每年秋季，我最喜欢去的地方之一就是上海，因为这个季节是吃大闸蟹的好时机。每次路过城隍庙的时候，总是可以看到有人在挑蟹肉，香气在空气中流淌。去年，我和朋友去的地方是王宝和大酒店，点了蟹和红酒，在靠近窗边的作为大吃起来。一边吃一边聊，吃完后叫来服务员，请他帮我们结账。
虽然人很多，但他很快就拿来的我们的帐单，账单夹在一个皮夹之中。我们看了一下账单，共计四百二十八元，抽出五张百元的钞票，递给他。
“可以帮我们快点结账吗？我们赶时间。”我看了一些周围的吃蟹的人群，估计结账的时间一定会很长。
“找您的零钱。”服务员搓了一下纸币，接着一翻皮夹，皮夹的下面有一些零钱，也不检查，就将皮夹递给我，向我说道。
“发票呢？”我接过零钱，数了一下，共七十二元。
“这里。”他又一翻皮夹，在另一个夹层中，夹着一张发票。
“你们效率真高啊，全考虑到了。”
“是啊，我们这里人很多，以前结账需要很多的时间，客人要等很久的。老板在其它地方发现这样的做法，就在我们这里推广了。”
“这样能节约多少时间呢？”我很有兴趣，一边离开座位，一边继续和他聊着。
“以前，客户请我结账时，我取来账单，客户给我钱，我在去取零钱和发票，大约要十分钟。现在的服务流程是。客户要我结账的时候，如果需要找零，收款台就会准备好零钱和发票，放在皮夹的另外两面里，一旦客户给的是整钱，当场就可以结账了，而不需要再跑一趟。至少节约十分钟吧。”
流程优化的意义
显然上海的这家餐厅优化了流程，以前的流程有七个步骤，服务员要在收款台和和顾客的餐桌之间跑三个来回，去取账单、零钱和发票。现在这个流程改为，服务员在取账单的时候，根据账单的金额准备好零钱和发票，放在一个三层的夹子里。一旦顾客需要零钱和发票，服务员就可以从夹子中拿出，交给客户。经过优化的流程是确认客户结账后，去收款台取客户账单，零钱和发票，放入夹子，交给客户。通过流程的优化从以前的七个步骤变成三个步骤，服务员只要在顾客和收款台之间跑一个来回就可以了。
流程改进对企业有重要的意义，流程的改进可以改进质量，餐厅改进了结账的流程后，客户等待的时间缩短了，客户满意度提高，服务质量提高。改进生产流程可以改善产品合格率，提高生产质量；改进销售过程可以提高订单的获胜几率，提高销售质量。改进收款流程可以减少应收账款，改进收款质量。
改进流程可以降低成本，提高企业运营效率，并精简组织机构。很多企业注重提高销售收入忽略了成本的控制，形成了粗放的经营模式。一家制药公司在全国有七百位销售人员，营业收入在十亿元左右，生产同类产品的一家跨国公司在中国只有大约两百位销售人员，营业额却达到了五十亿左右，平均每个销售人员的年销售额差距是17.5倍。我们对这家公司的建议是，先不要努力提高公司的销售收入，而应先提高人均销售收入，提高公司效率。企业应该先做强，再做大。戴尔公司非常注重的效率，将提高利润，控制成本作为经营的主要目标，因此在戴尔的模式被成为地成本模式。当有企业降低了成本，提高了利润，公司的扩张就变成自然而然的事情了。
改进流程可以提高质量，降低成本，提高效率，精简组织机构，就可以驱动公司的财务目标的实现。应该怎样改进公司流程呢？
六西格玛方法
企业流程有很大的差异性，例如一家房地产公司可能就没有生产配送这个环节，小的产品经销商代理其他公司的产品，因此不存在产品的研究开发的过程。在每个具体的运营流程或者支持流程内部，公司规模、经营策略，所处行业和地域都会造成流程之间的区别。因此一家公司很难照搬另外一家的流程。企业流程的另一个特点是数量众多。公司虽然仅包含运营流程和支持流程，但是运营流程又包含了七种从市场分析到发票收款的流程，支持流程包含人财物三种主要流程，再仔细研究每种流程又包含多个流程，因此一个企业的流程如同人体的血管，有主干的大动脉和静脉，又有分支的血管，一直延伸到数不胜数的毛细血管。流程天生是变化的，公司的内部和外部因素都导致流程处于不停的变化中，因此流程没有所谓最好的流程，只有更好的流程。
