戴尔公司正式进军中国市场时，在中国的PC市场排名在十名以外。为了迅速扩大市场份额，戴尔对销售人员只考核销售额，意味着只要经理同意，销售人员就可以利用价格优势强取订单。由于不考核销售人员的销售费用，因此公司用高薪从竞争对手那里挖来了许多有经验的销售人员，他们像猎人一样频繁出差，寻找销售机会，一旦找到，便不惜成本，拼命拿下。一年过去了，销售额与上年同期相比增长了十倍以上的同时，公司也出现了越来越多的问题。
最大的问题是利润的损失，销售团队为了拿到订单，不计成本地杀价竞争，造成销售的毛利润非常低，甚至经常会出现负利润的订单。而且销售人员不关心销售费用，大量的出差，招待客户的费用，费用的增幅甚至超过的销售额的增长幅度。以致于抵消销售费用后，公司处于亏损。
公司迅速调整了考核指标。对于华中、西部、东北的新市场，公司仍然沿用积极的进攻策略，依然仅考核销售额，希望公司的份额继续扩大。但是对于华北、华东和华南的份额较高的老市场，采取稳守的策略，目的是通过精细化的经营提高利润，并不追求高速的增长。不考核销售额了，开始考核边际利润和销售费用。
新的考核指标确定之后，销售团队不得不改变以往的销售习惯。在老市场，销售团队为了提高利润率，不会随便申请折扣了，而是尽量与客户讨价还价。因为他们知道即使拿到低利润的订单，对他们的业绩也贡献微薄。他们开始关注大客户的小订单以及，因为这些订单的利润率远远超过大型招标采购，小订单的销售额逐渐提高，构成了毛利润的主要部分。
在千方百计提高利润非同时，公司的市场部门也调整了广告的投入，在老市场，相当大的比例是老客户的重复购买，广告以推荐新产品为主，已经不需要投入大量的广告费用了，这比广告费用被投入到了新的市场区域。而且销售团队开始本地化，越来越多的销售人员来自当地，一方面他们的收入往往低于北京、上海和广州的销售人员，而且队伍更加稳定，公司不需要支付高昂的差旅费用。
一个季度过去了，在新市场，销售额仍然高速增长；在成熟市场，销售额的增长已经放缓，但是利润率却提高了很多，实现了攻守之间的转换。
攻守模型
市场如战场，有进攻也有防守，进攻时的目标是击败对手并夺取对方资源，在防守时注重生产，向前方提供源源不断的支持。隋炀帝杨广并不完全是一个毫无作为的昏君，但是不明白攻守之道。他带领贺若弼和韩擒虎两位将军以及四十万军队南下灭陈，长孙晟利用分化的策略对付突厥，此时隋朝处于进攻的态势，虽然领土面积不断扩大，天下经过战乱还没有恢复生产，国家的赋税收入还难以支持高额的作战费用。此时已经到了守天下的时候，但隋炀帝还是采取进攻的方式来治理天下，讨伐高勾丽，开凿大运河，继续加大国家支出，以致民不聊生，落得身死国亡的下场。隋炀帝失败的关键的是不知道攻守之间的转换。
戴尔刚进入中国市场的时候，采用积极进攻的策略，使用进攻型的销售人员，并制订了积极的销售额增长的目标；渐渐地占领了一些市场，对这些市场就开始精耕细作，开始考核更加精细化的指标；对那些暂时没有占领的市场，仍然维持进攻的策略，设定积极的销售额指标。
客户或者市场无非处于三种状态之中，销售团队获取客户（进攻）、保留客户（防御）以及客户或者市场的流失。进攻所有的客户，并守住每个客户是不现实的，因为任何公司的资源都和人力都是有限的，如果在每个客户都分兵驻守，必然导致被各个击破。资源的分配还有看市场的重要程度。
确定对客户处于攻守模型的什么位置，依赖两个衡量的纬度，第一个是这个客户群或者细分市场的采购潜力（BuyingPower），另外一个纬度是客户份额（ShareOfWallet）。采购潜力是指在一段时间内，客户采购同类产品的金额的总和。例如一家电脑公司，一所大学的采购潜力就是这所大学每年采购电脑的金额的总和；对于生产心脏药物的制药公司，一个医院每年采购的心脏药物的总和就是采购潜力。对于一个生产电视机的公司，一个连锁超市每年销售电视的销售额就是采购潜力。采购潜力由低到高，构成了攻守模型的纵轴。客户份额的定义是，本公司产品销售额占客户的采购潜力的百分比。根据客户份额，构成了攻守模型的横轴。将采购潜力作为纵轴，将客户份额作为横轴，再将公司的客户全部放入这个坐标中，就产生了下图的攻守模型。市场策略被分成四种：防御；进攻；维持和侵扰。
攻守策略
在攻守模型下，防御，进攻，维持和侵扰代表着四种不同的销售策略，因此产生了四种不同的销售行为和目标体系。
对于采购潜力大并且占有高份额的客户，应该采购固守的策略。这类客户给公司带来了大量的销售收入和利润，竞争对手也一定虎视眈眈。因此公司应该精选优秀的销售人员，与客户建立长期的关系，不断与客户保持沟通，深入地挖掘并分析客户需求，作为客户可以信赖的顾问，提供类似咨询的服务，并引导客户采购指标对自己有利的领域。同时，公司要向这类客户提供专业的，有时是定制化的服务和支持，避免客户的流失。
