KA管理的核心
根据二十/八十原则，少数重要的客户带来大多数的收入。因此很多公司将客户的销售额排名，挑出最大的客户作为关键客户（KA）进行管理。表面上，这样似乎符合二十/八十原则，其实却是不完善的做法。是不是有一些客户采购潜力很大，但是却很少采购我们的产品呢？这类客户正式要努力争取的，如果没有被划分到KA客户中，也许比不划分KA会更糟糕。传统的KA划分的方法的缺陷是忽略了很多攻守模型中进攻区的客户，又错误地将一些维持区域的放入到了KA客户之中。
某家国际最大的手机供应商之一，在连锁电器超市（国美、苏宁等），手机零售店销售手机。最初的KA划分方法是按照每个店面的自己品牌手机的销量来管理，后来渐渐发现一些的店面销售了很多竞争对手的产品，这些店面正是要重点进攻的客户居然没有被进入KA的名单。
现在，他们改变了划分KA的原则，用购买潜力替代销售额作为划分KA的依据。每位销售主管每天去自己管理的每个店面，向店家索要当天的各个品牌手机销售总数，以这个数值来划分KA客户。当某个店面的客户份额（自己的销量/手机总销量）低于市场份额的时候，销售主管就会来到这个店面，检查陈列、促销和销售人员的行为，以确保采取措施，提高销售量。
划分客户不能单纯以客户对自己公司的贡献来计算，而是应该以客观的客户的采购潜力计算。如何计算采购潜力并按照攻守模型进行管理呢？我们以一家电脑公司为例，按照以下步骤进行客户细分。
客户细分管理的步骤
第一步是计算每个客户的采购潜力。某家电脑公司希望计算某家大学每年的电脑采购潜力，学生数量越多，对电脑的需求就越大，因此大学的采购潜力应该与学生数量相关，学生数量就是一个采购力指标（BPI），除此之外，影响采购质量的BPI还包括：老师数量，文理科，大学等级相关，利用统计学工具可以寻找到一个多元变量的公式。当公司通过市场调查或者从咨询公司买来数据，就可以依据这个公式，计算出客户的采购潜力了。这个公式是否准确可用呢？一般用统计学中方差来表示这个公式的准确性，达到一定的标准后，就表示可以使用了。
对于不同的行业销售不同的产品，就需要找到不同的采购力指标。例如对于快速消费品公司向超市销售产品，采购力指标包括：营业面积，收银机数量，开业时间（12小时/24小时），相关产品货架数目，店面类型（家乐福，沃尔玛，大型，中型，小型）等等。
第二部是计算客户份额。市场份额是销售团队都追求的重要指标，但是市场是由客户组成的，只有保证客户份额的提高，才可以获得市场份额。客户份额在英文中一般用SOW表示，是用自己公司的销售额除以采购潜力的百分比，公司的每个客户都可以按照这样就的方法计算客户份额了。将每个客户的采购潜力和客户份额填入攻守模型中，分别处于进攻、防御、维持和侵扰四个区域，将可以按照攻守模型进行客户的细分管理了。
第三步是组建攻守团队。进攻和防御需要不同的团队，将销售团队按照进攻和防御分成两个不同的团队是细分管理的重要步骤，这两种团队需要不同的能力、设定不同的目标，有不同的销售流程。在进攻市场的时候，销售人员像猎手一样，猎人不用自己培养猎物，但是要眼疾手快，身体灵活，箭术高超，勇猛顽强；在防御时，销售人员有点像农夫，知道耕作的时节，掌握播种、整理土地、收割的方法和技巧，因此在攻守模型下，需要组建两种完全不同的销售团队完全。
第四步是设定不同绩效考核指标。当进攻和防守的区域划分清晰并组建了攻守团队后，就要按照攻守模型的原则设定不同的销售目标。销售的攻守就像战争中一样，战争中在进攻方获取土地和人口，销售团队则在进攻的区域获取销售收入的增长。战争中的防守方加固城墙，在没有敌人进攻的时候注重加强生产，获取钱粮，作为根据地向前方提供支持，防御的销售团队建立长期的客户关系，成为客户的合作伙伴，防止竞争对手进入，同时在防守区域精细管理，获取利润，支持公司的扩张。所以进攻和防守需要不同的目标指引。
组织结构的调整：猎手和农夫