流程的差异性，流程的多样性和流程的多变性导致流程优化的难度，流程不能制度一样建立起来就可以了，而是要不断的改进。我们通过案例来分析流程改进的步骤
客户投诉特别多，抱怨服务电话总是占线，即使通了，工程师的服务态度也不好；客户满意度调查成绩连年下降；重要的客户因为服务问题转向竞争对手；技术部门的工程师纷纷跳槽，于是这家公司的服务总监被撤换了。
新的总监上任了，他首先察看了公司去年的满意度调查只有72分，他与公司的管理层进行了沟通，最终希望今年的客户满意度提高到85分。新官上任三把火，他的第一把火就是埋头设计了一个内部使用的满意度表格，让工程师在服务后请每个客户填写。这个表格涵盖了从客户投诉开始到问题得到解决的全部过程，包括服务人员接听电话的及时程度；服务态度；上门维修人员及时到达；技术水平等十几个方面。每一项的评分都是一至五分。这个表格的结果与每个工程师的绩效考核挂钩。
表格每周统计出来，工程师们的每项得分都被公布出来。一个月下来，客户满意度有改进但并不明显。总监开始找一位表现优秀的工程师人谈话，希望找到秘诀可以推广。
“我看到了你的满意度调查，成绩很高啊，别人都是在八十分左右，但你一直都在九十分以上。有什么绝招呢？”总监将这位工程师请到了办公室。
“没什么绝招啊。”
“你看，表格中你的服务态度明显很高。抽空我和你一起去客户那边看看，好吗？”
第二天，总监与这位工程师就一起去上门服务。工程师敲开客户门的时候，拿出了一付鞋套套在脚上，然后进门给客户服务，总监如获至宝般地看着这个鞋套。
总监回来之后很兴奋，问工程师怎么想到戴上鞋套。工程师告诉他，有一次下雨的时候去上门服务，满脚都是水，客户竟然不让进门，回去和老婆说了，她就做了个鞋套。工程师发现即使没有下雨，客户也喜欢穿鞋套，此后无论什么天气，他都穿着鞋套进门服务。总监听罢，专门请了工程师与太太在五星级宾馆里吃了一顿饭。
下周开会的时候，总监拿出了一堆的鞋套，要求每人戴鞋套去上门服务。他不仅找这位工程师聊天，只有谁的满意度高，他就找谁聊天，发现其中的奥秘后就推广。满意度的数字开始不断上升了。
战略是从上到下推广，流程的改进却是从下到上。企业的流程错综复杂，每个员工都要在多个流程中工作，例如销售人员在销售流程中销售，销售流程又有很多子流程，例如收集客户资料的流程，拜访客户的流程，向客户演示产品的流程，此外还要掌握出差申请报销流程，内部申请价格等辅助的流程。让公司的领导者深入到企业的每个流程中去研究和创新是不现实的，真正在工作中找到改进流程的方法一定是基层的员工。遗憾的是，员工不断地在工作中发明创造新的方法，但是并没有成为公司的流程，公司应该有一套方法鉴别出员工的发明和创造，将个人的智慧发展成为公司流程。
案例中的这位总监改进流程的方法就是一套很好的方法，他其实使用的是广泛使用的六西格玛方法。西格玛（σ）的本义是统计学中衡量精确度的一个词汇，六西格玛最早出现于Motorola公司，后来为许多重要的公司所采用的改进流程的工具和方法论。案例中的这位总监就是按照六西格玛的方法来改进流程的。
定义（Define）：控制过程不仅可以帮助团队达成绩效目标，甚至绩效指标就是公司流程需要重组和优化的警告，例如损失市场份额、交货期延长、生产率降低、客户满意程度降低都是公司绩效指标的警告。这位总监就是由于公司满意度下降开始进行流程重组和优化的，他做的第一件事情就是定义目标，提出今年将满意度提高到八十五分。根据进行指标警告，确定流程重组和优化的目标就是定义目标。
在这个步骤里，总监要与上级沟通以确定新的目标，还要让下属了解流程为什么需要改进，让下属有思想准备来面对变革。定义目标使得流程重组和优化向上与战略紧密相连，使得流程服务于战略，如果没有这个步骤，流程的改进就失去评估的基准。
