领导者的四个关键要素
团队的领导者首先面对的就是人员能力的问题，具体的工作包括：招聘有潜力的销售人员，培养他们，并且制定有吸引力的薪酬、福利体系和提升体系，保留优秀的销售人员；处理业绩不好的销售人员。能力是驱动工作流程的核心，解决具体问题的专业能力，优化流程的能力决定了公司是否拥有好的内部流程。能力也直接影响客户，例如销售人员掌握了服务技能和良好的沟通技能，就可以影响客户的采购决定，导致业绩的完成。
领导者建立制度和流程控制过程，建立客户满意度调查和流程，确保客户满意，培训促销员主动招呼客户并询问客户的需求，流程还包括内部管理和控制的，例如，建立销售管理表格；了解销售进展，管理应收账款，销售费用和销售活动，检查销售报表，审批出差申请和报销等等。这些流程基于人员能力，都是确保客户满意并取得业绩的因素。
战略管理包括：了解客户和市场趋势，树立公司愿景，制订营销策略和衡量指标，制定销售计划和目标等等，是决定业绩的另外一个关键的内在要素。目标让团队的每个成员明白应该做什么，以及为什么要达到目标。
这样，领导者的重要不紧急的事情就可以用三个核心的要素来体现：即战略、流程和人员。其中，用人是最重要的要素，其次是战略和制度和流程。既然销售主管的时间应该放在重要不紧急的控制区，当我们处理好这三个要素后，我们就可以轻松地完成任务了。联想控股公司总裁柳传志，在机械工业出版社2003年1月出版的
《执行》的序言中写到：
就我个人对企业经营的理解，决定一个企业成功的要素有很多。其中战略、人员与运营流程是核心的决定性要素。正像本书两位作者所指出的，如何将这三个要素有效的结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效地结合，才能决定企业的最终成功。结合的关键则在执行。
作为团队的领导者显然应该将事件放在重要不紧急的控制区，而且优秀的领导者知道控制区的事件并不很多，而是非常地少，决定业绩的关键内在因素只有三个：人员能力、流程和团队目标。
这三个关键的要素在其它领域也是十分重要。在中国历史上，刘备可能没有诸葛亮那么多的锦囊妙计去解决实际问题，但是刘备他在用人、战略方面远远超过诸葛亮。刘备在用人方面，战将如云，谋臣如雨，蜀汉的前期人才济济，后期只看到诸葛亮这个超级领导唱独角戏。在武将方面，刘备使用关羽、张飞、赵云、黄忠、马超等五虎上将都是独当一面的大将之才，诸葛亮使用的武将就逊色很多，魏延还是刘备所发掘并交给诸葛亮使用的人才，只有一个姜维可以称道，其它都是与廖化同一个级别的人物。在文臣方面，刘备发掘使用的诸葛亮，庞统、徐庶等也是的足智多谋的宰辅之才，诸葛亮手下好像没有真正响当当的文臣。诸葛亮挥泪斩马谡后，自叹没有听从刘备的临终遗言，诸葛亮在用人方面自愧不如先帝。在战略方面，刘备提出了复兴汉室的愿景，在这面大旗下，聚拢了大批人才。诸葛亮与刘备相比，只能算作一个策略家，刘备去世后，蜀汉就没有任何可以鼓动人心的战略了。诸葛亮与刘备相比，只是一个智慧超人的管理者，而不是一个伟大的领导者。将时间花费在重要不紧急的区域内是伟大领导者与平庸领导者的区别。
组建团队，树立目标，建立管理流程后，在客户和市场等外界因素下，解决问题排除障碍，最终完成任务就是执行。在执行过程中，领导者还要重新回到战略、人员与运营流程上来，从自己可以控制的内部因素入手，将销售管理变成良性循环，由内到外改善业绩。执行是领导者第四个关键的要素，执行与其他几个因素不同，处于重要紧急的区域。任何团队取得这样取得业绩就可以用下面的图形来表示，人员能力驱动内部流程的改进，影响客户和市场，最终达成目标取得业绩。
我刚刚加入戴尔公司的时候，负责组建销售团队，在刚开始的一年，我招聘销售人员，建立管理制度，培训和辅导销售人员的能力，并完成每个季度都在增长的销售目标，非常辛苦。一年后，销售队伍到达了巅峰状态，每个季度都超额完成销售任务，我自己却很轻松，每天可以睡觉睡到自然醒，每天喝两次咖啡，从来不用加班，几乎不用出差。当然，这样的日子没有多久，我就被提升到了更高的位子，又开始了新的一轮的循环。
平衡计分卡
杰克韦尔奇在管理通用电器的时候，有一句名言：“用数据说话”。如果不衡量企业这四个至关重要的要素，那么我们就不知道在这四个方面做如何，也就找不到方法进行改进。当用指标去衡量这四个方面时，就形成了平衡计分卡。
绩效目标首先来自于公司的战略，公司的战略成为每个部门的目标，部门的目标分解到个人目标，这些目标是对员工进行评估和考核的基准。这些由公司战略衍生出的指标往往体现在财务收入上，这些指标通常由公司的财务提供，因此称为为财务指标。财务指标可以明确地告诉销售人员应该做什么，但是没有告诉员工应该怎么做。
