当我开始参与戴尔公司绩效管理的时候，对能否达成两年内销售业绩提高一倍的目标并不确定。在一次开会的时候，我便询问这位印度裔来自美国的销售总监。
“我知道与美国相比，将销售业绩提高一倍是合理的，但是可行吗？这毕竟是在中国市场。”
“嗯，这点很重要。我请公司的BPI部门做过分析，你看这是我们公司电话销售人员的报表。”他打开电脑，将数据投影到墙面。
“我选取的这个销售团队的每个电话销售人员平均每天打出大约四五十个电话，接听三十个电话，平均在线时间是三点五个小时，这个电话销售团队的平均每个月的销售额大约是两百万元。”他指着数据给我们看，接着翻到下一张图。
“但是每个人的表现并不一样，有人多有人少。下面是一张散点图，纵轴是每个人的销售业绩，横轴是每个人的电话呼出和接听次数。你们可以看出什么规律吗？”
我们摇摇头，表示看不出来。
“现在呢？”他按了一下键盘，图形中出现了一条红线。”
“可以看出来，随着电话数量的提高，业绩在提高。”
“对，这个图还告诉我们，重要我们将销售人员的平均电话次数提高到一百五十次，销售人员的业绩就可以提高一倍。”
“这准吗？“那时我刚从销售团队转出来，没有参与过流程优化的项目，对这个散点图还不熟悉，我将信将疑地看着他。
“的确不准，有的人电话数量很多但是业绩不好，有的人相反。我与他们都谈过，电话多业绩差的人大多数是新人，那个最上面的人是因为这个月搞下来一个很大的订单，这个订单她已经跟了几个月。去掉这两类人就准一些了，其他因素也会影响预测，例如他们的客户情况，销售的产品不同，销售技巧。但是这已经足够了，只要将销售人员的每天电话呼出次数提高到一百五十次，平均在线时间提高到六个小时，人均业绩大概就可以提高一倍。我要将每个销售人员的呼出、接听和在线时间都列出来，放在一个表格中，每天排名后发给每个销售人员。
既然他拿出了这么多的数据和分析，至少显得很有道理，我还是不能百分之百相信他的预测。时间不断的流逝，两年过去了，当我离开戴尔的时候，他也被调回了美国，那个部门的销售团队的电话次数的指标达到了他的预期，业绩果然像他预测的那样提高了一倍。
为销售团队正确地分配了销售任务，确立了目标，员工会不会达成按照目标行动呢？有时会，有时不会。IBM的前任总裁在他的自传里写到：人们不会去做计划的事情，他们只会做被检查的事情。一家公司的总经理希望公司的员工上班不要迟到，他在会议上提出了不允许迟到的要求。会后，他没有采取上班打卡之类的措施老记录员工到达公司的时间，偶尔遇到迟到的员工，不但没有任何批评，还亲切地拍拍他的肩膀打招呼。这样下去，员工会按照要求准时上班吗？不会，员工会认为老板只是在随便说说，迟到与否并不重要。因此，确定目标之后还要控制实现目标的过程。怎样控制实现目标的过程呢？
销售人员在销售过程中才可以达成业绩，只有衡量和检查和改进过程性指标，财务指标和客户指标才可以得到改进。案例中的呼出电话数量，在线时间都属于过程性指标。怎样描述过程并产生过程性指标呢？
变是唯一的不变
依靠制度。对于前面提到的准时上班的问题，只要建立上班打卡的制度，就可以达到控制的目的。有了制度后，大多数人是制度的遵守者，他们按照生活规律，按时作息，每天吃三顿饭；他们遵守公司制度，没有意外不会迟到；他们遵守社会制度，不违反法律；还有一些人是制度的破坏者，他们觉得为什么每天要按时起床呢？为什么只能吃三顿饭，也许每天五顿才是最健康的生活方式，因此他们不遵守生活规律，每天想吃就吃，想睡就睡；他们从不遵守公司制度，迟到早退；他们不遵守社会制度和法律，最终进了监狱，但也许建立了奇迹。这两种针对的方式在现实中是都存在的，第一种人显得没有进取心和创新精神，墨守成规难成大事，第二种人不因循守旧，但是破坏性太强却很难被社会接受。
制度的破坏者的初衷并没有错误，谁说每天一定要朝九晚五地上班下班？谁说人一天只能三餐？错在没有按照正确的方法改变制度。人在变，环境在改变，团队的目标在改变，唯一不变的只有变化本身，制度也必须随之改扮。
纳粹德国的宣传部长，戈培尔在接受记者采访的时候，被问道：“在你们的国家，是宪法高于元首呢？还是元首高于宪法。”
戈培尔犹豫了一下，回答到：“当然是宪法高于一切。”记者满意而归。
“你怎么能将元首至于法律之下？”戈培尔回到纳粹党部，就遭到了同僚的质问。
“我对那个记者只说了一半的内容。”戈培尔接着说：“宪法当然高于一切，因为宪法是元首亲自制订的。”
制度是天生就有的吗？这个世界上本是没有制度的。制度是为了达到目标，规范人们的行为而建立起来的。在领导者的四个要素中，现有人员要素，接着是战略，随后才是制度和流程。因此除了遵守者和破坏者，还有制度的制订者，这个人往往就是团队的领导者。戈培尔就看到了这一点，虽然宪法最神圣的，每个人都必须遵守，但宪法是由人定的。
