《业绩腾飞：销售团队绩效管理全攻略》
作者：付遥【完结】
内容简介
团队的绩效管理，关系到员工的个人发展，更关系到企业的前途和命运。平衡计分卡不失为一种有效的绩效管理工具。
付遥先生曾深入到企业销售领域的咨询和研究之中，服务的对象包括IBM、诺基亚、中国移动、联想等知名企业，从而积累了大量的实际操作经验。在本书中，他将平衡计分卡原理与多年的销售实践相结合，系统地讲述了如何定义财务指标、客户和市场指标、过程性指标以及人员发展指标，从而科学地树立销售目标、控制销售过程、发展员工的销售能力，实现业绩的腾飞。
书中提供了大量的案例，运用一定的数理统计工具，详细讲解了如何结合企业实际状况，科学地构建销售团队绩效考核体系，具有很高的实际操作价值。
这是一本写给销售经理的书，简明实用，读后令人获益匪浅。——联想集团渠道销售部商用业务总监 蔡琦
付遥先生服务跨国和国内知名公司10余年，本书浓缩了其亲身经历的经验和教训，能使你在数天的阅读时间内，有效地掌握销售业绩倍增的秘诀。——顶尖人物国际咨询有限公司中国区总经理 吴岱妮
作者简介
付遥， 实战派销售专家，历任IBM销售专员、戴尔销售经理、培训经理。时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，北京倍腾企业顾问有限公司资深顾问师。曾任戴尔计算机公司北方区行业销售经理，北方区销售经理，获得亚太地区Direct To Top 和中国香港区优秀主管奖励。曾任IBM中国公司销售专员，获得IBM中国公司Hundred Percent Club奖励。
前言
绩效管理由来已久，中国是最早适用绩效管理和职业生涯规划的国家之一，是成功的衡量员工表现的工具，是将个人目标与公司目标连接的纽带。表面上，其理论和方法已经发展的十分完善，但是其中存在缺陷。这个缺陷这就像晴朗的天空边际飘着几朵云彩，当竞争越来越激烈的时候，就可能演变成为致命的暴风雨。这个缺陷是：通过绩效管理，团队明白了自己的目标，但是还是不知道应该怎样达到目标。
直到1992年，哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，提出了平衡计分卡的概念，这个问题在理论上才得到很好的解决。很多大型的企业开始适用平衡计分卡的概念进行绩效管理
但是平衡计分卡在实践中并非一帆风顺，至少在中国成功彻底采用平衡计分卡进行绩效管理的案例并不多见。平衡计分卡建立在财务、客户和市场、流程以及人员发展四个企业最核心的层面上，实施平衡计分卡的难度不在其本身，在于这四个层面。企业通常包括产品研究和开发、生产制造、物流和配送、市场和销售、支持和服务等多个职能，平衡计分卡需要分别定义各自的财务指标、客户和市场指标、过程性指标以及人员发展指标，这是平衡计分卡实施的最大的挑战。对于销售团队，如何将平衡计分卡的原理与销售理论相结合是成功实施绩效管理的关键。
戴尔公司是为数不多的成功的案例，我从戴尔的销售部门转至培训部门并参与其中，深刻体会到了绩效管理对于企业的重要程度。我三年前离开戴尔后，试图写一本关于绩效管理的书籍，仅写了一章，就停了下来，觉得积累的内容还不足够，尤其是没有足够的案例。我干脆将写书的想法放在一边，深入到销售领域的咨询和研究之中，在这段时间里，我的服务对象不仅包括像IBM、NOKIA这样一流的跨国公司，中国移动和中国电信这样的大型国有公司，联想和中兴通信这些从市场中发展起来的国内顶尖的股份制企业，也包括各行各业的中小型的公司。在这个过程中，我们不仅收集到了很多真实的案例，而且在与他们相处的时候，发现这些公司都在自己的领域有独特的营销的方法和创造，也就虚心地从他们那里学习。
直到积累了足够的案例，我开始动笔写书的时候，速度就非常地快。既然本书的内容是绩效管理，我也对写书的进度进行了考核，基本上每周可以完成一章左右，大约五周的时间就写完了这本书，以后的校对和排版又用了两个月的时间。在写书过程中，我对这本的要求是：
首先是易读和易懂并且有趣。本书是给销售主管们看的，作为销售主管，压力已经够大的了，工作也够忙的了，如果再拿出一些生僻的理论来难为大家，就太不应该了。书中采用的方法和形式是讲故事，也就是案例。通过案例写书带来的另外一个好处是，更利于您将这些方法和理论用起来，书店里关于销售理论的书籍多如牛毛，但如果仅仅介绍理论，大家只是知道这些理论是什么，而不知道如何能应用，而应用这些理论恰恰是关键。
其次是科学性。销售既是艺术也是科学，讲一些有趣的故事固然对大家有启发，但一些似是而非的结论对大家反而无益，例如“态度决定一切”。态度真能决定一切吗？能力就不影响业绩了吗？态度怎么衡量？销售能力怎么衡量？提高销售能力到底提高多少销售额？提高员工满意度真的能提高销售业绩吗？提出一个观点需要创意，但证明一个观点需要的是大量的研究和调查，我们尽量用统计工具验证书中的想法，争取做到用数字说话。
第三是要有可操作性。毕竟大家读书的目的是希望能够对自己的销售管理有所帮助，如果大家看书时很开心，但读完之后，将书扔到一边，原来怎么样现在还是怎么样，那就失去了读书的意义。因此在书里尽量能够提供一些使用的表格和实用的方法。
本书共分六章，在前两章分别介绍传统的绩效管理和平衡计分卡的概念，第三章介绍如何建立财务指标和客户指标的方法，第四章介绍流程的概念以及如何从主要的销售流程中产生过程性指标，第五章介绍能力模型和人员发展指标，第六章介绍如何将绩效管理贯彻到日常工作中的方法和主管需要的辅导技巧。各章的主要内容包括：
第一章 传统对方绩效管理 介绍传统的绩效管理。传统的绩效管理是将公司目标与个人
目标连接起来的工具，职业生涯规划、薪酬和奖励体系、业绩改善计划是本章的重点。
第二章 平衡计分卡 每个员工都希望达到目标，在传统的绩效管理中，员工并不
知道如何达成目标。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出了平衡计分卡，从财务、客户、过程和人员发展四个方面确定绩效管理目标。从此，平衡计分卡成为推行战略的工具，这一章主要介绍了为什么要从上述四个层面界定绩效目标。
第三章 树立销售目标 介绍了树立财务目标和客户目标的基本的方法。4P是传统
的营销理论，也是确定销售目标的基本方法。最近兴起的一些领先的公司，例如戴尔、沃尔玛这样的公司发现了4P的局限性，开始摸索新的营销模式，我们称之为利润导向的模式，这产生了一些新的销售绩效管理目标。攻守模型是客户细分管理管理的工具，用于为销售团队选择绩效管理目标和设置权重。
第四章 控制销售过程 介绍优化销售流程的意义和基本方法，分别按照零售、专卖、
代理和直接销售四种常见的营销模式来介绍销售的基本流程和主要的流程性指标。
第五章 发展销售能力 介绍能力素质模型以及如何量化能力素质。在零售、专卖、
代理和直接销售四种销售模式下，分别介绍了销售人员和销售团队管理者需要的能力和素质，并介绍了主要的评估能力的方法，这些衡量方法将被用于销售团队绩效管理。
第六章 辅导型的执行者 重点介绍如何将绩效管理延伸到日常的工作中。使用看版管
理将绩效管理细分到每一周后，销售主管应该采取什么措施促使销售团队发现问题并进行改进。
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