林肯总统在谈到他新任命的总司令格兰特将军贪杯时说:“要是我知道他贪杯的坏名声，那么就会给其他将军送大桶的酒去。”林肯是在肯塔基州和伊利诺斯州交界地区度过的童年，因此肯定知道酗酒及其危害。但是，在联邦军队的将领中，只有格兰特被证明很善于运筹帷幄，带兵打仗。对格兰特的任命是美国南北战争的转折点。这是一项卓有成效的任命，因为林肯是根据久经考验的带兵作战能力，而不是根据滴酒不沾的生活习惯——即没有缺点的标准——来选择自己的将军的。
凡是为了避开某人的缺点而给他安排工作，或为了避开组织成员的缺点给组织配备人员，到头来最多只能配备一些平庸之辈。优点突出的人，其缺点也一定十分明显。有山峰必有山谷，而且，一个人不可能在许多领域都具有特长。对照人类的全部知识、经验和能力，即使最伟大的天才也可以被看作是完全的失败者。从来就没有什么“无所不能的人”，关键是能人“能”在哪一方面。
◎挖掘潜在人才
领袖识才，不仅要看到组织中那些表现十分突出、锋芒毕露的成员，也要留心寻找那些暂时默默无闻、平淡无奇，而事实上却非常有才华与发展的成员。
这些潜在的人才有如尘土中的黄金，只是没有得到大家的认可，未显露出自身的价值而已，他们也是组织的重要财富。
要想提高挖掘潜在人才的能力，耶鲁告诉我们，可以从以下几个方面入手：
1.从语言中听到心中的声音
潜在的人才一般在组织中都是未得志者，他们在公开的场合表达自己的观点极少，也不太会讲一些假话与敷衍的话。他们的话，多是自己的肺腑之言，这就更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。
2.了解人才的追求
一个人的行为，会表现出他有怎样的追求。一个工作上不用心，却擅长阿谀奉承者，所追求的必是个人的私利。任何一个人，一旦进入自己所期待的角色中，就会为了保住这个角色而不自觉地做戏。只有那些处在普通人中的人才，他们没有失去已有地位、成就的顾虑，又不会刻意寻找表现自己的机会，因此，他们的言行一般会代表他们真正的实力。若领袖能在这种情况下，辨别出他们的才干，大胆起用，就会得到很大的收获。
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知人善用（2）
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3.从其声誉中发掘人才
潜在的人才多出身不高，而这样的人一旦受到人们的赞誉，身为领袖就要注意了，那是因为他的价值得到了组织中其他成员的认可。人都有从众的心理，对于声名显赫之人，很少会听到批评的声音，而对平凡人的赞誉，则说明这样的赞誉是发自内心的，所以领袖要特别留意。古往今来，许多人才都是领袖在听到别人的赞誉时而得知的。
◎提供良好的发展空间与学习环境
耶鲁教育：优秀的领袖必须能够针对员工的心理需求，适时地满足他们。
美国钢铁工业之父安德鲁·卡耐基的墓志铭是这样写的：“这里安息着一个懂得如何使他身边工作的人比他本人取得更大成效的人。”在他身边工作的每一个人当然能取得更大的成效，因为卡耐基善于发现并充分发挥他们的长处。这些钢铁公司的经理人人都是某个特定领域和特定职位上的能人。不管怎样，卡耐基是他们中间最有成效的一员。
如果领袖从来都不让部属分担领导的责任，长此以往，对这个组织一点好处也没有。一个组织的领导中心散布得愈多，表示日后它必将变得越为壮大。
在某种程度及某些方面上来说，领袖仅仅是权力的载体，历史证明：一个只会简单运用权力去控制、监督下属并制造等级和沟通障碍的领袖必然会被淘汰；而一个领袖除了拥有权力之外，还懂得为组织中的每一个人营造一种能够发挥才能的环境必定受到拥戴。
在一个无序的环境中，有机会学习新技能并将之运用于新地方是一种重要的激励方式，因为它直接为将来提供保障。在高科技的世界中，人们都明白，一些公司的吸引力经常基于它提供学习及经历的能力。这样算来，能获得培训、指导及有挑战性的课题比工资或福利更重要。一些杰出的公司即使不承诺有升职流动的可能也能吸引高级人才，因为大家视它们为培训场所和很好的学习场所。
◎用人不疑
对下属信任会换来同等的信任与尊敬，也会成为一支兴奋剂，激励大家竭尽全力，做好事情。一句信任的话，一个鼓励的眼神都是展示领袖魅力、换取追随者忠心而有效的廉价办法。领导者必须能与自己的手下分享信息，进行真正的沟通，直到他们每一个人都知道而且共享相同的远景目标为止。
听听这些已颇有成就的各个行业的领袖们是怎样说的吧：