领导者的一个天生的职责就是改扮制度，原因很简单，如果在制度内以解决的问题，会升级到领导者来解决吗？当然不会，员工只要按照制度去做就可以了。既然制度解决不了，领导者就只有一个办法：“变”不变则会僵化，改变制度有很大的风险和阻碍，变革制度就是改变每个人的习惯，制度不能朝令夕改，员工会难以适从。制度的变革者都面临太大的压力和风险。中国历史上的变革者往往难以逃脱悲剧的结局，商鞅、王安石、光绪都是历史上的变革失败者的例子。
可是在企业中，外界环境不断的变化：技术进步；客户需求和采购习惯；竞争对手和供应商；市场的扩张和缩小，如果企业不进行变革，就等于坐以待毙。现在的领导者干脆革了制度的命，不用制度来管这些需要经常变化的过程了，依靠流程来管。销售过程经常随着客户和竞争对手变化，将它叫做销售流程；生产过程也随着订单和供应变化，将它称作生产流程。制度并没有消亡，企业中不常变化的部分还是依靠制度来管理，例如生产安全制度，员工福利制度等等。所以流程脱胎于制度，是补充制度的，并非取而代之。
制度针对人的，告诉人们应该怎样遵守，流程是针对事情的，描述处理事情的过程。制度限制变化，流程鼓励变化。与制度在一起使用的词汇是遵守制度，与流程一起使用的动词是流程优化。既然是流程，员工已经开始接受变化，学会用变革的态度来适应变化，为变革减少了阻力。
什么是流程
下面我们通过一个例子来说明流程。顾客在饭店吃饭后请服务员结账就是一个简单的流程，这个流程包含七个步骤：第一步骤发生在顾客的饭桌，服务员看到顾客招手并确认客户要求结账；第二步是来到收款台取得客户消费清单；第三步回到顾客饭桌请客户过目并得到客户付款；第四步服务员回到收款台换取零钱，第五步服务员回到顾客饭桌将零钱交给顾客，此时客户又索要发票；第六步服务员回到收款台，开出发票；第七步服务员回到客户面前，将发票交给客户，顾客离开，结束整个结账的过程。如果客户提供的刚好是零钱并且不需要发票，这个流程就可能被简化成四步。
除了步骤，这个流程还有输入。为了完成这个流程并达到收款的目标，饭店要有足够的服务员和收款员来处理客户账单，除了人力资源外，饭店需要准备足够的设施，例如打印发票的设备、客户的消费账单等等。
饭店的老板希望通过这个流程达到什么目的呢？收款是显而易见的目的，饭店还希望结账快速，这样可以少用一些服务员，降低运营成本，此外客户满意度也非常重要，如果结账过程太长，客户就可能因此感到不满，以后也许就会不再光临。收款、结账时间以及客户的满意程度就是流程的输出。因此流程包含输入、步骤和输出三个部分。输入部分可能是人力、时间、技术、资金、设施等等因素，将整个完成任务的过程分解成为多个子过程就是流程的步骤，输出是资金、质量等等。流程就如同下图所示。
既然变化是唯一的不变，流程是天生为优化而存在的，流程优化就是通过改进步骤改善输出的结果或者降低输入的成本。
企业流程与平衡计分卡
企业的经营的本身就是由数不胜数的流程组成的，所有的财务指标和客户指标都是通过这个流程产生的。我们将企业的流程可以分成两大类，运营流程和支持流程。
运营流程由市场分析、制订战略、产品的研究开发、市场营销、生产配送、技术支持和服务以及发票收款管理七个流程组成。市场分析通常由公司市场部门委托专业的市场调查公司设计问卷，并选取正确、足够的样本，然后对数据进行加工的过程。市场分析可以帮助公司掌握客户的期望和需求，做出正确的决定，是制订战略的基础。制订战略是公司管理层根据市场分析的结果，结合公司和竞争对手现状，确定公司发展的愿景，形成策略和行动计划的过程。想法是战略的起源，但公司的管理层不能将自己的想法匆匆地去执行，而应该建立一套战略管理的流程。
公司的研发部门根据客户需求设计产品和服务的过程，产品和服务是贯穿整个流程的核心要素，体现了流程对客户的价值。研发流程包含了新产品设想的筛选和确立、新产品立项管理、
新产品设计与开发管理、新产品测试和验证管理、
新产品开发项目整体管理等流程组成。
市场营销包括多个子流程：通过产品导入和推广建立产品品牌的市场推广管理；依据成本、竞争对手定价，制订报价、折扣、折让、付款期限的价格管理；审核合同样本，合同签署和审批合同和订单管理、日常销售活动管理等。
生产配送过程包含物料的采购并运输到生产地点，在流水线上生产并经过质量检查，并运输到客户手中的过程，包括供应商的选择和管理，采购的过程管理，生产质量管理、运输管理等。支持和服务流程包括向客户提供电话支持和服务的管理、维修备件管理、外包服务商管理、上门服务管理、客户满意度调查等。根据合同向客户提供发票并回收账款的过程，尤其应收账款的管理在绩效管理中十分重要。
支持流程是对支持运营流程所需要的人财物的管理。人力资源管理包括以能力模型为核心的招聘、培养、绩效管理、薪酬和福利体系，财务包括预算管理，现金流管理，内部审计等过程，资产管理对公司的生产实施、厂房、办公室、办公设施、库存等各种资产进行登记、保管和审核的管理过程。
很显然，销售额、应收账款、客户满意度这些绩效考核指标就是通过企业运营流程和支持流程产生出来的，上图显示了流程与平衡计分卡四种考核指标之间的关系。
