我加入新公司组建新的销售团队时，从自己以前的代理商招来一位销售人员，他是做渠道销售的好手，和我私交很好。
第一个季度下来，他基本与同批加入公司的人表现差不多。但第二个季度时，其它人的业绩开始逐渐增加，但是他的业绩适中不能达到公司最基本的要求。为了帮助他改进，我与他一起出差，拜访了多个客户，发现他以往的渠道销售经验与现在公司的直接销售的方式格格不入。我又想了各种办法去帮助他，甚至在内部帮助他寻找适合他的位置，但都没有如愿以偿。第三个季度结束时，他的业绩还是在部门里垫底。这让我十分焦急，甚至好几天都为此难以入睡，我担心的是，我最终不得不请他离开，可他又是我很好的朋友，这确实让我左右为难。第四个季度开始了，我约了他在写字楼下面的星巴克咖啡找他谈话。
“老刘，这个季度怎么样？”
“还行吧。”
“现在手里有多少订单在做？”
“大概五六个，总共一百多万吧。”
“这离目标还很远啊，我哪里能帮上你，你就说，这个季度对你非常关键。”
“我知道。”
谈话后，一个月的时间又过去了，他的只做到了目标的百分之十，我又和他来到咖啡厅。
“我看了这周的报表，还是不太好。为什么？”
“刚丢了一个单子。”
“怎么丢了呢？是不是还是关系没有做好？”
“差不多吧。”
“这个季度还有两个月，能做到多少？”
“能做一半吧。”
“太少了。”
“能做到百分之六十吗？”
“努力吧。”
“怎么做呢？”
“我想想。”
“如果做不到，怎么办呢？”
他开始沉默不语，业绩不好，他的感觉也不好。“你觉得我应该怎么办呢？”
“你觉得自己适合做直销吗？其实你以前渠道做的很好啊。”
“有这方面的原因。”
“其实，你最近已经很努力了。其实我也为你很着急。如果，你觉得实在做不到，要早想办法。”
“你别担心，我会想办法的。”
“什么办法，我能帮忙吗？”
“其实，找我做事的公司很多，以前的公司还希望我回去帮他们呢。”
“好吧，这个季度还有两个月的，如果你觉得需要时间，你可以不用经常来公司，或者将手头的事情放一放，把后路准备好。但是这需要跟人力资源谈一下，需要吗？”
“为什么要和他们谈？”
“这需要人力资源的同意，而且我想申请额外的一个月薪水给你。”
“先别急，还有两个月呢。”
“正常要提前六十到九十天，最少要三十天。”
“好，到时再说吧。”他一口喝掉剩余的咖啡，正要离开了座位。
“等一下，我们今天谈得有收获，我已经将谈话内容记录在这个表格里了，包括没有达到业绩的原因，以及你计划这个季度达到业绩的百分之六十。如果你达不到，我需要用这个表格去申请额外的薪水。你现在不用签，等你决定后再签字。”
“好吧。”他接过来看了一眼，离开座位走进电梯。一个月后，他签署了PIP，两个月后，他带着额外的一个月的薪水离开了公司。
业绩改进计划
在管理销售团队时，我在工作方面难处理的事情之一，就是请自己的手下离开。请员工离开并非完全是员工的问题，公司既然通过面试请员工进来，就对他承担了责任，因此请员工离开要非常慎重。同时主管也必须对问题员工采取坚定和及时的措施，拖延和懦弱只会使问题越来越严重。采取措施，帮助员工改进是首选的步骤。在案例中，第二季度和第三季度，我就多次与他谈话，帮助他分析，试图帮助他找到原因，一起拟定改进计划，甚至多次与他一起出差，帮助他拜访重要客户。很遗憾，两个季度下来，他还是没有达到基本的要求。
业绩改进计划（PerformanceImprovementPlan）的本意是帮助员工改进的方案，也会涉及如果没有改善时，应该采取的措施。下面的表格就是PIP的格式。
个人资料
姓名
级别
加入公司时间
职务
部门
主管
没有达到业绩的原因
１．
２．
３．
60－90天的改进目标和行动计划
目标
行动时间
行动计划
主管签名
本人签名
HR签名
PIP保存于人力资源部门，主管与人力资源和自己的主管沟通后才可以取得，PIP应该包括以下几部分内容：
