为什么领导者应该将时间放在重要不紧急的区域而不应该放在重要紧急的区域呢？这两个区域的区别是什么呢？
重要不紧急的区域是可以控制的，因此称为控制区，既然可以控制，控制区的事情属于团队内部因素。重要紧急的区域因为事件往往为外部因素所驱动，是不可以控制的，必须设定时限，重要的事件变得紧急起来，这些事件对业绩有影响，可以称为影响区。
例如一位销售人员不能完成业绩，主管就要陪他拜访客户，或者帮他搞好重要客户的关系，这都是重要紧急的事情，为什么他的销售业绩不好呢？也许是销售人员的态度问题，也许是能力问题，也许他就不适合做销售。我们去改变公司的激励机制来提高销售人员的工作态度，通过培训和辅导来提高他们的能力，或者改善自己招聘员工的技能，使得每个招聘的员工都能发挥自己的才干，这些都是重要不紧急的事情。做好这些事情的时候，紧急的事情就不会发生，因此做好重要不紧急的事情，重要紧急的区域的事情就会越来越少。
当一个领导者专注于内部要素，就可以不断扩大自己可以控制的区域。毛泽东年轻的时候在橘子洲头吟诗的时候，他的控制区只是他自己。后来参加运动，组织秋收起义，就可以控制苏区了。长征过后在延安站稳脚跟，精兵简政，开战整风运动，他的控制区又扩大了。八年抗战，三年解放战争，他已经可以治理整个国家。
既然优秀的领导者显然将时间放在可以重要不紧急的控制区，哪些事情属于这个区域？哪些事情属于影响区呢？
决定业绩的要素
作为销售主管，我曾经招聘过两位销售代表，一位年轻而且没有销售经验；另一位是从其他部门转过来的曾经业绩不错的老员工。
第一位销售人员是客户推荐的，几乎没有相关的销售经验；他进入公司后负责河南市场，第一次出差的时候，他将全部的目标客户跑了个遍。终于敲开一位客户办公室的时候，一位客户很遗憾地告诉他：马上就公开招标采购一些产品，但是由于你们以前没有来联系过，所以没有将你们公司列入投标名单。客户接着说：不久后，我们还会招标，到时欢迎你们参加。办公室里人来人往，客户讲完之后，就回到座位去招呼其他人了，他一个人站在办公室中间，犹豫着不知何去何从。
发放标书的截止日期已经过了，即使有办法拿到标书，很难在这么短的时间里完成建议书，客户又一个都不认识。要投这个标，他要付出很大的代价，需要立即请工程师从北京飞过来，做报价、合同和一份高质量的建议书。如果这时他放弃，其实没有人会责怪他。
他没有放弃，转身又回到了客户的办公室，来到那位客户的座位前，希望能够将招标书给他。客户推脱着说，我这里没问题，但你必须得到我们处长的同意，处长在洛阳开会。
销售人员立即拨通处长的手机。处长压低了声音问是谁，他自我介绍了以后，处长说正在开会，让他晚一点打过来。他没有犹豫，果断地来到长途汽车站直接搭车赶往洛阳，然后直奔处长下榻的宾馆。这时已经是中午了，他来到会务组，打听到处长的住的房间。他上去敲门敲了很久，没人理会。门是虚掩的，他缓缓地将门推开，蹑手蹑脚地、轻悄悄地走进房间。处长正在午休，光着膀子躺在床上，门一开，一阵凉风隐约吹过，感到一个黑影溜进门口，吓得从床上惊醒，眼睛没有睁开，光着上身坐在床上揉着眼睛。
销售人员立即自我介绍，讲明情况并希望能将标书发给自己。没有谁会愿意在午休的时间被销售人员堵到房间里来强行推销，处长满面怒容。销售人员只好不断道歉，并向处长解释：他也知道这样不好，但是他特意从北京飞过来，而且自己的公司在这个领域非常有经验，对客户的项目应该有所帮助。精诚所至，处长逐渐原谅了他，松口同意发给标书。他再三感谢以后，火速赶回郑州，他到达电力局时，天已经黑了。
这仅仅意味着有了一个机会，他向公司请求工程师第二天飞往郑州，他的想法是死马当活马医，即使输了也没关系，下次投标的时候至少可以混个人熟和脸熟。建议书一定要做得完美：即使死，也要死得漂亮。时间只有两个晚上一个白天了，他们分工以后开始起草建议书。三天以后，他们终于将三本漂漂亮亮的建议书交到电力局。为了能够赢得这个定单，他们放出了可以承受的最低价格。开始投标的时候，其他的标很快就定了，但讨论他们投的标的时候，客户讨论了很久。一直等到晚上，客户终于宣布他中标了。凭着这个订单和一些其他的小订单，他加入公司的第一个季度就完成了任务。
