销售机会管理有很多不同的名称，常用的名称有商机管理和销售漏斗管理，适用于大型复杂订单的销售，常用于直接销售和专卖店销售两种模式。小订单的销售比较简单，每次交易一次性完成，不需要进行管理和监控，销售大型订单需要长期的时间，销售团队从收集客户资料，建立信任，了解需求，提出解决方案，通过谈判获取订单，提供优质的服务保留客户等复杂的步骤，这个过程常常不是单打独斗，而是团队间的竞争。客户经过发现采购需求，内部酝酿，设计采购方案，评估比较，谈判签署合同，最终安装使用，需要客户多个部门参与。销售周期短则数周，长则数年，金额少则数万，多则数亿美元，订单的输赢直接影响公司业绩。大型订单销售过程是中销售部门最重要的流程，因此很多公司建立起了完整的流程进行管理。
96年，IBM在中国开始推行销售机会管理，现在已经形成了一套完整的体系，并且依赖这个体系来驱动销售目标的实现。
每周一，销售人员将销售报表交给直接的主管，并在部门会议中逐一分析重要的销售机会，确定行动计划；周二，销售主管汇总自己的所有销售机会，与二线主管进行汇报，并讨论确定的销售计划；周三，二线主管与中国区的主管汇报和讨论销售机会和销售行动；周四，中国区的主管将汇总的报表交给亚太区的主管，取得他的认可；周五，全球的报表就到了全球总裁的桌面。IBM就是这样由下到上进行销售机会的管理。
在这个循环过程中，销售团队向上提交销售机会预测销售结果，双方分析目标与实际结果的差异提出改进计划，向下成为销售团队的行动计划。这个双向的循环以每周为周期不断驱动销售业绩。
销售机会管理体现了大型订单销售的精华，可以帮助销售团队理解客户的采购过程，监控重要销售机会变化，是一种有效的管理销售的工具，几乎每个跨国公司都在使用销售机会管理来管理复杂订单的销售。销售机会管理也用于根据销售机会产生销售计划的系统并进行预测，帮助公司准确预估销售情况，降低公司库存。销售机会管理不仅包含填写报表或者信息系统，还包含系统外的诊断、辅导和反馈的过程，例如定期的销售会议，进行讨论、行动计划、反馈和总结。在沟通过程中，销售机会管理
还提供了一套标准的关于销售和销售管理的语言，
例如各个销售阶段的定义，并且提供了衡量销售机会和关键的过程性的指标。
销售机会的分级
张先生以前是一家大公司的销售代表，他的太太就职于另外一家大型公司，他们在五年前买了一辆富康轿车。由于工作繁忙，没有时间学车，这部车一直由太太驾驶。一年前，他离开公司自己创业，开了一家印刷公司。由于需要经常在公司外与客户应酬，因此考了驾驶执照，开始开车。客户搭车的时候，他明显感觉到富康不能体现公司的形象，因为它与一家成功公司的总经理很不协调，打算换一部车。
他的家里只有一个孩子，每个月的纯收入大约在两万元左右，因此与太太商量后，决定购买一辆既能家用又能公司用的国。产的中高档轿车。周末，他与太太常常去各个品牌的专卖店，已经看过各种车型，决定在奥迪和宝马中选择一辆。半年以内，两人多次去看了宝马和奥迪的专卖店，张先生很喜欢奥迪,太太喜欢宝马。由于担心汽车降价，因此两人决定持币观望，再等等。
听说奥迪开始于七月份做促销，可以得到额外的折扣，因此两人去专卖店查询。两人获知，除了折扣外，还可以额外得到大约一万元的折扣。两人去其它奥迪专卖店去进行了比较，包括价格，折扣和服务，最终选择了距离自己家和公司较近的专卖店。在专卖店的销售人员安排下，试驾了奥迪。之后，与销售代表进行谈判，确认了价格和赠送的配置。本来，两人还想再等等，但听说奥迪原装的CKD的产品只剩两台，以后就是SKD组装的，因此迅速将这台奥迪在国庆前买回家。