GE总裁小阿尔弗雷德·斯隆的原则是：“去让别人开动脑筋，自觉地积极行动，并做到彼此精诚合作。”
美国国家计算机公司经理帕特森认为，一个高明的企业领导人应该是机器的设计者而不是机器的制造者。他有句至理名言：“不要去做可以交给别人做的事情。”
毕业于耶鲁大学的著名的国际商用机器公司(IBM)的董事长、总经理约翰·艾克斯有一条领导原则：交给下属的工作，绝不再故意查看，只在最后验收工作结果，这叫作“抽身谋大计”。
英国著名的出版家诺思克利夫虽然事情很多，但他始终从容不迫、运用自如。其诀窍在哪里呢?他回答说:“我只担任指挥工作，一切事务性工作都交给那些能够胜任的人去做。我自己把精力放在计划创新上，一旦计划出笼，我又去考虑新的计划。”
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灵活运用激励方法
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耶鲁大学在培养人才的教育方面，不但有与众不同的领袖教育训练，在管理上也有其完善的体系。耶鲁的管理观念认为：领导者对下属实施激励是其永恒的课题。我们的时代已经发生了巨大的变化。人们的工作稳定性降低，安全感下降了，知识型员工不断增加，这些变化都需要领袖采取新的激励工具。我们需要围绕人们珍视的东西展开，以帮助他们建立自己的未来并获取目前的贡献成果。
◎提供晋升机会
领袖激励员工，创造开放的、能释放员工能量的氛围，就如蜂后无须做决策，只须散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。在人类的“蜂巢”中，这种物质叫作“文化”。领导者加强人们之间的文化纽带，员工不是作为可拆分的“人力资源”，而是紧密关联的社会体系中值得敬重的成员。当员工得到信任时，他们不一定非要得到授权不可。蜂后不会怀疑工蜂工作的效率，它只负责让自己的工作很有效，这样工蜂们才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也没有奖金可领。作为一位领导者，不是挡在员工的路上，而是要栽培他们，让他们有机会赢，有机会晋升，并且在他们胜利的时候加以奖赏。
◎描绘“共同的远景”
这是一种精神上的鼓励，“共同远景”主要应该回答两个方面的问题：一是组织存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关系到组织所在行业的发展趋势以及组织自身在行业内部的发展趋势问题，这是一个战略判断问题。其二，组织的“共同远景”必须回答其成员依存于组织的价值。组织存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。而领袖要做的就是要让组织中的每一个人都有存在的价值感，人的生存也是为了体现自身的价值，而在工作中实现自己的价值，对每个人来说都是一种激励。
◎要注意用“行动”去激励下属
语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃领袖的大忌。下属学习的是上级的行动。对领袖来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。
作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：说了，不做，负作用最大；不说，不做，负作用次之；不说，做了，有积极作用；边说，边做，有很好的示范作用；做了，再说，示范作用次之。
“边说，边做”的积极作用最大。做的过程对领袖来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性，也更能激励下属的工作热情。
◎善用“影响”的方式
薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一种礼物。对领袖来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，每个人都希望别人把自己看成是了不起的人、不可少的人。由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在“肯定”上。
影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领袖，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召追随者，并启发他们，让其产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。