另一位是从其他部门转来的老员工，他已经加入公司一年了，并多年的同类产品销售经验。我与他面谈的时候，发现他在经验上和销售技能方面都远远超过其他人。
但是第一个季度过去了，他没有完成任务，这使我非常奇怪。在接下来的季度里，我有几次与他一起拜访客户，他表现得更好。因此我认为上个季度的成绩是一个巧合，下个季度他的业绩一定能上去。又一个季度渐渐过去了，他的销售额还与上个季度差不多，依然没有完成任务。
原因是什么呢？他的销售技能不错，我开始注意他有多少时间在客户身上。我与他一起讨论他的销售报表中的销售机会时，发现这些机会没有进展，而且没有一直没有新的机会加进来。我仔细地与他一起讨论他的客户的情况，例如，哪些部门是使用部门，谁负责采购，客户的使用现状是什么，客户的主要决策人是谁，我发现他根本不了解客户情况
最后，他承认很久没有去拜访客户了。当我询问原因时，他将原因说了出来：他进入公司以后的第一个季度时，部门经理离开了，新的经理上任以后调整了他的客户，因此，他的业绩受到了影响。他的心态受到了打击，所以觉得即使每天去见客户并与客户建立了良好的关系，客户也可能被分走，因此开始消极地应付。
“我理解你为什么会有这样的想法，但是我不能原谅你拿着公司的薪水，却不履行自己作为销售人员的职责。”我立即将一份准备好的业绩提高计划（PerformanceImprovementPlan）拿出来，要求他必须百分之百地完成本季度任务，然后请他签字。他虽然不情愿，但不得不在业绩提高计划上签了字，如果他不能在限定的时间完成规定的任务，意味着他可以开始找新的工作了。
签完以后，他的态度开始变了，他开始要求与我一起去见客户并且经常与我讨论客户的情况。新的季度结束的时候，他达到了目标。
通过这个案例，我们来分析到底什么因素是决定业绩的关键的因素是什么，其中哪些是外在因素，哪些是内在因素。
团队目标
积极的态度是造成案例中年轻的销售人员的业绩超过有经验的销售人员的主要原因。带领中国国家足球队打入世界杯决赛圈的教练米卢来选择队员时说过一句话：“态度决定一切”。积极的态度往往决定了销售人员与客户在一起的时间，一个成天与客户泡在一起的庸才的成绩一定超过很少与客户在一起的天才。积极的心态可以衍生出自信、勤奋、努力、敬业和认真这些成功所必须的因素。
幸运的是，当一个人刚刚从事他喜欢的工作的时候，都具备积极的心态。例如，新员工加入公司的时候，学生在新学期开始的时候，妻子在刚刚出嫁的时候，他们都有积极的心态。新员工为了留给单位的同事一个好印象，工作很积极。新学期的学生下定决心好好学习，认真做作业，取得好成绩。新娘子每天伺候公婆，打扫卫生，希望成为一个好妻子。随着时间的推移，积极的心态就渐渐消失了。新员工开始上班迟到了、和同事有矛盾了；学生开始不认真听课了，上课走神；新娘子与婆婆闹矛盾，饭菜也不做了，家里也不去打扫了。消极心态的标志就通过案例是抱怨。听他们的抱怨可以了解到他们失去积极心态的原因：太累了，受不了，不公平，收入少。几乎所有的事情都可以使人失去积极的心态，甚至没有任何事情发生，简单的重复工作也可以消磨掉积极心态。
销售人员也一样。他们的心态也会从积极转向消极。每个人最初都会非常积极和主动，他们来到一个新的公司，希望在这个公司得到好的成长。一段时间过去了，当再见到他们的时候，有一些人开始不断地抱怨，抱怨完之后继续去见客户。再过一段时间，见到他们之后，他们说少见一次客户无所谓。他们以前一天平均见三个客户，现在只见两个了，他们的积极心态已经不见了。抱怨无济于事，只能帮人们找到失败的借口，但是一些销售人员在没有完成任务时总是找一些理由为自己辩护。其实解释已经没有意义了。难道战争中一位战死的士兵还有机会抱怨和寻找借口吗？
什么决定态度呢？案例中的第二个销售人员经历了一段波折，心态受了打击，开始消极工作。主管启动公司的程序，强迫他签署了业绩提高计划。业绩提高计划意味着他要么达到销售目标，要么离开公司。如果他觉得自己有能力，他将尽力去证明自己能够达到销售指标。当他下定决心一定要努力达到目标的时候，他的心态就改变了。
