“每年分配销售任务都是一个艰巨的任务，因为每个主管都知道，预期回去以后努力销售，还不如多分一些优质的客户，少分一些任务。”我与一家公司的主管销售的副总访谈的时候，他谈到了每年的任务分配。
“我们每年开一次销售总结大会，所有的销售人员都从全国各地回到总部。首先是总结大会，然后就是第二年的动员大会。”
“总结大会的时候，业绩好坏用数字说话，有人欢喜有人愁。聚餐，喝酒，发奖金，大家还比较融洽。但是一旦动员大会开始，大家就开始较劲儿了。”
“大家每个人都开始倒苦水，发达地区的人对西部的人说，你们西部大开发了，明年一定好做了。西部的人说，我们连办事处都没有，哪能跟你比呢。”
“晚上，就开始做工作了，都来找我谈，有时是在牌桌上，有时是在饭桌上，要么诉苦，要么资源。”
“这还是正常的，有一个主管为了能够完成任务，开始拉拢另外一个部门的销售人员，承诺只要到了他的部门，就可以加薪和提升，他的目的就是为了抢到这些业绩比较好的销售人员和他们手中的客户，这样他自己的业绩就出来了。”
“我也不知道分配任务非原则是什么，凭借自己的感觉来分配。所以我也不知道任务分配到底对不对，这是比较可怕的，如果年初就没有分配正确的目标，怎么可能有好的结果呢？”
“而且我还要说服我的下属接受这些目标，在我恩威并施之下，他们虽然接受了任务，但是他们也可能会不服气。有的主管动员他们的铁杆手下来找我谈话，言语之间拿撂挑子来威胁我。”
“我应该按照什么样的原则分配任务呢？”
如何没有正确的分配任务的原则，分配销售任务就变成了一场讨价还价的谈判。每个销售人员和主管都知道，取得销售业绩的捷径是：拿到更多更好的客户并得到较少的销售任务。但这种捷径不是鼓励销售人员在外努力销售，而是鼓励他们精于公司政治和人际关系，往往夹杂着利益、派系斗争等负面的活动，是对公司的整体利益的伤害。
没有正确的分配任务的原则，就难以制订正确的销售目标，就一定没有正确的结果。我们都有这样的常识，在新市场应该注重销售额的增长，对老市场应该注重利润的维持。如果对老市场的销售人烟没有考核利润指标，随着销售额的增长，利润率一定下滑；同时这些负责成熟客户的销售人员还沿用公司平均的销售额指标，他们在家里打打电话就能完成任务。这些都会伤害公司的整体目标。
没有正确的分配任务的原则，就难以确定市场活动的策略并提高市场活动的效率。以投放广告为例，在新市场应该投入较多的广告，在老市场应该以新品广告为主，新老市场应设定不同市场费用指标。
客户细分决定了组织结构，也决定了销售任务细分，现在通过下面的案例来看依据攻守模型分配销售任务并制订KPI的步骤。
一家总部位于华东地区的食品公司通过超市和零售店面销售产品，去年公司的销售额是公司去年销售额是3.5亿元，毛利是0.2亿元。公司在同类产品的市场份额大约为12%，预计市场保持大约15%的增长幅度。今年公司希望在保持利润率的前提下，市场份额可以达到18%。
华东是公司总部所在地，公司在华南的份额已经超过30%。华北和华东分公司成立约一年，在当地的份额低于9%。西区分公司将于今年成立，现在销售收入只占公司销售额的非常小的比例。根据市场分析，华东、华南、华北和西部的同类产品的市场容量相近。
公司同时推出新的战略性的X产品线，公司对该产品寄予厚望，希望销售额增长的一半来自这个产品。
公司去年的销售费用为1750万元，公司希望今年销售费用占销售额的比例能够下降10%。公司去年年底尚有600万应收账款，其中华东有大约400万元，华北和华南各有100万元左右。公司希望今年应收款占销售的比例下降百分之二十。
市场分析
销售指标来自于公司的战略管理形成的KPI体系，市场分析是制订销售策略的基础和划分销售任务的第一步。在市场分析前公司应该掌握足够的市场数据，一些数据来自于公司外部，例如公司总体以及各个细分的市场份额。还有一些数据由公司内部提供，例如公司的利润情况和销售费用等等。接着是根据这些数据细分客户，计算各个细分市场的采购潜力，然后依据自己的销售情况计算在每个市场的客户份额，这样就将每个细分市场填入了攻守模型。销售策略不能仅依赖于主观的想法，还要与竞争对手进行比较和分析，产生出策略和行动计划。在案例中，华东地区显然出入防御区域，华南和华北处于进攻区域和防御区域之间，西区则处于进攻区域。
确定公司销售目标
依据市场分析并结合公司目标，我们可以计算出案例中公司的整体目标。去年销售额3.5亿元除以市场份额12%是去年的市场总量，为29.2亿元，由于市场保持15%的成长，公司预期取得18%的市场份额，因此公司今年的销售收入目标是6.04亿元。X产品占据增长的一半，因此用今年销售收入减去去年销售收入除以2，就是X产品的销售收入目标，为
1.27亿元，占销售额的20%。公司的利润率保持，因此今年销售收入乘以去年的利润率就是今年的利润指标，为0.345亿元。去年销售费用占销售额的比例为5%，今年希望这个比例与去年相比下降10%，因此今年的销售费用是用收入目标乘以4.5％，为0.27亿元。去年应收账款占销售收入的比例是1.7%，今年应该下降20%，再乘以销售收入目标，为830万元。销售目标就是这样从公司的经营策略，按照市场数据生产出来的。
细分市场的销售目标