◎要注意“公正第一”的威力
一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领袖，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。公正意味着秩序上的公正，在制度面前人人平等；公正的立足点是制度管人，而不是人管人；强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。公正是对领袖品格的一种考验。它首先要求领袖品行的端正。
组织中的成员不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份不错薪水的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪却无故比你多出200美元的时候，你有何反应？你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。可能组织给你的薪水已经很高了，但这不是问题所在，问题的关键在于你觉得不公平。因此，当组织在设计薪酬体系的时候，其成员的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发人的工作热情。
◎对完成了既定目标的人要进行奖励
马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是驯兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，领袖就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。领袖应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、奖金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在组织成员中产生激励作用。
◎针对不同的人进行不同的奖励
人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。领袖应当针对每个人的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的人可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的人，增加工资的吸引力可能不如授予他“A级业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。
◎沟通的实质性效果
沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领袖认真的聆听、询问虽然不可能解决所有问题，但给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？
沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领袖的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格。由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领袖应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。
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提升领导力的方法（1）
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耶鲁的精神中，最可贵的一点，就是创新精神。任何事情都不是一成不变的。领导力不是一成不变的东西，管理也不是一成不变的东西。僵化的思维注定不能成就优秀的领袖。在信息时代，新的东西每天都会大量地涌现出来，新的技术、新的管理方式也层出不穷。领导管理也要随着这个变革与创新的时代而变化。领袖惟有靠组织全体成员的支持、合作，才能成功。要想获得支持与合作，必须有领导能力。所以，领导能力实在是成功的必要条件。领导能力不会与生俱来，它是可以培养出来的。
