战略管理框架
通过诺亚方舟的例子，我们看到管理员工应该依靠理想信念、激励和压力，在公司里帮助员工树立理想和信念的方法是树立公司的愿景、使命和价值观。愿景是公司未来发展的境界，员工发挥想象力，设想自己未来的位置。使命是公司的业务范围，也就是在什么样领域发展自己的愿景。价值观由使命衍生出来的经营理念，价值观通常包含如何对待客户、员工、股东、社会的行为准则。
激励员工依靠的是目标，愿景、使命和价值观是相对稳定的，企业的战略目标则是与时俱进的。战略目标有明确的时限性，并且更加清晰和具体。仅有策略是不够的，还需要建立起衡量策略的指标，比如要提高市场份额，就要看市场占有率；要员工满意，要看员工满意度调查的结果；这些指标可以说是公司经营结果的必要体现，也是产生一切目标的基础，因此没有公司的战略衡量指标，就谈不上进行绩效考核和考核。
策略是完成目标的方法，战略目标以上是公司层面的，策略主要存在部门层面，公司战略目标被分解到部门后，部门的目标和达到目标的方法。在营销部门，比较常用的营销策略和方法是围绕产品、价格、区域（渠道）和促销来四个要素来达到销售目标。其后又产生了产品生命周期、市场定位和细分理论。目标营销理论正在渐渐地向客户延伸，最终达到客户与厂家之间的平衡点。
实施计划通常落实到团队中每个成员，并被细分到更短的周期，通常是每周。由于与员工的奖励相关，因此目标也通常是清晰、具体和量化的。以前销售目标通常比较简单，但现在销售目标越来越精细化，还包含含毛利润、重点产品和区域销售收入、应收账款、销售费用等多个指标。制订销售目标的周期也越来越短，现在的销售目标往往包含年度目标、季度目标、月度目标甚至每周的目标。
公司的愿景、使命、价值观、战略目标、策略和实施计划构成了战略管理的框架，它们应该保持一致性。首先，它们应该承前启后，不应该相互矛盾。例如公司的价值观中提出给员工创造发展空间，战略目标就应该在员工满意度方面进行体现，同时公司应该制订具体的员工发展的计划。其次，部门和个人的目标和计划应该来自于公司的整体战略，公司的战略应该成为部门计划的指针。公司应该按照下面的步骤帮助员工树立共同的理想和目标。通常用下图可以形象的表示战略管理，然后我们分别介绍战略管理的每个步骤。
描绘企业愿景
每个人都有自己的理想，这是加入企业前的经历和环境所造成的，例如：家庭的影响、教育环境、书籍和影视作品、朋友等，因此企业不能去代替员工设定目标，只能成为帮助员工自我实现的舞台。但是这个舞台是否真的是员工希望的呢？这是一个双向选择的过程。员工应聘工作的时候，员工就是在判断这个公司是否是自己发展的舞台。企业要做的就是描绘出公司的愿景，愿景是一个公司的奋斗的最终目标，它是公司一切战略和目标的基础。例如，戴尔计算机公司的愿景是：在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。确定了这样的愿景以后，就可以阐述公司的使命了。
树立公司使命
企业的愿景还是过于笼统，为了具有更强的操作性，企业使命就是对愿景的细化。使命是企业为了达到愿景对客户、员工、股东和社会等方面的承诺。华为公司的使命宣言中的社会责任中写到：
华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
华为的员工在国外打开铺盖卷，睡在电信机房的时候，决不仅仅是为了自己的工作表现，他们一定想到他们的产品代表了国家，员工从使命中就寻找到了行为的依据。
培养员工价值观
价值观是企业每个员工所信奉的行为准则，是使命的具体的延伸。与使命相比，价值观更加具体和详细。价值观往往篇幅较长，很多公司都将价值观做成小册子，发给每个员工。联想公司的价值观（摘自联想网站）分为核心理念、企业精神、做人风格、企业道德、做事风格五个部分，下面是做人风格中的被称作“五多三少”的部分：
多考虑别人的感受，少一点不分场合的训人
多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话
多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放
多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑
联想的每个员工加入公司的时候，都要经过一周左右的强化的“入模子”培训，公司的价值观在这个时候就深入人心，最终形成公司的企业文化。帮助员工树立了长期的目标，有了志同道合的团队，接着就是该如何实现这些目标了，这就是营销策略的部分。
战略衡量指标
公司的战略目标来自于公司的愿景、使命和价值观，也是衡量公司愿景、使命和价值观的体系。例如，一家公司的使命是为自己的顾客创造价值，就至少要衡量客户满意度、市场份额这两个指标，如果这两个指标提高了，证明公司在为顾客创造价值方面得到进展，反之，如果这两个指标同时下降，意味着客户感到不象以前那么满意并开始流失了，证明在为顾客创造价值方面遭受挫折。只有定期地衡量这些指标，并不断的改进它们，企业的核心战略才可以得到落实。
这些愿景现实吗？能够达成吗？通过竞争分析分析可以得到答案。竞争分析是从优势劣势进行分析，寻找到自己的机会和威胁，产生进一步的策略和行动计划。竞争分析与平衡计分卡的四个层面紧密相关，甚至就是依据平衡计分卡的四类指标进行分析。
财务指标
客户指标
流程指标
人员指标
竞争分析
l 现金
l 应收账款
l 投资
l 权益
l 土地
l 建筑物
l 机器设备
l 存货
l 顾客
l 渠道
l 关联企业
l 品牌
l 效率
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l 利用率
l 投资回报率
l 员工满意度
l 员工流失率
l 内部提拔率
l 员工能力
l 知识管理
l 组织架构
l 信息系统
l 企业文化
l 智慧资产
l 供应商
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竞争分析和愿景共同产生绩效考核指标，用于公司层面的绩效评估，所有的销售指标属于部门级指标，来源于公司的指标体系，如何进一步为销售部门设定销售指标呢？
