如果制度是无形和笼统的，员工难以按照制度执行，因此公司将制度用文字记录下来形成有形和具体的文件，保证制度的执行。流程也一样，也需要用书面形式记录下来，形成操作手册。操作手册应该包括控制目标、基本原理适用范围、涉及部门、职责和分工、规定和流程说明、表格填写方法、时间要求、系统操作说明等内容。我们以应收账款控制为例来说明如何记录流程。
流程说明
流程说明包含流程的控制目标，基本原理，适用范围和对应的流程编号，用于帮助适用人员可以迅速地了解流程内容的大概，起到索引的作用。其中的基本原理也有助于帮助使用者理解流程的具体内容。
控制目标
基本原理
适用范围
相关流程
减少应收账款和坏帐，避免恶意欺诈带来的损失
客户延迟付款的原因主要有客户内部流程、产品和服务争议、恶意欺诈三种原因。公司应该采取正确的方法促进客户内部的付款流程，及时处理可能的产品和服务争议，建立严格的信用审查机制以避免恶意欺诈，达成控制目标。
适用于销售合同中未按期支付合同金额的处理。
应收账款管理流程F-03-102
客户信用审核流程F-03-105
业务流程图
业务流程图来是流程优化的结果，对流程的衡量、分析和改进的措施都体系在其中。流程图的上面部分记录的是与应收账款相关的部门，下面是每个部门的流程，部门之间的关系用箭头表示。为了便于识别和操作，不同形状的框表示不同的含义。方框分别表示步骤、文件框表示此时应该使用特点的表格或者工具，菱形框表示判断，起始框表示流程的开始和结束。
设计新的流程是为了重组和优化旧的流程，最终达到降低应收账款的目标，在流程图中体系了什么有价值的改进呢？能够控制应收账款的流程吗？能够降低应收账款吗？
首先改进的部分是运输部门的参与，货物延迟到达和缺损是造成客户延期付款的一个因素，新的流程中要求运输部门首先提醒客户到货日期，意味者提示客户应该准备付款。当货物到达后，将验收报告转给财务部门，财务部门发出到货付款通知。如果有货物延迟到达和缺损，公司可以迅速采取行动补救，避免应收账款。此外的好处还有，很多客户并非按照合同就支出货款，而是得到催款函才支付，这个流程也起到提醒客户付款的左右。
另外，新的流程建立了对应收账款的分类管理制度。金额少于十万元，帐龄少于三十天的账款，公司可以暂缓催收；金额少于十万元，帐龄大于三十天的账款，公司将发出催款信函；金额大于十万元，帐龄小于三十天的账款被记入帐龄记录表，提交给销售人员；金额大于十万元，帐龄大于三十天的账款将被列入帐龄记录表，并要求销售人员立即上门催收。
通过两项流程的改进，非恶意的欠款就可以得到有效的控制，信用审查流程可以防止恶意欺诈，应收账款可以进一步降低。而且通过流程的调整还可以控制应收账款的规模，如果公司希望进一步减少应收账款，可以将销售上门催收的金额底线降低，并加大销售人员绩效考核中应收账款的权重。如果公司积累了足够的历史数据，可以计算出来降低上门催收金额底线幅度与应收账款减少之间的关系，达到控制流程的目的。
工具和表格
在完成流程的过程，相关人员需要填写表格来推进流程。例如销售人员催款时需要客户的付款信息，例如合同号、应收日期、已付金额、未付金额以及预期时间等等，这些信息掌握在财务部门，因此财务人员将这些资料填写到帐龄记录表中，供销售人员使用。在一个流程中会包括多个表格，例如，到货通知书、货款预期通知书等。这些表格应该在流程优化时设计出来。
信息系统
员工并不参与重组和优化，只是执行流程的一部分，他们不必了解整个流程，也就不经常查阅这些文件。因此上述文件形成之后，用于培训员工后，往往束之高阁。流程往往跨越多个部门和多个员工，因此员工既没有必要了解和掌握流程，也没有参与流程的重组，即使员工在工作过程中有了新的发现和做法，这些方法并没有记录到流程中去。繁杂和大量的记录文件是影响流程重组的一个重要原因。
流程重组和改进需要大量的分析和统计，通过人工进行计算是不现实的。统计算法需要基于大量的数据，不仅要发现数据之间的关联并建立管理模型进行预测，还要计算统计规律的准确性，这都是用传统方法难以实现的。
上述原因是阻碍流程重组和优化的主要障碍。上个世纪九十年代，信息技术的发展和成熟，成为流程的最佳的载体，流程重组的概念才被广泛接受。信息系统包括管理软件，计算机系统软件和硬件系统等组成。几乎企业的主要流程都有相对应的管理软件，例ERP、CRM和财务系统等等。流程说明、流程图、表格成为流程重组和培训员工的工具，一旦完成流程重组后，员工在信息系统上操作。信息系统的帮助文件体现了流程说明，使用步骤体现了业务流程图，表格成为信息系统的操作界面，决策分析系统反映出了过程性指标。信息系统依托于电脑具备强大计算和分析能力，实时处理大量数据，并采用显示技术，各种指标可以清晰迅速地通过图形显示出来。
