场上的垄断地位都是暂时的。每一个网络化市场中的执行官都必须问自己这样的问题：明年的热门会是什么？
“美国在线”和其转换成本策略的价值
另外一个保留主导性市场份额的策略是提高转换成本。转换行为，如转换文字处理程序，所带来的实际金钱成本很小，成本主要体现在耗时和麻烦程度上。
“美国在线”成功地保住了大量用户，秘诀就是成功地让用户把自己日常生活的一部分移到了网络上，这就是用户的网络通讯录。其次，“美国在线”增加了即时通信功能——有谁想错过这个呢？
另一种策略是迅速模仿竞争对手的长处和特点。其它门户网站向用户提供免费网页、免费电子邮件和其它会员提供的内容，美国在线很快就照做了。
双向市场
到现在为止，我们一直在讨论单一的网络化市场，即公司面向一组消费者。
还有另一种网络化市场：双向市场。在这种市场中，公司必须同时在两个不同的市场上赢得大量市场份额。
让我们看一下维萨卡和万事达信用卡。为了获得成功，维萨卡需要大量的消费者使用它的卡，还需要大量的商家接受这些信用卡。如果其中一组客户数量萎缩，那么另外一组客户也会倾向于使用其他信用卡。谁愿意使用那些不能在各大商店通用的卡，哪个商家又愿意接受很少有人使用的卡？网络的影响是很大的。接受某种信用卡的商家越多，持卡的用户也就会更多，反之亦然。
进入双向市场，就面临着某种“鸡和蛋”的问题。一个企业家需要同时在两个市场上占有足够的份额，缺一不可。
第一张现代塑胶信用卡诞生于1950年，由大来公司（Dinner's Club）制作。该公司说服了纽约市几家颇收欢迎但价格不菲的餐馆接受这种卡，并付给大来7%的账单收入作为报酬。诀窍在哪？富有顾客在餐厅的消费再也不受手头现金的限制了，只要自己高兴，想花多少都行。当然用支票支付餐费也是一种方式，但是有时会被银行退票。大来也要做好准备，承受某些持卡者可能不付账的风险。说服了足够多的餐馆接受这种信用卡之后，大来就着手向纽约阔佬们邮寄信用卡。
开始的时候，这些信用卡是免费的。大来聪明地认识到，如果要第一批持卡者为这种便利方式额外付费，那他们就不会使用信用卡，整个尝试就会以失败而告终。大来一举成功，并且很快引起了美国运通公司（American Express）执行官的注意，该公司当时专门从事旅行支票业务。几年以后，美国运通（Amex）进入了这个市场。美国运通公司有大量的客户可以使用信用卡消费。但要获得商家的支持，就必须收取比大来更低的费用。因此他们最初只收取5%的费用。
到20世纪60年代中期，看到塑胶信用卡业务如此有利可图，银行也想加入。但是进入市场的障碍似乎不可逾越。没有几家银行在所有城市里都拥有足够的市场份额，更不消说全国或全球市场份额了。与信用卡接受方——即主要零售商——保持业务联系的银行更是屈指可数。除此之外，还要加上管理信用卡系统、建立品牌、与两个颇有成效的对手展开竞争的费用。加入市场这几乎是不可能的。
要想在这个富有挑战的双重市场取得成功，就需要根本性的创新。因此，各银行就组成了一个合作组织来提供维萨卡。目前，在发达国家所有的合作组织中，这个组织的规模是最大的。1999年，维萨卡和万事达卡在全球拥有的信用卡账户金额高达1.6万亿美元。
在金融服务领域，维萨联合会（Visa Association）仍然具有独特性，但事实证明这是一种打开双向市场的有效的创新方式。有些银行专门为持卡者办理登记业务（他们在该行业中被称为“发卡行”），而联合会中的另一些银行专门负责开拓和管理商家方面的业务（他们被称作“收单行”）。事实上，维萨把双向市场从中间一分为二。