华东地区是公司的大本营，市场成熟，因此在华东地区保持防御，应该精细地经营管理促进盈利。公司的份额已经达到30％，提高市场份额的关键是新的X产品，在老产品上提高销售份额是非常困难，并且得不偿失的，因此，除了X产品以外的老产品与市场的成长幅度保持一致，以保持以前的份额。我们已经计算出来，去年市场总量是29.2亿元，四个大区容量相近，而公司在华东已经占据30%的份额，可以计算出去年华东地区的销售收入是2.2亿元，由于市场增长15%，因此在华东地区销售收入老产品的销售收入应该是2.5亿元。由于新的X产品占公司收入的20%左右，华东地区也保持这个比例，华东地区的销售收入应该是3亿元。
公司去年的平均利润率是5.7%，销售费用占销售额的比例是5%，应收账款占销售收入的比例是1.7％，按照公司今年的经营目标，公司这三个比例今年分别应该是5.7%，4.5%和1.36%，由于华东地区处于防御区域，经营重点应该是提高利润率、降低销售费用率并减少应收账款的比例，华东地区的利润率设置为6%，销售费用控制在销售额的4%，应收账款占销售额的比例为1.2%，按照华东地区的今年的销售目标为3亿元计算，利润指标应该是0.18亿元，销售费用控制在0.12亿元内，应收账款指标为低于360万元。
按照攻守模型采用类似的方法，可以计算出华南、华北和西区的销售额、利润、销售费用和应收账款的指标。由于公司在进攻西区市场，因此利润率、销售费用和应收账款占销售额的比例均低于公司的平均水平，销售费用达到500万，甚至超过了毛利润贡献，体现出公司在西区处于市场投入阶段。公司在华南和华北处于攻守之间，各项指标非常接近公司的平均水平。下面的表格就是根据上述原则分配的销售任务。
指标
华东（防御）
华南/华北（攻守）
西区（进攻）
目标（亿元）
销售额比例
目标（亿元）
销售额比例
目标（亿元）
销售额比例
销售额
3
增长36%
1.1
增长69%
0.75
利润
0.18
6%
0.0625
5.68%
0.04
5.3%
X产品
0.5
20%
0.31
20%
0.15
20%
销售费用
0.12
4%
0.05
4.5%
0.05
6.25%
应收账款
0.036
1.2%
0.015
1.36%
0.017
2.2%
设定权重
除了具体的指标外，还需要设定考核的权重，权重体现了每个指标的重要程度。在防守的华东地域应该注重盈利以及精细化的管理，因此其毛利润、X产品、销售费用和应收账款的权重高于其它区域；西区是进攻的区域，强调的是市场份额的增加考核指标粗放一些，销售额是考核的重点，其它的指标所占的权重很少；华南和华北介于中间。
KPI
华东
华南/华北
西区
销售额
10%
30%
60%
毛利润
30%
30%
10%
X产品
20%
10%
10%
销售费用
20%
15%
10%
应收账款
20%
15%
10%
在案例中的部分数据需要经过细致的推敲和计算，例如公司平均的利润率是5.7%，因此处于防御区域的利润率设定为6%，处于进攻区域的西区的利润率为4%。大型的公司通过建立数据仓库并通过大量的计算，可以通过历史数据和市场分析数据计算出来。在大多数公司，这显得过于复杂而且代价高昂，这时通过人为预估也可以得出相近的结果，虽然不是很精确，但只要合理并且大家可以接受就可以了。
攻守模型与平衡计分卡的四类指标
上面的案例旨在说明通过市场细分分配销售任务的步骤和原则，因此仅使用销售额、毛利润、销售费用，重点产品，应收账款等五个KPI。在实际销售工作中，平衡计分卡中的四大类指标也需要根据攻守模型进行细分。
指标
进攻
防御
财务指标
l 注重销售收入增长
l 注重毛利润增长
l 控制销售费用
l 减少应收账款
客户指标
l 注重考核新客户获取
l 注重考核客户流失率
l 注重客户满意度
l 进一步细分客户，产生更多KPI
过程性指标
l 优化流程的初级阶段
l 过程性指标权重比例低
l 越来越多的过程性指标
l 过程性指标权重比例加大
人员指标
l 注重销售团队发展指标
l 注重员工满意度
l 注重员工转职
l 降低员工流失率
小节
l 绩效考核目标来自于公司战略，愿景、使命、价值观、战略目标、策略和实施计划构成了战略管理的框架。
l 经典的营销理论决定了传统的绩效考核指标，这些理论包括4P、产品生命周期、市场定位等等。
l 从上世纪末开始，新的理论带来了新的营销革命，一批成功的公司脱颖而出。这是一种以注重客户不同需求的利润为导向的经营模式。在这种经营模式下产生了许多更加精细的绩效考核指标。
l 攻守模型是客户细分管理的工具，也是细分销售目标的基本的方法论。攻守模型将客户细分成进攻、防御、维持和侵扰四个区域，在每个区域有不同的策略。
l 采购潜力和客户份额是将客户细分的两个纬度，采购潜力反映了客户的重要性，客户份额体现了客户的成熟程度。
l 为了适应细分客户的需要，将销售团队分成猎手史的进攻团队和农夫式的防御团队，两种团队需要不同的能力和流程。
l 孙子兵法中的“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之。”是市场攻守遵循的原则。
l 进攻区域的绩效考核指标以获取销售增长为目标，KPI比较简单。防御区域注重取得利润并降低成本，KPI比较复杂和精细。