要想做一个成功者，你必须成为领袖，只有你成为一个一呼百应的元帅之后，你才可能成为真正的成功者，许多的成功者都经历过这样的过程，从丑小鸭一跃而成为白天鹅，可是在这个转变过程中会经历哪些过程，有些什么样的方式方法呢？
◎跟那些你想去影响的人交换意见
“用那些我们想去影响的人的眼光来看”是我们在任何情况下都可采用的最好的思考原则。随时提醒自己：“如果我和他易地而处，我会对这件事怎么想呢？”这样就能引导你找出更容易成功的行动。
几年以前，有一家电子公司发明了一种永远不会烧断的专利保险丝，订价为1.25美元，然后聘请广告公司负责促销。那位负责其事的主管很快开始计划，他打算利用电视、无线电广播以及报纸的广告，把它推广到全国每一个角落。“好家伙！”他说：“第一年就可以卖出10亿！”有些朋友警告他，保险丝并不是抢手货，无法采取“情感诉求”的方式促销，何况大家买保险丝时都希望买便宜一点的。还有人劝告他说：“何不利用专业性的杂志广告把它卖给有钱人呢？”可是他不肯听，结果这个广告照原计划进行，然而只维持6个星期便“叫停”了，因为销售情况凄惨之至。
发生这种结局的原因是，广告主管用“自己那种年薪7.5万美元的人”的眼光来处理保险丝的推广事宜，忽略了年薪０.9～1.5万美元的一般大众的看法。如果他从这些人的立场来想，就可以想出向高收入阶层推销的办法，并且省下庞大的广告预算。
◎人性化的管理
人人都用自己的方法来领导别人，其中常见的一种方法就是扮演独裁者。独裁者的每一个决定，都不会征求相关人士的意见。他不接受部属的意见，基本原因是害怕部属是对的，会伤他的面子或破坏他的形象。独裁者通常都维持不了多久，因为他的部属在羽翼未丰时会暂时屈服，但是他们很快就感到不耐烦；优秀的人员也会远走高飞，留下来的大部分是二流角色，更会相互影响，不做正事。这时员工素质明显降低，处理事情更不顺手，甚至可能联合起来反抗，结果使公司的组织功能无法顺利发挥。此时，独裁者不得不严密防范能力比他强的人，企图挽回颓势，如此上下交攻，愈演愈激烈，最后一发不可收拾。
第二种领导方式是那种铁面无私、不通人情的刻板方式。这种领导人处理任何一件事情，都要引经据典。他并不了解每一个政策都只是一般情况的标准而已。最糟糕的是这种领袖都把别人看成机器，而人们最不喜欢的事情就是被看成机器。那些铁面无私、没有感情的效率专家并不是理想的领导者，因为帮他工作的那些“机器”只能发挥出一小部分潜能而已。
真正卓越的领导人则使用第三种所谓“人性化管理”的方式。
约翰是一家铝器工厂开发部的主管。约翰先生使用“人性化管理”的技术非常高明，他自己也受益甚多。他在许多细微的做法与行动上都明显地表现出：“你是个很理智的人，我很佩服你。我在这里是想尽力帮你的忙。”
当一个远道来的新员工初进他的部门时，他会想到这个人离乡背井、出外工作可能遇到的不便，尽量帮他找一个住处。
他还请秘书和两个女职员帮忙，适时地在上班时间替员工举办生日舞会。这件事所花的“30分钟左右”的时间不是浪费，反而是加强员工向心力的有利投资。
当他知道某某人信奉那种信徒比较少的宗教时，他还会尽量为他安排，使他能参加该宗教的节日，因为那些宗教节日时常跟普通假日不一致。
当员工本人或家属生病时，他会抽空去探望，并且夸奖他们各种业余的成就。
约翰“人性化管理”法的优越性，可以从他辞退一个员工的事上显示出来。他前任主管所聘用的一个员工是个“呆人”，对工作缺乏兴趣和能力。
约翰要辞退这个员工，但他不用老套，把员工叫进办公室告诉他已经被辞退的坏消息，接着要他在15天或30天内办理移交手续。
他出人意料地采取一些合理的做法把事情办得漂漂亮亮，让人心服口服。他首先解释，找一个新工作以便发挥“适才适所”的目的，对这位员工更有利，然后陪同该员工一起到一个很有名的职业咨询专家那里征求意见，接着又安排他跟别的公司的主管面谈，当然，这些公司都是必须用到该员工专业技术的公司。结果在“辞退会谈”之后的第18天，该员工就找到一个称心的新工作了。
许多人对他的行为感到不解，他解释说：“有一句格言我一直记在心里。主管应该爱护手下每一个人。我们有责任不聘用这些无法胜任的人，但既然已经聘用了，至少也要帮他找一条出路才对。”
“任何一个人，”约翰先生继续说，“都能轻易地聘用其他人，但是对于领导人真正的考验是‘如何辞退员工’。在员工离开之前，帮他找到另一个工作的做法，会使所有的员工真正感觉到‘他的工作很有保障’，我用这个例子让他们知道：‘只要有我在，不愁没饭吃。’”