员工基本信息：这些信息包括员工的姓名、级别、职务、加入公司的时间等等，这些资料是各级管理者所必备的了解的基本情况，供相关的人员参考。没有达到目标的原因：这里的原因只应该包括员工的主观原因，例如客户、价格、服务、品牌等客观原因不是员工所能控制和改变的，因为员工也不应该为这些因素承担责任。改进目标（未来六十到九十天）：员工的改进是需要时间的，因此，我们需要给员工一个最后的改进机会。这些目标用应该是具体、清晰、明确和可以衡量的，经过与员工的讨论和商量，并取得员工认可的。改进计划：针对改进目标，员工应该采取的步骤和措施。这个的计划的主角应该是员工，而不应该是其它的人，即使这个计划需要别人的配合。通常针对每个改进目标应该有多个改进计划。签字：如果主管还在尽力帮助员工改进，可以使用口头的形式来完成PIP。当你判断他确实不适合这份工作的时候，没有改进空间的时候，才需要使用书面的业绩改进计划。这时，这份改进计划需要三方的签署。首先员工的直接主管签名，然后业绩出现问题的员工签名，此外还必须经过人力资源的签字，签字确保任何一方都会对此采取更加慎重的态度和方式。
业绩改进计划也是请员工离开公司前必须的手续，因为开除员工存在法律问题。我在人力资源工作时曾经专门了解过，按照国内的法律，公司不能因为业绩不好而开除员工。从保护劳动者的权益来讲，这样的规定是合理的，保护员工不受恶意的侵犯，这个条款使得公司不能无偿地开除员工，而要对员工的离职进行适当的补偿。补偿是正当和必须的，因为员工的业绩问题绝对不完全是员工个人的问题，公司也一定应该承担责任。业绩改进计划就是一个解决这个问题的途径。
做了那么久的管理工作，我已经遇到很多次这样的情况，我尽量多从员工的立场看待和考虑。因此，让我能够安慰的是，大多数的员工至今与我保持良好的关系。直到现在，有时通通电话，一起吃顿饭或者一起去运动。
离职的方式
每个人各有所长，但难免有人会误入他并不适合的工作。案例中，当我尽量帮助下属，他也很努力，但仍然没有好的结果的时候，我只能判断他确实不适合这样的工作。这时应该勇敢地面对问题，而不是逃避。这样持续下去，公司和部门的业绩受损只是一个方面，对员工也极为不利。员工会渐渐丧失自信，得不到应有的发展机会，不采取措施会再浪费更多的时间。假设，科学家爱因斯坦阴差阳错地误入歧途在你的手下做销售，而你需要一位能够迅速与客户建立关系的销售人员。爱因斯坦是坐在办公室里从事研究的天才，并非销售人员的最佳人选，作为主管，如果你非要挽留继续做销售，这可是对社会的罪过，最佳方案就是鼓励员工去寻找自己的发展方向。尽快帮助员工在公司内部寻找工作是此时的首选，根据他的特点与人力资源进行沟通，如果能够在内部找到适当的职务，也对公司，员工个人和部门多赢的结果。
尽量帮助员工或者帮助他在内部寻找机会是有时间限制的，不能无限期地拖延时间，一旦到了绩效考核时还没有解决问题就只能请员工离开了。在请不能胜任的下属离开职务的时候，有三种方式可以选择。
辞职：员工业绩不好时，心里都会对离职有模糊的认识，因为拿着薪水却不能达到公司的要求，很多员工都有内疚的感觉。辞职的流程是离职中最简单易行的，而且员工在公司内部没有不良记录，不会影响以后的发展。不利之处是没有得到补偿，因此员工往往是在确定以后的工作后才会提出辞职。
劝退：如果员工不主动辞职，案例中的主管采取的方法就是劝退，销售主管在劝退员工之前，应该与自己的主管和人力资源达成一致，不要轻举妄动。在谈话的时候，语气和语态非常重要，不要激化双方的立场。在劝退的时候，公司需要向员工提供适当的补偿，补偿一般以月薪为单位，视员工的具体情况，可以提供两到三个月的薪水座位补偿。如果并非员工表现原因，而是公司策略性的裁员，一般采取N+1的补偿方式，其中N表示员工在公司的服务年限。
ManageOut：我不知道如何将这个英文单词翻译成中文，口语中可以翻译成“搞走”，但似乎又不太恰当。它的含义是，主管希望员工离开，但又不想付出补偿，因此给员工“穿小鞋”，让员工在公司里很不舒服，不得不选择辞职。Manageout往往是在私下进行的，不是正规和值得肯定的做法。根据人力资源方面的统计，与上司关系不融洽是员工离职的第二大原因，可见Manageout普遍存在。尤其在公司的高层，经营思路、人际和政治关系非常复杂，Manageout成为一种政治斗争的选择。我们在这里列出几种常见的方式，供大家参考。
公开质询：当员工业绩出现问题，主管一般应该与其私下交流，寻找问题并提出解决方法。一旦主管在部门会议或者有其他员工在场公开的场合，不断指出员工的业绩问题，要求员工解释原因，并询问员工改进措施的时候，这是对员工十分严重的警示。这样的质询会严重削弱员工在团队中的地位，会造成员工心理上的极大压力，很多员工因为受不了这样的压力而主动辞职。