没想到，十一刚过，就得到了奥迪降价的消息，这让他们很不满意，因此与奥迪专卖店交涉，但并没有结果。一位朋友最近也希望买奥迪，他坚决推荐他去另外一家专卖店购买。
每家汽车销售公司有很多类似案例中的销售机会，所有的订单都是从这些销售机会中产生的，如何管理这些销售机会呢？销售机会就像下图一样，通过市场分析锁定目标客户并针对目标客户进行市场推广，客户产生兴趣，开始考虑是否购买，然后设计采购方案和采购指标，多方比较并通过谈判获得最佳的采购条件，然后开始使用。由于在每个步骤，客户都可能没有进入下个阶段，导致销售失败，因此这个过程就像漏斗一样，能够全部完成这个过程的销售机会成为订单，其他的机会就丢失了，因此销售机会管理常常被称作漏斗管理。对销售机会进行分级管理，确保在每个步骤采取争取的销售行动，推动销售机会向下发展，就是漏斗管理的核心。
兴趣：张先生发现自己的车不能体现公司的形象，发现了问题，因此产生了买新车的兴趣。任何的采购都基于客户的需求，当客户意识到他需要解决某个问题时，这时客户已经进入了兴趣阶段。客户不是每次都要通过采购来满足需求的，如果客户有替代方案，客户是不愿意从口袋里掏钱进行采购。而且客户也不会一发现采购需求就立即采购。在大型机构客户的采购中，销售人员在这个阶段应该将注意力集中在各个使用部门上，留意他们是否有新的采购需求，销售人员可以采用展会和技术交流中的反馈表找到客户需求。
酝酿：张先生与太太商量是否买车、预算多少和采购的时间，这是客户的酝酿阶段。有兴趣采购的人不一定能决定采购，客户内部都有一个申请采购的流程。例如，当一个报社信息中心主任发现电脑的处理能力不能满足需求时提出采购申请，这时采购的决策者做出重要的决定，其中包括采购时间和预算。此时客户将确定预算、采购时间、采购形式和采购负责人并且决定下一步的采购计划，这个阶段对未来的采购将产生重要影响。销售人员应该在这个阶段应该接触决策者并了解客户的采购时间、预算和采购计划。
设计：确定要采购后，张先生开始思考买什么样的车才能符合他的需求，最终设计出了比较详细的采购指标。满足需求的方法就很多，客户会根据自己的实际情况进行设计。设计方案通常需要了解构成方案的产品的情况，客户可能开始与厂家联系，取得相关的资料，并产生采购指标。有时销售人员发现客户要买的产品指标对自己很不利，就是没有在设计阶段对客户进行影响的结果。如果客户在这个阶段对销售人员充分信任，可能不经过比较和评估就直接向厂家购买了。
比较：在案例中，张先生比较了各种指标进行试驾，他此时正在依据自己的采购指标对潜在的卖家进行评估和比较。为了拿到定单，销售人员与竞争对手们短兵相接，这是竞争白热化的阶段。客户安装采购指标比较各个供应商提供的不同方案，如果没有在设计阶段有效影响客户的采购指标，销售人员将面临激烈的价格竞争。
承诺：确定采购的产品和卖家后，客户不会轻易地付款，他们希望得到更好的承诺。于是他们有时选择多家可能的卖家，在谈判中讨价还价，得到最满意的协议。在谈判之中，客户对厂家的配置、价格、服务承诺和付款条件等进行分析和比较，确定自己可以得到最优惠的技术和商务承诺。在这个阶段，销售人员最应该关注决策者。
使用：客户付款并非采购的结束，客户开始使用产品，其满意度决定他本人是否继续采购同样的产品，是否向朋友推荐这个产品。只有提供客户满意的产品和服务，产品才能行程口碑以致品牌。因此一个公司成功与否是建立在客户的满意度的基础上。在这个阶段，客户对供应商的态度将大为转变。产品投入后，客户需要供应厂家全力的服务和配合。由于客户态度的转变，销售人员在这个阶段最容易与客户建立良好的关系。销售人员应该在这个阶段回访客户，倾听他们意见，处理他们的问题，确保客户满意度。
销售机会的管理指标