约翰先生的“人性化管理方式”使人们永远不会在私下批评他。他得到部属忠诚不二的拥护。由于他使部属获得最大的工作保障，他本人也因而获得最大的工作保障。
遇到跟人事有关的难题时，要及时反问自己：“处理这件事最合乎人性的方法是什么？”
当你的部属不能胜任工作、或某一个员工制造相当棘手的问题时，请记住千万不要讽刺他们，不可做刻薄鬼，也不可把别人说得一文不值，更不可当场骂人。处理人事问题时多想想“合乎人性的方法”，一定会有回报，不管快慢，都会使你喜出望外。
把别人看得都很重要。要关心部属的业余成就。时常想到，一个人活着的最主要的目的，就是享受生活。这是一个很普通的原则：你愈关心一个人，他愈会努力为你服务，你的成就也愈大。在每一个机会赞美部属的个人成就，赞美他的合作，嘉奖他们额外的努力或尝试。赞美本身就是对于人最大、最好、最方便的鼓励，而且又不花钱，何乐而不为呢？
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提升领导力的方法（2）
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◎尽量追求进步。
别人谈到你时，最好的恭维就是：“他很上进，真正是为了工作而工作。”
克林顿在这方面就做得非常出色。在经济学领域，几乎所有的总统都是一知半解，他们也并不想去学习更多的知识，而是招募一批宏观经济学家、华尔街金融界老手以及前任的首席执行官们组成一个智囊团，然后随时征求他们的意见。克林顿的政府也拥有一支一流的队伍，但他对此并不满足，他还要亲自了解在他们建议的背后那些纷繁复杂的事情。因为耶鲁的教育让他深知，在每个行业中，只有精益求精的人才能升迁。他非常乐于一头扎进那满是数据和术语的丛林地带，自己开辟出一条通往彼岸的路来。只有在那时对所做出的结论，他才感到是可靠的。
克林顿初当选总统时，对计算机是怎么一回事还一窍不通，但是现在他不仅了解了所有关于硅谷的情况，而且他还清楚地知道知识技术正在如何使经济发生翻天覆地的变化。在他总统任期将尽的时候，他经常在公众面前发表关于知识和技术的最精彩的演讲。从克林顿提交的教育议案、卫生健康计划、城市事务提案中，内阁们发现克林顿对于这些领域了解的程度即使不在他们之上，也绝不亚于他们所知道的内容。有了这些人的参谋和自己的不断努力，克林顿终于建立起自己深厚的知识功底。
为了鼓励你的上进心，有两件事情要做：每一件事情都要研究如何改善；每一件事情都要订出更高的标准。
“认为可以改进，并且全力改进”，就会成为一个卓越的领袖。
在一所小镇学校，一个老师和40多个学生挤在教室里。每年学校来了新老师（尤其是女老师）都是引人注目的大事。高年级的大孩子更会领头，想些花招来作弄老师。
有一年实在闹得不像话，每天都发生10来种恶作剧，以及纸弹与纸飞机大战。后来更是变本加厉，甚至，上课时把老师锁在门外，或把老师锁在教室里一连几小时；还有一天，高年级男生竟把家里的狗带到校园。
当然，这些捣蛋鬼并不是恶意的，像偷窃、斗殴以及故意伤害等等都不是他们的目的，他们不屑为之。他们活泼好动，有乡下生活所需的那种用不完的活力，的确需要找些方法发泄发泄。
不管怎样，这位老师终于熬了过来，直到学期结束为止。下学期开学又有一个新老师来接她的班，这是很自然的人事更替现象。
新来的老师注意引发学生精力的另一面。她特别注重他们的“个人荣誉”与“自尊自爱”。她鼓励大家独立自主。每一个学生都有任务，例如，擦黑板，清洁地板，或帮忙批改低年级的作业。这位新老师想出许多创造性的办法来发泄学生的精力，因为她的教育理想是塑造学生的人格。
这些学生为什么上一学期好像魔鬼，下一学期却像天使一般纯洁与善良呢？不同之处就是领袖，老师不同而已。老实说，我们也不能责怪那些小鬼胡闹了一学期，因为老师的领导方式不同，结果才这么悬殊。追根究底地说，第一位老师并不关心那些学生的进步，她没有订出一个目标，也没有鼓励他们。她无法控制自己的脾气，她不喜欢教书，所以学生也不喜欢念书。第二位老师则订出许多较高、较积极的标准。她真的喜欢她的学生，更希望他们都能成材，她把每一个学生都看成可塑性很强的个体。她做每一件事情都有条有理，所以才能控制学生的秩序。在每一种情况下，学生都会自动调整自己的行为来配合老师的要求。
这种情形在成人社会中也每天都在发生。第二次世界大战期间，军方的人事主管连续发现，轻浮、马虎的军官所领导的军团没有一点纪律，第一流的军团都是由第一流的军官所领导的，只有他们才能严格、公正又得体地执行各种军纪。军方人员绝对不会尊重那些标准订得不够高的军官。