对于采购潜力大，但份额较低的客户，应该采购进攻的策略。既然进攻，则要集中优势资源，迅速增加市场份额。应该挑选勇猛善战的销售人员，寻找销售机会，迅速与客户建立关系，了解客户需求，介绍自己公司的价值。
对于采购潜力较小，但份额高的客户，应该采取维持的策略。维持和防御之间的区别是投入竞争的资源不同。例如，一家小型的手机商店每个月销售某家手机公司大约30台手机，占商店手机销量的百分之二十，这是非常大的比例，因此这家商店处于维持区。另外一家大型商店每个月销售手机3000台，这个手机厂家在这个店面的份额也是百分之二十。对于后者，这个手机厂家应该投入更大的销售力量，选择优秀的促销员，做好柜台的陈列和促销，与店家建立更良好的关系，因为它带来了每月600台的销量。对于那个较小的店面，不值得同样兴师动众，因为每个月只有30台的销量。这些客户的重要程度要低一些，由于资源和精力被分配到了更重要的客户上，对这些客户只能采取的做法。
对于采购潜力小份额也低的客户，采取侵扰的策略。这些客户并非公司赖以生存的关键客户，但也不能让竞争对手完全占据，成为其获利的基地，进而利用其获得的利润在其它客户削价竞争。因此，派出机动的销售人员，最好能够获得订单，即使不行，也可以打散竞争对手的阵脚，杀出低价，损害其利润空间。
在孙子兵法的《谋攻》第三篇中，孙子提出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之。”我们不能不惊叹中国古代先贤们的思想高度，直到现在这些古老的法则仍然道破了市场攻守的关键，是细分客户的制胜方案。
十则围之
1994年12月，网景公司推出了电脑浏览器产品，迅速成为大家上网的首选工具。而此时的电脑业巨头微软公司还在酣睡之中，不但没有同样的产品，甚至对即将对微软产品的冲击毫无预感。网景公司的浏览器很快成为几乎每台电脑的标准软件，微软才突然惊醒。比尔盖茨意识到，如果任网景继续发展，将彻底撼动微软的基础，他立即与微软的高层进行了一周的会议，讨论如何面对网景的竞争。
微软决定不计代价地将网景消灭于萌芽之中。尽管网当时每年的营业额仅数千万美元，微软聚集了数以千计的工程师，比尔盖茨亲自督阵，迅速拿出了过硬的产品，又投入数以亿计的资金，在媒体上铺天盖地地宣传自己的产品，而这些产品又是免费的安装到了客户的电脑之中，然后，动员了几乎全部的销售人员说服客户使用微软的产品。
年轻的网景公司难以经受微软这么不顾血本的强烈的阻击，市场份额迅速下降，数年后，IE微软的市场占有率已超过90%，昔日无比辉煌的Netscape终于完全退出浏览器王者的舞台。
十则围之的含义是，在重要的战略性的市场上，集中优势兵力，形成优势，全力彻底地击败竞争对手，最终完全独占市场。浏览器市场对于微软至关重要，却被网景公司占据，因此微软不计代价也要攻取这个市场。微软在技术、资金和资源方面远远超过网景，因此微软悍然地发起了围攻，将网景公司消灭于萌芽之中。
敌则分之
九十年代中期，联想已经成为中国个人电脑行业的绝对冠军，开始对打印机市场虎视眈眈。但整个市场上聚集着惠普、佳能、三星、施乐等实力强劲的对手。如果研发、销售全线的打印机产品，包括激光、喷墨、针式从高端到低端的所有产品，全面开战，需要巨大的投入并承担巨大的风险。
联想的选择是细分产品线，层次分明地推进自己的产品线。集打印、复印、传真和扫描于一身的多功能一体机成为联想的首选。这个产品刚刚出现，竞争对手的产品也刚开发出来，并没有很强的品牌知名度和技术积累；而且这个产品市场将会迅速增加。此外，联想细分市场，重点进入联想有分公司的十八个大区。这些大区都是销售和分销商集中的地点，可以覆盖绝大多数城市。联想集中技术和销售资源进入这个市场。竞争对手的资源被分配到整个打印机市场，而联想在多功能一体机市场，形成了绝对的优势。
这个市场的决战没有任何悬念，联想胁其全部优势，必其功于一役，进入这个市场的第一年，就成为了这个细分市场的第一名，至今连续七年成为第一。此后，联想站稳脚跟以后，开始其它打印机细分市场的攻略，现在已经成为这个市场的第二名。
敌则分之是另外一种进攻的策略，市场很重要但公司又没有形成压倒性优势的时候，可以继续细分客户，在一个细分市场形成绝对优势，撕开一个口子，打入一个锲子，逐渐蚕食竞争对手的份额。在中国的打印机市场，联想的实力暂时与竞争对手各有特色，在技术开发、生产和品牌方面，联想不如惠普、EPSON、三星等跨国公司，但在市场营销和对中国市场的理解方面则有明显的优势。总的来讲是平分秋色。如果联想选择全面进攻，同时研究开发各个系列的产品线、并在所有市场推广产品，力量必然被分散，而难以形成优势。经过细分之后，在核心地区的多功能一体机这个核心市场，联想能够一举多得市场冠军，是典型的敌则分之的战术。