企业重组流程之后，企业信息系统按照企业经营流程形成了下图中的体系，信息系统出于企业流程，因此结构几乎完全相同。企业信息系统主要包含以下模块：企业资源规划系统（ERP）、知识管理系统、供应链管理系统、销售管理系统和客户服务等。企业业务流程中数据通过整理和筛选，记录在数据库系统中，并提供数据的采集和查询功能。对这些数据进行分析和加工，分析和计算与流程相关人员和团队的绩效目标的完成情况并与绩效目标对应和比较。信息系统只是完成任务的工具，因此这些绩效管理的结果将返回的实践工作中，完成目标的情况用于生产新的计划（Plan），员工执行计划（Do），信息系统产生新的绩效评估的结果并检查，分析原因提出改进计划，重新反馈形成心得计划，形成PDCA的循环。虚线的部分一般不在信息系统上体现是日常是实践部分。
流程包含运营流程和支持流程。下图中的信息系统主要用于运营流程的建立，企业通常也建立信息系统来处理支持性流程，例如人力资源系统、财务系统和资产管理系统等等。销售流程是企业运营流程的一部分并与其他系统紧密相关，为了达成绩效目标并完成运营流程需要多个部门的参与，例如应收账款管理属于财务部门的流程，但却也是销售团队的绩效考核指标。
信息系统是流程重组的结果，但是现在一些企业却反其道而行之，造成企业流程重组的失败。市场上有很多产品化的ERP、CRM、财务和人力资源软件，软件中已经包含了固定的运营流程和业务流程，企业经过简单的客户化开始使用，这是一种削足适履的做法，导致很多流程重组的失败。信息系统是流程重组的结果，按照流程重组的方法和步骤产生流程说明、业务流程图以及操作表格和关键业绩指标是建设信息系统必不可少的步骤。
过程性指标
流程说明、流程说明图和工具和表格是面向操作的，是为与流程的相关的参与者提供指引，在工作过程中，将会积累大量的数据和报表，公司的管理层是不可能直接从中全面和清晰地评估流程。指标体系可以帮助公司的管理层达到全面和清晰评估流程的目标。
公司的主要流程都是由无数的分支的流程构成，财务指标只是最终的结果，并不能用于衡量分支流程。例如，公司的应收账款指标不能明确指出应收账款是由什么原因造成的，信用审核、产品质量、产品配送和销售人员没有及时催款都可能导致应收账款，只有建立描述流程的指标才可以区分出来，这就是过程性指标。
由于流程往往是很多部门或者人员协同完成的，公司层面的过程性指标常常是部门层面的财务指标；部门层面的过程性指标又是个人的财务指标。因此过程性指标可以帮助公司层面的指标按照组织结构向下延伸。
这些过程性的指标对最终的财务指标有多大的影响呢？能够定定量的分析吗？我们想当然觉得新客户拜访、促销可以帮助的达成；增加陈列面可以提高销售量。但是能提高多少呢？统计学可以告诉我们答案，我们将一个季度内销售人员拜访新客户的次数最为横轴，纵轴是销售额，每一个点表示一位销售人员，便可以很明显地看到一条实线体系出了两种的关系。从统计学来讲，这样的分析的精确度（方差）太差，是不能用于预测的，但是从销售管理的角度就足够了。经过这样的分析，我们才可以确定过程性指标与财务指标的关系。
定义并描述过程性指标并分析过程性指标与财务指标的关系，是重组流程的过程中一定要完成的工作，建立流程后，员工通过改进过程性指标驱动销售业绩的提高。我们可以把输入和输出之间的步骤看作一个模型。模型的意义在于，当积累了足够多的数据的时候，我们就可以根据输入判断输出的结果了，或者根据我们需要的结果，计划输入的资源和销售活动了。
公司引进了一套先进的客户关系管理系统，公司上下非常重视，为所有的员工都安排了培训，三令五申要求每个销售人员必须使用这套系统。
大家开始将客户资料、销售机会和活动进行填入到计算机系统中，主管们都很欢迎，这样就可以轻易地掌握销售团队的动态了，而且即使销售人员流失了，新的销售人员也可以从系统中找到老客户的资料。但是销售人员却很不喜欢，每天增加了工作量，而且资料都在公司的手里，总觉得很有危机感。尤其业绩越好的销售人员越不喜欢填报表，他们喜欢和客户在一起，而不是每天在电脑边录入数据。
公司一位业绩很优秀的销售人员，人缘也好在公司里很受欢迎。刚上系统的时候，他使用了一段时间，然后就扔在一边，再也不用了。他是销售团队的榜样，其它人也纷纷停止使用这套系统。公司老板找他谈话做工作，他干脆申请出差，泡到客户那里做了几个大单。老板心中窃喜，眼不见心不烦，但心疼买CRM花的钱。