联合会本身协调管理双向市场的两个方面——统筹广告和营销活动以提升品牌。联合会仅仅采取了以下几种方法，就成功控制了全球200个国家和地区的20000多家银行构成的巨大网络：
● 严格的会员制度。会员制度中有一条是“全球通用”，要求商家对所有的维萨卡一视同仁,不得优待回佣费用较低的卡，或者对他们不喜欢的卡额外增收费用。发卡行和收单行都允诺遵守这些规则，违反规定者将从联合会中开除出局。这种违规事件很少发生。
● “交换费”。维萨卡和万事达卡都向使用其网络的持卡者和商家收取费用（其它的信用卡公司也是如此）。交换费总额相当于每笔手续费的2%。通过在持卡者和商家之间调配交换费的金额，联合会能够维系这两个市场之间的平衡。有时，整个系统需要有更多商家，那么交换费主要由持卡者负担；有时维萨卡需要增加持卡人的数量，那么商家就要支付大部分费用。“双向市场中的销售者必须制定合适的价格，确保双方的客户数量达到最佳平衡。”国家经济研究协会（National Economic Research Associates）的副主席大卫?埃文斯（David S.Evans）这样说道。埃文斯先生是一位顾问，维萨也是他的客户之一。
● 联合会成员之间的竞争。各发卡行和各收单行之间可以自由竞争。实际上，竞争的确十分激烈。有些银行收取的费用较低，有些则实行积分制度。联合会将价格竞争控制在较大的范围内，这样用户和商家的数量就能维持平衡，同时各银行之间又有一定的竞争空间。
维萨联合会的方法为很多双向市场所尝试，包括像Prodigy这样的在线服务。
万维网应该可以让更多的公司进入双向市场，想想ACI，这个公司销售的软件与报纸和广告代理都有关系。有了ACI服务，广告代理商能直接将广告传送到报纸上，双方都能监控广告发行频率及广告有关费用的支付过程。广告再也不会在邮递过程中丢失，费用也不会因纽约广告公司还在计算“沃斯堡星球电报”(Fort Worth Star-Telegram)上刊登的该广告的次数而延期支付。互联网出现之前，广告公司一直犹豫不决，没有购买这种服务，直到后来有相当多的报社安装了此软件，广告公司才觉得这项服务物有所值。报社也曾经不想投资这项服务，直到他们看到了潜在的广告收入之后，才下定决心。这是一个打开双向市场的经典例子。
ACI借助互联网之后，很快就可以获得报纸和广告业的市场份额。因为广告人知道他们可以轻易地下载程序、发布广告。而报社由于看到了未来的即时收益，很快就签约了。正如帕特里夏?西博尔德（Patricia Seybold）写的那样，“网络解决了鸡和蛋的问题”。
例外的界限
让我们回到互联网繁荣时期，每一个企业家都确信他是在一个网络化市场中，市场份额的扩张是关键。
在某种程度上，这个问题可能与术语有关：“网络效应”、“网络化市场”，等等。很多网络先驱、互联网领袖、热切的投资者、天真的分析家推断，既然用户通过某种计算机网络访问电子商务网站，那么这肯定是网络化市场。事实远非如此。
大多数网络公司并没有真正地置身于网络化市场中。例如现在已经倒闭了的宠物网(Pets.com)，它的用户不会因为邻居也在这个网上购买狗食而直接获利。
网络化市场的实质经常被忽略：随着用户的增加，用户获得的实惠也要增加——直接受益的应该是消费者，不是公司。而每个公司都会因顾客增多而受益。
随着用户数量的不断增加，网络化市场会创造越来越多的回报。换句话说，当你的生活圈子内使用电子邮件的人数不断增加，你的电子邮件就会变得更有价值。
你是否身处网络化市场？
你怎样才能知道你的公司是否处在一个网络化市场中？思考一下这些关键性的战略性问题吧。