在商界也可以随时随地看到员工模仿老板一言一行的实例。你仔细看看某公司员工的行为，观察他们的习惯、举动、对公司的态度、伦理道德观念以及自律，然后跟老板相比，其中的相似使人大吃一惊。
每年都有许多公司不得不改组。这些公司应该怎么办呢？应该撤换一批高级主管。各种组织只有实行由上而下非由下而上的改组才能成功。因为一旦改变高级人员的想法，就会自动达到改变基层人员想法的目的。
请你记住这一点，当你领导一个团体时，团体的成员就会立刻自动调整，来配合你设定的新标准。这种情况在起初几周最显著。这时他们最关心的事项就是随时盯着你，以便试探你对他们的要求。他们随时随地都会观察你的一举一动，在心里暗想，他将带给我什么好处呢？想要获得他的好感我应该做些什么？万一我这样那样，他会怎么样？
他们一旦知道了，就会开始采取有利于他们的行动了。
请你用要求部属的“思想、谈话、行动与生活”的标准来要求你自己的“思想、谈话、行动与生活”，这样他们自然会跟着你去做。
经过一段时间，你的部属都会渐渐变成你的“翻版”，然而效果最好的简单办法，就是使母版确实值得“翻版”或“拷贝”。
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提升领导力的方法（3）
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◎增加自省的时间
拨出一点时间和自己交谈、商量或从事有益的思考。
我们都以为领袖特别忙碌，实际上他们真的很忙，但是我们往往疏忽了这一点，那就是领导人每天都要花很多时间来单独思考。看看那些伟大的宗教领袖的生平，就知道他们每一个人都花了许多时间来独处深思。摩西经常一个人独居，耶稣也是如此；其他如释迦牟尼、穆罕默德、甘地等等，几乎历史上每一个杰出的宗教领袖，都在摒除世俗的干扰下，花无数的时间独居冥思。
政治上呼风唤雨的领袖，不管善恶，都是由独居中获得极其罕见的洞察力。如果罗斯福总统未患小儿麻痹症，没有独居养病，就不一定有超人一等的领导能力了；杜鲁门总统也曾在密苏里州的农场内，单独度过他的青少年时代。杰出的领袖都从独居中发展了超级的思考能力和领导能力。
那些无法忍受孤独的人，竭力使自己脑中一片空白。他们尽量避免动脑筋，在心理上已经被自己的思想吓坏了。随着岁月的消逝，这种人的心胸日益狭窄，眼光日益短浅，行为也幼稚可笑，当然更没有坚忍不拔、沉着稳健的作风。他们忽略了自己大脑的思考能力。
当然你也可做到单独思考。那么应怎么做呢？
耶鲁大学的一位成功学老师在给进修班的学员上课时，要求13个学员每天都把自己关在卧室一小时，坚持两个星期，看看有什么结果。两个星期以后几乎每一个学员都说这个经验确实非常难得而且有用。其中有一个还说，在这以前，他差点跟另一家公司的主管绝交。经过清晰的思考以后，他已经找到问题的原因和改进的办法了。还有人说，他们已经解决了许多棘手的问题，这些问题多半与换工作、婚姻不和谐、买房子，以及替孩子选择学校有关。
每一个学员都热烈地说，他们比以前更了解自己，更清楚自己的优点和缺点。他们还发现，在合理的独处时所做的决定或观察，都百分之百的正确。
他们又发现“浓雾一旦消失，真相就水落石出”，因而得到了正确的抉择。
“合理控制情况之下”的独处，实在是种值得我们采用的方法。
有一天，那位老师的一个同事忽然改变了对一个问题的看法。那位老师很想知道她为什么变得这么快，她的答案大致如下：“喔！我一直不太清楚自己应该做些什么事。我今天早上3点钟就起来了，冲了一杯咖啡，一直坐到7点，我现在看得比较清楚了。我知道我应该做的事就是改变我的看法。”
事后证明，她的新看法完全正确。
现在就开始每天拨出一点时间（至少30分钟）来静静思索。每天凌晨，也说不定是深夜，就是最好的时间，反正头脑清醒、又没有干扰的时间就可以。一旦选定以后，就可以利用两种方式来思考，亦即直接思考和间接思考。
直接思考时，可以分析一下面临的主要问题，你的头脑会从客观的角度来研究，因而获得正确的答案；间接思考时，让你的头脑自己去想就可以了。这时你的潜意识会自动地打开你的记忆宝库，适时供应所需的各种资料。在自我反省时思考也很有用，它会帮你想到许多基本事项，例如：“我还要怎样才能做得更好？下一步应该怎么做呢？”
以上就是把那些平凡者锻炼成优秀的领袖的秘诀，如果你真的寄希望于自己也能取得成功，那么好吧，向这些成功者学习，锻炼自己的领导能力！