调整客户：主管希望员工离开，但又担心客户流失，因此会将销售人员的优质客户交给其他的销售人员。销售人员交出自己的核心和优质的客户，业绩会再受挫折，收入和心理状态会再受打击，逼得员工只有辞职一条路了。
调动工作：调动工作本来是帮助员工转变的好方法，时也成为主管清理员工的手段。某家公司的销售总监调整公司销售策略，希望在不付出额外的补偿的情况下减少三分之一的销售人员，他们的做法是将各地的业绩欠佳的销售人员统统调回总部，从事销售支持的工作。工作的调动给员工带来很大的困扰，因为没有住房补贴，交通、住宿、父母和子女的安排都是很大的问题，于是大多数员工选择辞职。
使用猎头公司：在众多的Manageout手段中，这是比较有创意和值得推荐的方法。某家世界级的大公司每次绩效评估后，将业绩最差的那部分员工的简历交给猎头公司，于是猎头公司就会主动地为这些员工寻找新的工作机会，安排他们面试。员工此时销售业绩不好，没有加薪，与主管关系不融洽，刚好有猎头公司安排面试，就像抓住救命稻草一样。他们经过多轮的面试，终于找到满意的工作，高高兴兴离开了公司。岂知公司也十分高兴，即没有付出补偿，又将业绩不好的员工推给竞争对手，而且皆大欢喜。
对于这些方式，仁者见仁，智者见智，很多人对这些手段有一种排斥的心理，不符合正大光明的原则，但是作为销售主管，你可以不使用这样的做法，但你必须知道。这样的手段还有一些，我们就不一一列举。
传统的绩效管理的缺陷
传统的绩效管理是对员工进行评估并将公司目标与个人目标相结合的工具，属于人力资源的范畴，已经被使用了千百年，似乎非常完美了。但是读者仔细研究就会发现传统的绩效管理还有缺陷：
首先，传统的绩效管理自由简单的原则去指导如何设置绩效目标，没有具体的方法和步骤，因此主管们对如何正确、合理地设置绩效目标时仍然模糊不清。而正确的设置绩效目标是绩效管理的基础，这是传统绩效管理的一个严重的缺失。
其次，绩效管理让员工知道了应该做什么，但员工还是不知道应该怎么做，让员工知道怎样达到目标与设置目标同样重要。考核指标中往往只有销售额、毛利润、应收账款、销售费用等财务指标，销售团队还是不知道应该按照什么样的步骤去做，应该具备什么样的能力，以及如何获得这些能力。
如果每家公司都采用传统的方法进行绩效管理，就不存在问题，但是市场上一旦竞有一家公司找到了正确的方法来设置目标并指引员工达成目标，对其他公司，问题就变得严重起来。传统的绩效管理这就像晴空万里的天边飘着几朵云彩，随时可能演变成致命的暴风雨。1992年，罗伯特·卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫·诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具，这就是平衡计分卡。绩效管理发生了巨大的变化。什么是平衡计分卡？为什么采用平衡计分卡？平衡计分卡对销售管理有什么样的意义？
小节
l 绩效管理是将公司与个人目标连接的纽带，也是评估员工表现的工具，绩效管理包括制订绩效目标和绩效评估两个过程。发展、激励和压力是管理员工的三种方法，绩效评估的结果应该与职业生涯规划、薪酬和奖励体系、业绩改进计划挂钩。
l 销售目标的设定来自于员工的岗位职责，同时符合组织结构相关性、可监督、与战略一致性、可衡量、可信性、公正公平等原则。
l 在绩效评估时，应该利用KPI得分的计算公司控制员工表现的差距，并考虑均衡原则，避免销售团队为了达成部分目标而牺牲其他的指标。
l 员工在自己的岗位上都有学习期、发展期、成熟期和衰落期四个阶段，职业生涯规划可以帮助员工将工作转变为事业，并提高员工效率避免负面事件。公司应该制订并公布职业生涯规划表帮助员工规划自己的发展路径，员工的绩效评估结果、能力、待遇和责任是职业生涯的规划中关键的要素。
l 决定员工加薪幅度包含员工绩效评估结果，薪水与本级别中间薪水的偏离程度以及公司的评估加薪幅度。公司的薪酬体系和加薪幅度来源于公司的经营策略。无论采用提成还是工资奖金，绩效评估结果应该作为奖金计算公式的一部分。
l 业绩改进计划是帮助员工改进业绩的工具，也是请员工离职的必须的法律手续。
l 传统的绩效管理存没有设定KPI的具体的方法和步骤，而且仅能告诉员工目标，却不能告诉员工如何达成目标。