衡量（Measure）：发明创造来自于基层的员工，怎样找到他们的优秀之处呢？领导者不能每天跟着每个员工观察他们的工作情况，但是可以想出一个衡量系统，将整个过程描述出来，衡量系统可能是一套表格，一套软件或者类似打卡机的设施，整个衡量系统可以自动完成或者需要客户或者员工来填写表格，每个员工的流程就被衡量出来了。流程包含输入、步骤和输出，输出体现了不同员工的结果，让领导者很容易识别出来优秀的员工，找到访谈的对象，通过衡量流程的步骤，看他们的步骤与其他人有什么不同，找到员工创新和发明的线索。输入体现了流程重组和优化需要的资源，案例的工程师就用到了鞋套，这是改进流程的必须的条件。
分析（Analysis）：衡量体系并不能直接找到流程改进的方法，因为导致结果的因素很多，例如客户、竞争对手、产品这些外界的因素都会影响销售业绩，主管应该采用访谈、头脑风暴会议，协同工作去仔细分析到底是什么原因导致员工的优秀表现。在分析的时候，经常使用各种统计工具，因为偶尔一次的好的结果可能是偶然的，但是经过大量数据的分析就可以找到真正的内在驱动因素。
改进（Improve）：案例中的总监开始推广鞋套，工程师们穿上鞋套后进门服务，将个人的智慧变成组织的流程，改进服务水平提高客户满意度。流程的输入部分需要配合步骤和输出的改进，案例中的总监准备的鞋套是流程改进所必须的条件。在实际的流程重组和优化过程中，公司可能需要适当的投资，例如要重组生产和配送流程，企业可能要上ERP系统，这是流程改进的前提。员工此时并不理解重组流程后新的步骤也不具备新流程下新的技能，这往往是流程重组失败的主要原因，在改进过程中，向员工提供培训，确保员工态度转变并具备能力是十分必要的工作。
控制（Control）：更换鞋套肯定可以提高客户满意度，但是能提高多少呢？服务效率是不是也下降了吗？公司现在的目标是控制成本提高效率，但也许一段时间后，公司的战略进行调整，注重市场增长，如何重新调整流程呢？流程的改进牵涉到多方面的因素，导致很多指标的改变。公司在流程重组的过程中，积累了大量的数据，通过对这些数据的挖掘和分析，公司可以形成定量的管理公式，这时就达到了流程的控制。
我们从2002年开始向联想公司提供销售管理方面的咨询服务。在一次与联想高层进行交流之前，我们提出一个建议：邀请一位联想内部的六西格玛黑带参与交流。联想已经在生产和制造领域应用了六西格玛，但是在销售领域却从来没有，这位黑带的出席确实给我们的交流带来了捷径，他迅速地掌握了双方的思路。联想现在已经开始将六西格玛的方法用于销售管理，并已经在流程方面取得了积极的进展。
程改进不是一蹴而就的，就像健身一样，一旦开始就不能停止，六西格玛方法不为任何咨询公司拥有的流程优化的方法论此企业可以建立了自己的六西格玛系统。企业可以训练自己的流程优化的人才，即绿带、黑带、黑带大师等等，他们分部在公司的各个部门担任各自的工作，同时承担流程优化的工作。在很多世界级的公司内部，流程优化部门已经与人力资源或者财务部门并列的一个重要的常设部门，负责推动公司的各个流程的优化。
六西格玛方法带来了的另外一个好处是公司形成了一套关于改进质量、提高效率的共同语言和方法。即使在没有这种方法前，人们也在用各自的方法改进流程，这些方法往往是自发、不系统的、时灵时不灵，由于流程改进往往涉及多部门，这就可以流程的改进带来了很多困扰。六西格玛方法提供了一套完善地可以为大家共同接受的方法，公司可以按照同样的语言来沟通，同样的方法论来指导，这使得跨部门的流程优化顺利实施。
对于企业管理层来讲，六西格玛方法可以帮助公司自建立一套无依赖的流程改进的系统。以往改进制度和流程都需要企业高层的介入，高层精力、时间和流程优化的知识都形成了瓶颈。现在领导者只需选拔专业人才，制订流程优化目标，专业团队就可以按照六西格玛方法来改进制度，避免了上述的瓶颈。