传统的销售的组织结构是按照客户的所处的区域、行业和采购潜力进行细分的。在采用攻守模型后，销售的组织结构也要渐渐地进行调整，原因是进攻型的人才和防守型人才有不同的特征。不仅销售是这样，在战争中也是如此。唐太宗李世民带领秦琼、李靖、程知节（程咬金）等武将打下江山，使用房玄龄、魏征、长孙无忌等文臣治理江山。文臣们稳重且有才智，谨慎且遵守法律；勤勉且兢兢业业，他们可以造反并上阵厮杀吗？武将们属于进攻型人才，胆大粗放、敢做敢当、好动而无拘无束，冲动而不守规矩，他们可以事无巨细地治理一座城市吗？
一位销售人员几年前大学刚毕业，刚工作就我跳槽来到一家消费品公司。公司刚进入市场，开始时北方区就由他一个人负责。此时，市场是一片空白，他到处出差，带着总部的市场部门在各个城市举办产品发布会，邀请媒体和潜在客户参加。客户在参加活动之后，他就仔细研究他们填写的反馈表，反馈表中有几个关键的问题：是否满意活动；是否近期有采购计划；是否对产品有兴趣；是否需要与他们联系；只要他们在这四个问题都上选择是，销售人员立即就带着公司的礼品拜访他们。
见到客户以后，无论客户提出什么样的需求和条件，他都尽量与公司总部协商，公司不答应，就向上找，有时甚至将公司的总经理拉到电话中与客户直接沟通。他在去拜访重要客户前，都找他的秘书或者身边的人了解他的情况，一般都在客户快下班的时候去，等谈完了也该吃晚饭了。不管客户与公司谈得好不好，客户觉得他是尽力的。他很快就可以在公司的活动中认识，拜访客户后能将请客户出来，并建立信赖的关系，这些客户渐渐地成为了我的同盟者。
市场很快就打开了，销量上去了，他的业绩好，公司对他也很不错，加了薪水。下半年，公司也开始加人了，他只好分出几个省给别人，只能在负责的区域去挖掘地市的市场，业绩也还不错。第二年，公司继续加人，他只有一个省了，就没什么事情好做了，白天在家里睡觉，打打电话就可以完成任务。但公司的要求却越来越多，规矩也越来越多，一大堆的报表，而且公司琐碎的事情越来越多。关键是以前是向客户销售，现在主要是做客户服务。他很难适应这个工作，可他又很年轻，论资历也不太可能被提拔，应该怎么办呢？
我们将销售人员分成两类，分别是进攻型和防守型。进攻型像猎手，在森林里发现猎物，一旦猎物出现，猎手可以迅速扑上。防守型销售人员像农夫，在划定的田地里，按照节气播种和施肥，精耕细作，确保产量。案例中的销售人员有点像猎手，年轻有冲力，四处出击，寻找新的客户和销售机会，然后迅速地与客户建立关系，获取客户。但是占领市场后，开始精细化的管理，而且客户服务的比重越来越多，他渐渐地难以适应。
比较成功的案例来自于中国移动，我们在广东移动公司的客户关系管理的咨询和培训项目中发现他们已经开始对客户用不同的团队进行细分管理。以前，广东移动将客户按照手机的话费，将客户分成不同的级别，由不同的客户经理负责。这样的客户划分的方法，没有考虑到客户的采购潜力，例如有一位使用其竞争对手通信的服务的重要客户，是没有客户经理负责的。在销售过程中，他们渐渐地组建了一支猎手团队，他们主要的目标就是猎取竞争对手的客户，他们的考核指标是新增客户数量，一旦获取新客户，就将其转移给负责防御的客户经理。
进攻和防守的团队有完全不同的岗位和能力要求，因此在组建团队的时候，就应该有不同的岗位职责和能力描述。
进攻团队的岗位职责的特点是：销售团队应该年轻、精力充沛并且有冲力，他们可以适应到处出差寻找客户。销售团队懂得产品知识就可以应付大多客户的要求，因为客户都是新客户，还不能提出深入的问题，因此不需要掌握深入和复杂的知识。公司的品牌和形象对进攻市场十分重要，因此依赖公司的广告和市场活动的支持。销售人员善于锁定目标客户，创造销售机会，并迅速将销售机会转变为订单。在竞争的时候，销售人员具备迅速建立客户信任的能力，利用性能价格比来赢取客户。这是一种以销售额为导向，粗放的销售方式。
防御团队的岗位职责特点是：由于客户已经是成熟的老客户，销售团队也应该稳健和耐心，不仅懂得产品知识，而且可以帮助客户分析需求并提供建议，成为客户信赖的顾问。防御区域的客户已经很成熟并大量使用了自己的产品，不需要大量和全面的广告投入，应该注重控制销售和市场费用，广告和宣传注重对新产品的推广。销售人员的主要职责不是寻找新客户，而是以服务和保留老客户为主，要掌握交叉销售等方法提高销售收入和利润。这是一支以降低费用并创造利润为主的销售团队。