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警惕容易陷入的领导误区（1）
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以下的13条错误是一些领袖容易陷入的误区，也是每一位领袖要注意的。
◎拒绝承担个人责任
领袖推卸责任就无法取得成功。哈里·杜鲁门担任美国总统时，他的椭圆形办公桌上挂有一块牌子，上面写着：“责任就在这里。”每个企业家都应采取这种态度。
越是推卸责任、逃避责任，就越有可能失败。至于一个人会遭到怎样的失败，可以通过一个公式来预测，这个公式是：他越是想寻找社会可以接受的借口，就失败得越惨。
要有胆量说“我不懂”。要敢于承认自己并非什么都懂。懦弱的领袖绝不敢说“我不懂”这三个字。
当领袖遇到他也解决不了的问题时，聪明的回答是这样的：“你提出了一个重要的问题，我们必须找出答案。哪几位是这方面的专家，我们一起去请教他们。”
这寥寥数语，不但对部下的工作给予了指导，而且还对部下表示了鼓励和赞赏。
◎不能很好地培育人才
衡量领袖好坏的标准是看其部下的工作能力如何。组织里确实存在着必须由领袖本人要解决的问题。然而，如果只因为这样，你就要剥夺部下解决问题的机会，不让部下通过解决日常遇到的问题以获得经验，那就是不给部下提高的机会，其结果是你害了他。
那些情不自禁地希望部下依赖自己的领袖，培养不出能力强的员工，他领导的集体永远是软弱无力的集体。考核一个领袖的标准，不是看他本人能干什么，而是看他本人不在场的时候，他的部下能否处理日常事务，能否拿得出上级管理部门需要的材料，能否使不满意的客户感到满意。
◎忽视部下的思维
成功者与失败者的差距，在于成功者养成了从事失败者不愿从事的工作和习惯。但是，工作习惯本身不是原因，而是结果。而成功的公式就是这样的：思维→感受→行动→习惯→结果(即成功)。领袖要求的部下持续取得好成绩是这个完整的公式的结果。要实现这一目标，领袖应从影响部下的思维开始。
部下在面临新的挑战时会暗自思考:“接受新的挑战对我有什么好处?”如果认为有好处就去干，否则就会拒绝去干。我在这里所说的好处，不单是指钱。当然，如果我们不付给部下报酬，那么他们是不会好好干活的。这一点可以理解。但是，从本质上讲，人们工作并不只是为了钱。
因此，部下思考的“接受新挑战对我有什么好处”，实际上意味着：“接受新挑战能不能满足我的自尊心?”我们所有人执著追求的目标，莫过于满足自尊心。
一个人要是认为上司分配给他的工作十分重要，他会感到，这是上司瞧得起他、抬举他，他会感激涕零，甚至会为了那份工作献出生命。他之所以愿为事业献出生命，是因为在他看来，事业比他个人的生命更重要。
◎附和错误的一方
所谓忠于上级，不意味着下级一定得同意上级的见解，也就是说，你的部下不一定要同意你的见解。当然，在组织里必须保持上级指挥下级，下级服从上级的制度。你要是不注意这点，就会给你造成麻烦。
◎热衷于“大杂烩”式的管理
大杂烩式的管理大致有以下3种形式：一是通过员工大会实施管理。二是对无辜员工和违章员工不加区别地指责。三是当众点名批评部下。
管理是一对一的事情。所谓一对一，是指领袖与被领导者、上级与下级个别交换意见和私下解决问题。—对一的谈话使你有机会了解到问题的根源在哪里。领袖不但要善于运用成功的管理技术，而且要因人而异，一把钥匙开一把锁。应记住，你一旦找到了打开一个部下心锁的钥匙，往往可以反复用这把钥匙去打开那个部下的心锁。
◎轻视利润的重要
无论在哪个国家，人们评价领袖管理工作优劣的至高无上的标准，都是看组织赢利的能力。无论哪一家组织或机构，如果扣除费用之后没有盈余，那它就无法运转下去，哪怕是教会等慈善福利性质的机构，也必须按照这一原则管理。一位领袖如果看不到自己的行动与组织的利润这两者之间的因果关系，往坏处说，他的处境就会岌岌可危。在一个组织里，人人都有责任而且也都能够为本企业增加利润、做出贡献。
◎忘记自己的主要目标
许多领袖用90％的时间去处理只影响到公司10％生产活动的问题，他们往往因为疲于应付一些鸡毛蒜皮的问题而忘掉了自己的主要目标。
当然，也有些经理不是这样，他们的主要精力不是浪费在一些鸡毛蒜皮的问题上，而是集中在自己孜孜追求的主要目标上，这种领袖可称作是开拓型领袖。
◎仅是员工的工作伙伴
同下属在一起时，绝不要做同公司的头号顾客在一起时不愿做的事情。如规定自己同公司最好的顾客在一起时不喝酒，那你绝不要以为你同自己的下属在一起时就可以喝酒。凡是有可能触怒顾客的事，也有可能触怒下属，你有义务像对待自己最好的顾客那样对待自己的下属。如果你同部下在一起时不注意自己的行为举止，那就是不尊重他们。他们当然也不会尊重你。请记住：经理同部下在一起时，并不完全是社交场合。