少则能守之
七十年代，IBM几乎统治着计算机行业，看家法宝就是大型计算机。通用电气和AT&T这样的公司曾经试图进入这个市场，都惨败而归。为了抗衡IBM，多家公司结成联盟，共同开发出更加开放和便宜的新的技术标准和体系。经过多年的努力，新的标准和体系成为业界的标准，客户纷纷用小的设备替换IBM的大型机系统，甚至IBM自己也开始开发与新标准兼容的计算机。大家普遍认为大型机已经死亡了。
是让大型机死亡还是继续投资呢？虽然大型机在很多方面确实落后了，但一点优势都没有吗？IBM走访了很多客户，决定继续增加在大型计算机方面的投资。
IBM公司在2004年售出了2700台大型机，为它带来了43亿美元的出入。尽管有预测说大型机在2003年的销售量与2002年价值40亿美元的2300台相比开始下降，但事实上这个数字却有所上升。去年，这些机器占据了业界高于五十万美元的计算机总数的三分之一，大型机相关的销售收入很可能已经占到了公司总收入的大约25%，而其利润则占了公司总利润的45%。
到2005年，IBM大型计算机已经运转了40年，然而它却依然年轻。虽然一些批评家经常宣布大型机的死期，虽然IBM竞争对手已经消失了，但是IBM依然可以蓬勃的发展。而且在40年后的今天，大型机系统深蓝更加令人瞩目。一位分析家曾经说“人们说大型机已经死了，但是我们说，那是一个价值45亿美元的墓碑。”
IBM将自己发明的个人电脑业务出售给联想公司，却留下了大家都不看好的大型机业务，这一取一舍之间体现了攻守策略。IBM和联想都是我们的重要客户，对经营模式有了解。IBM的大型机和个人电脑都同样出现了问题，竞争力下降，但产品并非一无是处。在大型机方面，IBM选择了积极的防御，发现大型机对于特别重视处理能力和可靠性大型客户还有旺盛的生命力，因此不断升级技术，大型机重新焕发生命力，为公司不断创造盈利。舍弃个人电脑业务并非由于IBM不能经营下去，这部分业务与公司整体不但没有整合的优势，反而了冲突，例如，IBM继续生产个人电脑，就难以将自己的芯片技术销售给个人电脑公司。
不若能避之
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，杰克•韦尔奇推出一项业务开拓策略，就是通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一第二的地位，否则公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。他坚信，只有占据市场第一第二的地位，才具备绝对的竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。“数一数二”的经营策略也是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人，通货膨胀。通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。
通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样才能在高超上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变韦尔奇的意见。
在这种思想指导下，GE有了巨大的变革。韦尔奇曾经大刀阔斧地对GE公司的业务进行了全面的改组。到了20世纪90年代，韦尔奇实现了他的目标。尽管公司雇员减少了四分之一，但调整为十二家企业的公司已经繁荣昌盛。
不计较一城一地的得失是具备远见卓识的领导者才有的胸怀。胡宗南进攻延安时，毛泽东已经判断出未来决定胜负的战场已经不在陕北，而是在东北平原和中原地带，在主动撤出延安前，已经派出林彪深入千里冰封的东北，刘邓大军千里跃进大别山。市场与战场一样处于不断的变化之中，昨日的重要市场并非明日必争之地，主动舍弃非核心且经验不善的业务，将业务转移到新兴的业务中去，企业将获得重生的机会。杰克韦尔奇的“数一数二”经营策略成功的帮助GE成为全球股票价值最高的公司，摩托罗拉在七十年代面临日本和韩国家电企业的凶猛进攻，及时舍弃了传统业务，成为无线通信的巨头，如果没有这次舍弃，摩托罗拉可能已经被日本或者韩国公司所吞并。