● 几乎所有的网络化市场都属于某种形式的信息交流行业。维萨是在持卡人和商家之间传递信息；ACI传递广告；微软公司的Windows操作系统允许用户共享文件。你的公司能够实现你的用户同其他用户之间的信息共享吗——抑或仅仅是用户与公司之间的信息交流？
● 信息交流是否为用户增加了价值？对生活忙碌的人们而言，这是个价值定位问题。
● 如果明天将会有20%的市场份额溜走，你的企业是否还能生存？真正意义上的网络化商务之所以拥有自身的价值，是因为它们在传递与共享资源。
如果你的行业确实属于网络化市场，那么记住，只需要一项创新，就能把你从横行天下的恐龙变成遭到灭绝的动物。抓住时机好好利用你的主导地位，一定要坚持不懈地保持创新精神。
如果你的业务不属于网络化市场的范畴，那么欢迎你加入到大多数人的行列。现在，该把市场份额放在一边了，努力成为一名利润主导者吧。在下一章，我们将讨论如何变成利润主导者。
利润主导者的规则：为什么管理者必须要作出选择？
我们经常衡量各种指标，实际上却什么也没弄明白。一家企业需要对三件事作出评估衡量：客户满意度、员工满意度和现金流。如果你的客户满意度提高了，那么你在全球市场的份额肯定会随之提高。如果员工满意了，就会提高生产效率，改进质量，激发自豪感，刺激创造力。而现金流相当于一个企业的脉搏，是一家公司最最重要的体症。
——杰克?韦尔奇
不管我们是否承认，世上基本有两种互不想让的商业哲学：市场份额主导哲学和利润主导哲学。管理者必须在这两种思想中作出选择——要么通过市场份额策略把公司作大，要么聚焦于公司的利润增长。
这两种不同的商业思想会产生不同的结果。市场主导者规模很大，并且企图将大架子维持下去。正如我们在第三章中所阐述的那样，他们受制于内部势力，如重要部门的高管、公司的工会、销售人员；他们同时还受制于外部势力，如专注于市场份额的分析家和媒体以及认为规模越大越好、越安全的代理商。
支撑这些内外势力集团的是教授、导师、顾问以及监管者。他们历来都认为，较大的市场份额将会给公司带来高于平均水平的回报。任何客观证据都无法令他们背弃这个教条理论，他们眼里看到的只是他们想看的。他们对下列事实视而不见：市场份额理论的出台不是为了指导企业如何提升利润，它只是反垄断执法行为的一个理由，是置疑大公司的一个借口。对于“单纯的市场份额并不会创造股东价值”这样的真知灼见，他们往往不屑一顾。
他们总是有数不清的理由、借口和托辞，如同信徒的信仰无法被撼动一样。温德米尔协会组织过一次有关市场份额和利润之间关系的最为详尽的调查，正如它的会长唐纳德?波特（Donald Potter）在第一章中告诉我们的那样：“这就像改变宗教信仰一样艰难。”
站在另一方的是利润主导者的观点。他们同样也会受到内外势力集团的掣肘，但是他们关注的是一个遭到忽略但至关重要的群体的需求：投资人。我们在第四章中已经提到，他们清楚地知道仅仅考虑规模、一味沉浸于竞争的风险。就像我们在第五章中看到的那样，他们制定了一系列内部激励措施，如股权、奖金，职位提升、企业文化建设等等，使公司朝着实现股东利益的方向发展。这种努力不会一蹴而就，也不会立竿见影，但是的确有效。并且他们还知道：当股市繁荣的欣喜消失沉寂之后，或者当全球经济萎靡不振的时候，利润就变得更为重要。如果你现在经营的公司不是利润主导性企业，你必须要深入了解利润主导型企业，因为它们才是你厉害的竞争对手。
利润主导者了解有关市场份额的一些重要知识，因而也了解新竞争环境下的新规则。
利润主导者的智慧可以提炼成两句话：市场份额理论只会让公司不断回首过去，而不是关注未来；市场份额的本质是竞争，而不是客户。