◎没有制定工作标准
对各项工作的职责做出书面规定，对于顺利地管理有两大帮助：一是会确切地告诉组织的每一个人，你对他们的要求是什么；二是确切地告诉自己，你对组织成员的要求是什么。管理部门应以书面文件向成员保证，只要他们遵守组织的明文规定，就可以享受到更好的待遇，得到晋升的机会。组织成员也可以以书面文件向管理部门保证遵守组织的各种明文规定，以分享这些规定必然会带来的好处。
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警惕容易陷入的领导误区（2）
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◎不培训新员工
忽视培训新成员的几个原因：以为他们已经具备相应的技术水平；过多地强调天赋和个人奋斗；过高地估计成员接受技术的能力；以为培训新成员不是分内的事。
◎宽恕不称职的下属
批评原则：千万不要发火；批评要具体；私下批评；用材料说话；不要在进行批评的同时给予表扬；在指出错误时还要指出正确方向；不要没完没了地批评。
批评的具体做法：指出所观察到的具体越轨行为；告诉部下你对这种越轨行为是怎么想的；让部下知道你为什么那样想，把部下的越轨行为同其本身的需要、目标、荣誉联系起来，而不要同你的联系起来；听听部下本人的意见，要务必使其明白问题的严重性；同部下就应当采取的具体措施取得一致意见，应当重新为其指出正确方向，并为其纠正越轨行为规定时限；在部下确实改正错误和缺点后，尽量在公开场合予以表扬。
◎奖赏失公平
实验证明，凡是赢利的组织，首先都是依靠诚实可靠的大多数中等水平的成员，其次才是依靠为数不多的一流水平的成员。衡量一下各类成员的工作成绩在总成绩中所占的比重，就不难看出中等水平的成员是公司的中坚力量。他们为公司的成功做出了巨大的贡献。但是，许多领袖在奖赏部下时，却忘记了他们。从某种意义上来看，他们比一流水平的组织成员更需要得到领袖亲自授予的奖品或给予的表扬。
奖励不一定非重金不可，凡完成任务者均应给奖，领袖送上几句话或一支鲜花，效果都是一样的。
◎操纵员工
任何公司均想找到提高生产效率的有效方法，常用的是：增强员工信心、感情、利润。作为领袖，对员工管理的方法必须谨慎，有效的方法令员工的自尊心、集体荣誉感大增，并提高生产力。反之使员工感到受操纵，反而会适得其反。
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运筹帷幄，决胜千里（1）
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决策力训练
决策是领袖特有的权力，也是领袖综合素质的体现。只有看问题全面、透彻、深刻、决策果断、正确的领袖，才能够称得上是一名优秀的领袖。一名领袖如果不能把握决策的时机，做出正确的决策，就可能会对一个组织产生误导，造成无法挽回的损失。只有具备良好的决策能力，才能成为一名优秀的领袖。
美国著名的管理学家西蒙曾说过:“管理就是决策。”领袖的管理活动就是一个不断“决策——反馈——评估——修正——再决策”的过程。优秀的领袖能够在特定的条件下辨出事物的本质，判断应该如何做，而不仅仅是“解决问题”。决策能力是一个领袖必须要拥有的硬件条件，也是耶鲁大学培养领袖精英的一个重点环节。
◎策略性的目标设定
立定标杆、全力以赴。比如射标，一定要有一个靶，才会射中标的。同样地，人生若没有目标，只会任由环境影响，而非自己影响环境。
一般人不愿为自己设定目标的三个原因：
1.恐惧：怕万一达不到怎么办？会有失败感。
2.无此意愿：为何要设定目标，每天过得好好的就可以了。
3.误将行动当成就：每天忙来忙去，好像很有成就感。其实行动不等于成就，有结果才算有成就，所以一定要设定成就目标。
◎耶鲁大学的目标设定的7个步骤：
1.先拟出期望达到的目标。
2.列出达到目标的好处：譬如您有一个目标想买房子，列出买房子对您有哪些好处。
3.列出可能阻碍达到目标的障碍点：譬如可能是钱不够、能力不够等，一一列举。
4.列出所需信息：思索需要哪些知识、协助、训练等。
5.列出寻求支持的对象：一般而言，很难靠自己一个人即能达到目标，所以应将寻求支持的对象亦一并列出。
6.订定行动计划。
7.订定达到目标的期限。