一位客户带着买车的现金来到专卖店，等着销售代表办理手续。专卖店的销售代表在接待另外一位年轻的顾客，跑过来与他打个招呼，请他再等一下。过了很久，他渐渐不耐烦起来，他决定到另外一家店看看，他抬起身正要离开的时候，在门口遇到了送客户出门的销售代表。销售代表一边道歉，一边将顾客请回座位。
“你刚才接待的是什么顾客啊？”
“一位来看车的顾客。”
“他要买吗？”
“不是。他刚开始工作，买不起的。他是汽车发烧友，很喜欢车。”
“那你接待了他一个小时。”
“我们对每位顾客都要热情吗，而且他也是我们的潜在顾客啊。”
“你也真不会做销售，放着我这拎着钱的顾客不管，去接待根本没谱的客户。要不是看你人不错，我就去另外的专卖店了，都已经快出大门了。”
案例中的销售代表就没有把握好客户的采购阶段，一位客户的采购阶段已经到达了购买阶段了，他却在接待另一位处于兴趣阶段的顾客，可见识别采购阶段并推进采购阶段的重要性。由于不同的人在各个采购阶段起到不同的作用也关心不同的要点，识别采购阶段对于向大型机构的采购更加重要。
销售机会进行管理也依赖于对销售机会的分级。既然销售机会转变成订单的过程像一个漏斗，一些销售机会漏掉了，有一些销售机会经过采购的每个阶段转变成为订单，完成任务的前提是，销售漏斗中有足够的销售机会并且不断地向下流动转变成订单。销售预计是衡量销售机会是否足够的指标，销售进展是衡量销售机会向下流动速度的指标。这两个指标就是销售漏斗管理的核心的过程性指标。
销售预计：由于销售团队手中的销售机会的变成订单的可能性不同，越接近漏斗底部的机会成为订单的可能性越高。各个采购阶段的销售机会的金额乘以这个阶段的赢率的总和，表示未来可能完成的销售收入，加上已经完成的销售收入，表示销售团队本季度可能完成的销售任务，除以销售目标的百分比就是销售预计。销售团队必须有足够多的机会才可以完成任务，如果销售预计小于百分百，销售团队需要继续寻找足够的销售机会。这个指标不仅适用于销售部门，也适用于个体的销售人员。
采购不同阶段的赢率是不同的，这个数字需要从历史数据中按照DMAIC的步骤去分析和计算。如果现在企业中还没有建立这样的系统，可以使用下面表格中数据进行估算。其中使用阶段的赢率取决于客户是否分期付款，如果全款付清，这个数值是100%。
采购阶段
结束标志
赢率
兴趣
发起者提出口头或者书面的采购申请
5%
酝酿
决策者同意采购，并确定采购时间和采购预算，请设计部门规划采购方案
10%
设计
设计者完成采购方案和指标，开始邀请潜在供应商参与采购
20%
比较
多个潜在供应商提交建议和报价供客户评估，开始谈判意味着进入下一个阶段
30%
承诺
客户选取有竞争力的供应商开始谈判，并签署合同
50%
使用
客户支付货款，供应商交货，调试产品开始适用并提供服务
80%
销售进展：销售进展表示销售团队或者销售人员的销售机会转变成销售订单的速度。通常上市公司每个季度公布自己的财务数据，而销售管理又是以周进行。销售进展是根据每周的销售数字与季度的销售任务，计算后得到的。
销售进展的计算方法是：本周销售预计加上本周累计销售额减去上周销售预计和上周累计销售额除以本季度的销售任务。由于一个季度有十三个周，因此销售人员每周的进展应该达到7.8%。
漏斗外销售额：对于为了使得销售漏斗管理简单易行，避免大量的录入工作，很多小型订单必须排除在销售漏斗以外。通常是以订单的金额为界限，低于一定金额的订单就不纳入销售漏斗管理。由于这个这个指标，销售预计和销售进展的计算公式要进行适当的修改。
通过上述三个过程性指标就可以很好的管理销售多个机会，对每个目标客户分析需要更加深入的分析方法。