让我们进一步揭开这两个谜团。
过去 VS 将来
无论从哪个方面看，市场份额的重点都是过去。它是根据已经完成的销售额计算出来的。并且，正因为他是关于历史的，所以它是静态的，没有生命力的。这些数据无法指示现有客户未来的潜力。在第五章中，我们已经研究过戴尔和罗氏诊断公司是如何挖掘出他们最佳客户的潜能的。
这就是为什么市场份额理论会导致众多隐患的原因，关于这一点，我们已经在第四章探讨过。它就像历史图像的一副快照，经理们迷惑于过去的辉煌，不停地追问：怎样才能不断重现辉煌？
市场份额关注的是老竞争对手，因此忽略了将来的新竞争对手，潜伏的新生力量往往能将一个老牌知名公司掀翻在地，并迅速抢占地盘。
Lego是丹麦的一家玩具公司，它总是与自己目前的竞争对手做对比，衡量自身的表现。他们眼里看到的情况非常乐观。1995年，这家公司掌握着全球组合类玩具72%的市场，欧洲市场上就更风光了——欧洲大陆90%多的组合类玩具市场都是Lego的天下。有什么好担心的呢？
后来，Lego的管理层开始注意到市场占有率这个指标太片面了。事实上，Lego与竞争对手争夺的是孩子们的时间，而越来越多的孩子开始玩起了视频游戏，或者把时间花在看电视上。如果Lego稍有不慎，就可能失去最重要的市场。于是Lego开始多样化生产，推出了电动玩具。尽管这样做意味着他们要开发新市场，现有市场份额会减少，但是他们还是矢志不移。就这样，Lego舍弃了旧有市场创造的安逸，发现了真正的竞争对手，重新调整自我面对对手。
可口可乐公司的前CEO罗伯托?戈伊苏埃塔（Roberto Goizueta）推动管理层重新定义他们的市场，从碳酸饮料拓展到所有的饮料，包括饮用水。这次调整让它在全球的市场份额从40%下降到了3%。但是由于及时认识到了潜在市场的规模以及公司面临的巨大挑战，公司的利润上涨了。
不要将市场份额理论与增长理论混为一谈。通用电气就不会犯这样的错误。2000年通用电气的年度报告中，杰克?韦尔奇在给股东们的公开信中写到：通用电气大肆鼓吹的“要作行业第一或者第二的策略”由于公司内部原因没有实现。经理们开始“对他们的市场做越来越细的划分，以确保他们的业务能够达到数一数二的市场份额”。杰克?韦尔奇是怎么解决这个问题的呢？他告诉高管们重新界定市场，使自己的份额降到10%甚至更低。杰克?韦尔奇先生在信中写道：“我们需要的不是从那些数一数二的市场份额中得来的有限的商机，尽管这种主导地位曾经给我们带来了诸多好处。现在，我们要开阔视野，关注更巨大的商机，公司提供的产品和服务要抓住这些更大的机遇。这个改变很简单，但是意义非常重大，就好像鼻子上挨了一拳一样让人印象深刻。这种思想上的重大改变和我们为之努力的意愿正是我们在90年代后期迅速实现营业收入2位数增长的重要原因。”
或者看一下IBM的例子。个人电脑推出后的十几年间，IBM一直认为自己的竞争对手是其他个人电脑制造商和企业用机制造商，因此它一心一意地扩大这些市场的份额。IBM的航船慢慢地驶向礁石。后来，路易斯?郭士纳（Louis Gerstner）登场了。他出任CEO之后就立刻认识到，那些大谈市场份额的专家们漏掉了一点：IBM在整合企业电脑系统方面具有真正的专长和优势。这项更为赢利的业务当时被几家公司一手把持，但当时在IBM总部，却根本没人把这些公司当回事儿。IBM的中兴，在很大程度上，可以归结于它大举进入服务领域。桑德拉?范德美（Sandra Vandermerwe）说：“今天IBM在服务业务上取得的附加收益高于其硬件、软件或中间件。”但是,如果当初郭士纳先生没有从市场份额的数据表上抬起头来好好想想，IBM就无法把商业机会挖掘出来，也无法把竞争对手从暗处拖出来。