提升业绩来自工作过程的改进，因此绩效考核应该延伸到日常工作中去。从销售过程中产生的指标称为过程性的指标，过程性指标告诉员工应该如何改进。团队的主管和成员应该经常检查实际情况与目标之间的差距，并分析、讨论并进行改进使目标实现。过程性指标可以激励员工创造性地思考和改进，过程性的指标可以不断吸收个人的发明创造，将个人智慧总结和归纳为组织的流程。其实，每个员工都希望将工作做好，只要按照过程性指标去做就行了。
欲达成指标，还依赖于销售团队成员的能力。例如，我们希望销售人员更多的拜访客户的决策者，因此考核决策者接触次数（过程性指标），但是销售人员没有掌握拜访客户高层的技巧，可能导致销售人员不能约访到客户，也可能导致达不到拜访的目标。因此，绩效考核必须与提升员工能力同时进行。这些反映销售能力的指标称为能力指标。
外界因素主要包括客户和市场的因素，虽然不可我们直接可以控制，但可以通过改善自己的战略、人员能力和工作方法（流程）来影响。例如老客户的数量，客户满意度，品牌认知度等等，这些构成了绩效管理的第四类指标，客户和市场指标。
平衡计分卡属于绩效管理的范畴，但是已经超越了以前作为衡量员工表现的工具，成为推进战略的工具。平衡计分卡是目标世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Ｇａｒｔｎｅｒ Ｇｒｏｕｐ的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有55％用了平衡计分卡系统。除了提出了四大类指标外，平衡计分卡还谈到了平衡的概念，这体现在五个方面：
财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标(财务)与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。
企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。
结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。
领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员评估的工具转变称为战略实施的工具。平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。下以后的章节里，我们分别讨论如何在销售团队中使用这个四个层面的绩效指标。
销售团队绩效管理与平衡计分卡
遗憾的是平衡计分卡在实践过程中并非一帆风顺，原因在于产生这四个层面的指标并不容易。例如，我们很难确定一个生产线的工程师的财务指标，因为财务指标是在产品销售之后才产生的，工程师并不直接为最终的销售结果负责。当财务指标难以产生的时候，其他的三类指标就失去了对照的基础，也同样难以产生。
按照平衡计分卡的的四个层面产生公司整体的指标后，这些指标向下分解到员工的时候，每个员工得到的指标就不是平衡计分卡的四类指标了，因此实施平衡计分卡都是在公司层面，只有公司的高层管理者才负责平衡计分卡的全部的指标，这反过来也对平衡计分卡的的实施效果造成了负面的影响。
销售团队是一个例外，销售团队直接从客户得到财务收入，有可能分配财务指标并逐步分析出其他三类指标，接着按照企业流程建立其他部门的平衡计分卡的体系。这样，在企业建立平衡计分卡的的时候，销售团队与公司的管理层往往采用与其他部门不同的绩效目标体系。
销售团队和高层主管
其他部门
l 采用平衡计分卡的的四个层面的指标。
l 比较注重员工的财务和客户指标，能力和过程性指标重用性较低。
l 用精确的权重和数字定义和衡量绩效目标。
l 经过加权计算的精确度百分比来描述业绩。
l 提升和加薪以年度为周期，奖金计算往往以季度或者月度计算和下发。
l 采用传统的绩效管理设定目标的原则，主管和员工讨论绩效目标。
l 难以计算财务指标和客户指标，通过观测和评估日常行为对员工表现和能力进行绩效评估。
l 用量化的语言描述指标，并按照重要性排序。
l 将员工的表现分成五级，没有量化的衡量的业绩的数值。
l 提升、加薪、奖金计算和发放以年度为周期进行。
小节
l 优秀的领导者将时间用在重要不紧急的区域，而平庸的领导者则将时间放在重要紧急的区域，这是两者的首要区别。
l 重要不紧急的区域是由团队内部因素决定的控制区，重要紧急的区域是外界因素的影响区，优秀的领导者从内到外改变团队，提高业绩。
l 优秀领导者知道重要不紧急的区域事情并不是很多，而是非常少，这是其与平庸领导者的第二个区别。
l 团队内部可以控制的核心因素只有人员、内部流程和目标三个要素，客户和市场是处于外界不可控制的影响区，执行是上述四个要素的结合，包含分析和解决问题的过程。人员、内部流程、目标和执行是领导者最重要的四个要素。
l 平衡计分卡就是衡量这四个要素，成为团队和个人考核指标的绩效管理体系，不仅是评估员工表现，连接公司与个人目标的工具，而且成为战略执行的工具。平衡计分卡的非常适用于销售团队与高层主管的绩效管理。