一天，公司老板下班后突然发现第二天要用的资料没有带回家，匆匆来到公司。进门后突然看见这位销售人员出现在公司里，坐在电脑面前玩电子游戏《反恐精英》，正打得兴高采烈。老板恰从门前路过，看到几人玩游戏，想起废弃的CRM，心中有气。
“回来了，玩游戏呢？”老板拍着刘刚的肩膀问道。
“刚回来，您也玩会儿？加入我们这组吧。”
“你挺喜欢玩电脑啊，用得很熟吗，这鼠标点得快啊。”老板拉个凳子，坐在旁边。
“还行吧。”
“可是公司的CRM你怎么从来不用呢？销售报表你也不怎么填呢？我看你刚才敲键盘的速度挺快啊，都用在玩游戏上了？”老板严厉起来。
“这不一样啊，您看，我这键盘一动，子弹就出去了，嗖，就射中那个恐怖分子，啪，他脑袋就开花了，我就得分了吗？多爽啊，我现在已经在公司无敌了。我不是没用过您那个系统，埋头填了半天，别说反馈了，连个分数也没有。您不是不填而是不想糊弄您。您仔细看了那些数据没？”
“看了。”
“真认真看了？我看有人为了填客户资料，什么乱七八糟的都往里放，上回我就知道有人填了个客户名字叫做章子仪，没人发现，后来又填了个张艺谋，还没人发现。您说这有什么用呢？”
流程是鼓励变化的，只要有更好的方法，销售人员也不一定像制度一样严格按照流程行事。好的流程应该是自然而然的，员工相信这样的步骤可以提高效率提高业绩，因此心甘情愿地按照流程来完成任务。可是实际情况却不是这样，案例中的公司开始使用客户关系管理系统来改进销售流程，适当的培训和动员是应该的，但后来发展到强制销售人员填写，但是销售人员没有从这个系统中得到任何反馈，而且看不到这个系统对自己的业绩有任何影响和帮助。为什么会出现这种情况发生呢？
改进流程可以带来很多益处，但决策者也应该仔细评估流程的投入，尽量减少流程的输入并增加流程的输出。邀请咨询公司、采购流程改进的工具，培训员工这些是一次性的投入，另外一种是长期的、新的流程所必须的投入。例如公司为了衡量客户满意度，因此设计一个客户满意度调查表，供顾客接受服务后填写，这个过程增加了工程师在客户处的停留时间，会影响工作效率。衡量是流程改进中重要的步骤，不得不设计一些方法来衡量。管理者应该仔细研究流程，尽量减少因为衡量流程给销售团队或者客户带来的负担。
毕竟完成任务的主角是销售团队而不是销售流程，流程是辅助销售团队完成任务的方法和步骤，流程应该为销售团队提供指引。案例中的销售人员的话并没有错，他不断的将数据输入系统，但从系统中得不到任何的反馈，因此他觉得这个流程并没有任何帮助，因此失去了兴趣。他为什么喜欢玩游戏呢？拼命地点击鼠标，输入很多花费的时间更多，但他可以看到结果：打败对手得到分数，因此他享受这样的过程，其实他享受的是输出并非输入。
某家公司斥重金请邀请国外顶尖的咨询公司，采购了世界一流的客户关系管理软件，来优化自己的销售流程。为了使这套系统运转起来，就需要录入客户资料，这家公司的执行能力和动员能力非常惊人，要求每个销售人员在一个月加班两个小时，在不影响日常工作的情况下，输入数据。由于没有很好的输出，一段时间后这个系统下马了，给公司带来了巨大的损失和浪费。这家公司的竞争对手采取不同的做法，没有大张旗鼓地宣传和推行，他们并不需要销售人员录入客户资料，而是让销售助理从合同中取得这些数据，大多数的资料都可以从合同中获取，例如客户地址，银行账户、联系方式等等。公司将这些资料进行分析，分析出很多销售人员很关系的指标并对员工进行提示：客户未购买时间，客户的采购量同比增长或者下降的幅度，客户的应收账款情况等等。这两家公司都希望改进流程，但后者的销售团队一定欢迎新的系统，前者的销售团队一定不喜欢新的系统。
销售团队觉得系统没有用，公司又强迫执行新的流程，为了减少录入时间，销售人员胡乱输入应付，主管打印出来报表，翻一翻，扔进垃圾桶，销售团队没有得到反馈和帮助。这更鼓励销售人员为了节约时间应付公司的要求，他们就会胡乱地将一些垃圾信息填入系统。复杂的输入和简单的输出带来的另外一个后果就是垃圾进，垃圾出。看起来这是一个可笑的现象，这却是大多数销售系统中难以实施的重要原因之一。我们使用过、了解过很多的系统。优秀的系统总是非常的简洁，失败的系统总是很复杂。
流程应该以结果为导向，根据输出设计需要的输入，因此不用于分析并产生输出的信息是没有必要输入系统中的。在流程重组时，应该尽量减少销售人员的信息录入，甚至做到销售团队的零输入，销售团队像战场中作战的勇士，而不是每天数弹药的后勤兵。最好的做法是建立内部销售团队，或者称为电话销售的团队，每天仅需几个电话，就可以解决数据输入的问题。