利润主导者会主动寻找潜在的竞争对手。西南航空知道，在短途旅行市场上汽车是飞机的竞争对手，因此他们想方设法让消费者确信乘坐西南航空的飞机比自己开车还要便宜。
1980年，通用80%的营业收入来自于产品销售；到2000年，70%的收入源自服务。如果它只关注于推动产品销售以增加或保持现有业务的市场份额，它就会整天忙于市场份额游戏，无暇拓展市场潜能。
佳能公司在办公复印机市场上的做法同样令人称道。施乐公司像企业出售的大型复印机每分钟能够复印1000张，但是如果一位秘书只需要复印三张文件怎么办？她必须在大厅里排队。于是，佳能出场了，带来了小型台式复印机。不错，速度是慢一点，但是价格便宜。而且将文职人员从排队等候中解放出来。佳能抓住了一个市场份额专家们看不见的市场——他们真正看见的时候，市场已经被开拓出来并且被占据了。
市场份额分析中还存在另外一个通病：总是假设未来的情况同过去的情况一样。这个推断通常是安全的，但是也可能导致一些糊涂想法。
让我们再看看20世纪90年代中期的微波炉市场。在这个竞争非常激烈的市场上，经理们和市场营销者们都迫不及待地想从竞争对手那里夺取一点市场份额。因此，他们互相模仿彼此的产品，以为只要产品包括了竞争对手产品上的功能，自己就能攫取和竞争对手一样的市场份额。这个策略好像是既简单，又保险。哪怕情况对自己不妙，竞争对手也已经失去了独特的优势，所以事情也不会坏到哪去。如果情况好的话，产品会因优良的功能而大卖，就能抢到一些市场份额。可是问题出在哪呢？市场份额理论并没有体现市场变化的方式。低收入
群体进入市场后发现，所有这些新功能让人眼花缭乱，而且贵得吓人。韩国电器制造商三星迅速抓住了这个商机，推出了一种操作简便、价格低廉的产品。三星真正做到了放眼未来，审时度势。虽然这种低价微波炉没有高价位产品所具备的一些复杂功能（如烹制羊排），但它在煮咖啡和煲汤方面是完全没有问题的——而这恰恰是多数人使用微波炉的主要用途。
竞争对手 VS 客户
市场份额的数据只会告诉经理人们，和直接竞争对手比起来，自己公司的表现如何。
但是，客户呢？客户才是推动所有公司业务发展的因素。
市场份额除了告诉我们客户买了某种产品之外，并不能揭示客户的满意度。但是，就像我们在第五章中谈到的那样，感动型客户购买产品或服务的机率，是那些一般满意型客户的六倍甚至更多。
这就是为什么英迈（Ingram Micro）的首席执行官杰尔?斯特德（Jerre Stead）如此强调客户满意的原因。“我要了解的最重要的指标是什么？客户感动。”
通过关注“客户感动”，英迈未来开展业务的潜能得到了增强。当然做到这点需要付出很多努力。
“我们向客户调查60个问题。那些问题我都能背过，它们对我太重要了。这些问题涉及范围很广，从‘销售人员认为我是他的伙伴，并提供我所需要的技术支持’，到‘每当我给英迈打电话，三秒钟之内就有人答复’等等。部分员工激励措施就是根据客户如何回答这些问题而制定的。”此外，斯特德先生每星期都要回复数百封电子邮件和语音邮件来跟踪调查客户满意度。
一旦公司摘掉市场份额的眼罩，展现在他们眼前的就是一片新天地。机会在召唤，过去成为历史，未来之门洞开。竞争对手淡出，客户成为焦点。更重要的是，利润再一次成为工作重心。一个客观考量标准也随之出现了，这是一个衡量商业决策、考核领导人克服内外阻力创造股东价值能力的标准。
现在轮到你选择了：市场主导？还是利润主导？