设立明确的目标并一定要实现这个目标就是信念，销售的成功也是一样基于坚定的信念。我的一位朋友曾经做销售很成功，他说过：“在我做销售人员的时候，经常遇到很艰苦的项目，别人都认为我输定了，竞争对手已经去庆祝了，但是我一定不放弃，只要合同没有签，就要与客户争取到最后一分钟，直到把这个项目赢回来。我的不少竞争对手都为此后悔一辈子。”
如果人或者团队树立了一个错误的目标，其结果会比没有目标还要糟糕，如何将愿景转变为团队的使命和价值观，采用适当的策略，最终成为行之有效的行动计划，这属于战略管理的内容，我们会在稍后的章节介绍。
无论个人还是团队，与资金、品牌、甚至能力相比，拥有正确的目标并为此坚持不懈是更加核心的决定业绩的内在的因素。
人员能力
人员能力也是决定业绩的内在因素。仅有积极的心态是不可能能赢得定单的。在案例中，赢得订单的另一个重要的原因是标书的质量以及报价策略的成功。他们收集了竞争对手的资料和价格，分析客户的心理，制定正确的报价策略，做出高质量的标书，这一切都需要具备超过竞争对手的销售能力。销售能力通常包含技能和知识，也决定销售业绩。目标和能力都是支撑业绩的关键，对于成功缺一不可。
能力通常包含知识和技能。在销售团队中，知识通常包含产品、专业和公司背景三个方面的知识。产品的特点、优势以及对客户的好处构成了产品知识的核心。销售人员需要回答客户关于公司研究开发、生产、运输产品并且如何提供服务的问题，也要回答客户提出的关于公司历史，实力方面的问题，这些是关于公司的知识。例如，当客户采购分红型保险的时候，销售人员要帮助客户计算和分析保险的收益，当向医生销售药品的时候，销售人员要介绍药品的药理，向电信局销售大型电脑主机的时候，销售人员要提供完整的解决方案，这些都属于知识的范畴。
技能是主要包含与客户接触和沟通的方法，销售人员需要什么技能取决于与客户接触的方式。例如汽车专卖店的销售人员需要向客户提问来挖掘客户需求、处理客户异议、介绍产品和谈判的技能；向大型机构销售复杂设施的销售人员需要掌握客户拓展的策略、制作建议书、呈现方案的技能。快速消费品行业的销售人员要掌握产品促销和陈列的技能。对于销售主管，需要掌握如何与下属沟通的技巧，如何辅导员工的技巧。
知识与技能的区别在于，知识储存于人的大脑皮层，一段时间不使用就会被忘记。技能是将大脑皮层的知识转变为神经中的习惯，一旦曾经掌握就很难忘记。我们通常将知识与技能合在一起称作能力。
内部流程
销售团队具备了能力和态度，并不等于可以直接获得业绩，还需要在销售过程中解决问题取得业绩。就像最优秀的战士如果不上战场，是不可能能取得胜利的。
销售过程包括四个步骤：寻找目标客户，发现销售机会，销售活动，取得订单，案例中的第一位销售人员逐一拜访目标客户，发现客户刚刚截止招标，他果断去洛阳拜访处长，然后通过一系列活动直至取得订单，就是典型的销售过程。销售过程中包含很多流程，例如汽车专门店销售人员接待客户的流程；销售人员面对多个客户介绍方案的流程；销售团队控制应收账款的流程。由于存在零售、代理、专卖和直接销售等多种销售模式，存在各种各样的销售流程，而且市场环境不断地变化，公司的策略和竞争优势各不相同，我们不可能将每个流程一一列举。
在实际的销售过程中，销售团队遇到各种问题，并可能创造性地解决了这些问题，但是其他的销售人员可能还会遇到同样的问题，也许就没有处理好，因此我们需要找到一种不断将员工智慧转变成公司流程的方法，将员工的智慧集中起来，这就是流程的优化。对于一个公司来讲，内部流程是完全可以自己改进和控制的，因此决定业绩的内在因素
客户和市场
不可否认的是，外界因素常常对业绩构成重要的影响。对于销售团队来讲，这些因素包括两类：公司内部因素和公司外部因素。公司内部因素包括资金、品牌、产品质量、定价和服务水平等等，这些因素对销售当然有很大的影响。公司外部因素包括竞争对手，市场环境的改变、客户的采购习惯和行为的改变。这些事件处于影响区。是否达成业绩一定有内外两方面的原因，解决和消除外在的不利因素是销售团队的职责，而不应该将外在的因素作为失败的理由。
为什么资金、产品质量、品牌、定价和服务水平这些也属于外部的因素呢？因为这些因素是可以慢慢建立的。例如，微软公司、沃尔玛在创立的时候，并每自己的产品、品牌和服务水平，都是在发展过程中，在目标、能力和内部流程的基础上创建出来的。
