一家销售大型设备公司的顶尖的销售人员向我介绍了一个他的成功案例：
我刚开始负责华北地区的销售时，一个客户突然产生一个大单。采购已经立项，客户正在设计采购方案，很快就要招标了。由于时间紧迫，我便立即出差去拜访客户。
到了当地，我立即致电给负责这个项目处长，处长在电话中婉转地拒绝了拜访。等了几天，从外围了解一些情况，我便在下午直接去办公室去堵他。结果还是扑了个空，只好在办公室里等待，并与办公室里的一位魏姓的工程师聊天。处长始终没有回来，下班前，给处长打个对话，电话中的处长很不客气：表示在外面开始，今天不回办公室了。既然约不到处长，就约小魏一起出去吃饭，两个人年轻相仿，很投缘，吃完饭还去卡拉OK唱歌，凌晨时才将小魏送回家。
由于没有任何进展，我第二天只好悻悻而归。由于自己实在找不到办法，就请小魏帮他出主意，小魏直接劝他放弃这个单子，因为竞争对手的客户经理是一个很厉害的女孩子，和处长关系很好。
“你说的容易，我放弃了，老板非和我算帐不可，帮我想想办法吧，只有你能帮我了。”他们已经很熟了，说话很随便。小魏答应想办法，挂了电话。
几天后，小魏给我来了电话：“终于有机会了，我们处长下周去北京参加会议，这可是你唯一的机会了，抓住吧。”接着小魏将航班说了出来。
我立即在一个五星级的宾馆预定了套间，找来酒店的服务生，让他做了一个大大的接机牌，提前半个小时到达机场，在最显眼的位置，举着比别人大几倍的牌子等待客户。处长下了飞机，一眼就瞧见了我们的牌子，直奔服务生。接到处长，服务生迅速将他带到酒店的客房。
“我听小魏说您要来北京，让我好好接待，所以就帮您订了酒店。”当我到了房间的时候，处长很意外，便赶紧按照与小魏讲好的解释。
处长听到这里，看了一下房间，很大的客厅，豪华的卫生间，犹豫了一下，就住了下来。安排很周到，处长来到北京也很放松，玩得很开心。其间，处长也参观了公司，对公司的技术实力和服务水平很放心。
我们每天都陪客户玩到很晚，几天后，处长乘飞机回去的时候，困地连眼睛都睁不开了。我帮他办了手续，扶着他到了安检，眼见他就要进去了，便向他提出：
“您这次也参观了我们的公司，您看回去之后，下周能不能在您单位做个技术交流？”
“没问题，我来安排，我将主要负责项目设计的人都找来。”他立即就同意了。
第二周，我带着工程师来到客户那里，处长的体力和精神已经缓了回来。带他们见了局长，还将相关部门的负责人都请了过来参加交流。他带头发言，表示欢迎，全程参加，最后带头鼓掌。
交流结束后，处长将我们叫到会议室，谈完项目的事，说：“今天我请客，将他们都叫出来，晚上活动一下。开标后，就有纪律了，那时咱们就公事公办了。”
第二天，我忍着酒后的头痛，来到办公室，遇到小魏，拉着一起抽烟。小魏就问：“你们在北京怎么安排的，处长一回来，对你们的态度就变了。”
标书一个月内发了出来，赢了订单。
在管理大型订单的销售过程中，客户的采购阶段、销售阶段、客户组织结构、销售活动的类型客户对象对销售活动能否取得成效影响重大。
客户的采购阶段就是客户需求的变化的过程，我们前面已经将客户的采购过程分成兴趣、酝酿、设计、评估、购买和使用六个阶段。案例中，销售团队听到订单并进入的时机正是客户的设计阶段，因此与客户的设计者进行了结束交流，影响了客户的采购指标。
我们将销售的步骤分成计划准备、建立信任、需求分析、解决方案、赢取订单、跟进服务六个阶段。计划准备是销售人员发展向导，收集客户资料，并进行组织结构和销售机会分析的阶段；建立信任是销售人员通过专业形象和良好的言谈举止博得客户好感，并建立起沟通的桥梁的阶段；需求分析阶段包括了解客户的机构目标和个人愿望，寻找和分析他们可能遇到的问题和障碍，帮助他们设想和分析解决方法；解决方案阶段：针对客户的机构和个人的需求，提出同时能够满足机构和个人的解决方法和具体的采购指标；赢取订单阶段通过谈判与客户就产品、服务、付款、到货等一系列的条款达成协议；跟进服务阶段在签订合同之后开始，包括提供技术支持和服务，确保客户满意度并最终能够留住客户。案例中的销售人员就是按照这个步骤进行销售的。
案例中的销售人员在处长的帮助下，成功地覆盖了其它的客户。在大型组织采购中，很多客户机构中的个人参与其中，他们都是什么人？起到什么作用？我们一般从三个纬度定义客户才采购中的作用：级别、职能和采购角色。
在采购中无论客户的组织结构有多大，我们都可以将客户分成操作层、管理层和决策层三个级别。操作层往往是产品或者服务的使用者，或者在客户内部负责产品的维护。他们并不能在采购中做出决定，但是由于他们直接操作这些设备，因此他们是产品好坏最有发言权。由于他们数量很大，作出采购决定时，他们的意见也会影响采购的决定。对于重复购买的产品，操作层的满意程度最终决定了产品在这个客户内的占有份额。对于中小型规模的采购，管理层可能就是采购的决定者。每个客户的组织机构都有一定的授权，一些采购需要签字就可以。对于大型的采购，或者采购牵扯的部门很多，管理层也担负着根据自己部门要求提出建议的权利，他们虽然不能作出决定，但往往具有否决权。决策层是客户机构内的主要领导者，制定发展战略，建立组织机构，优化运营流程是他们的主要工作。可以说任何采购都基于他们的视野之内的一种投资。通过授权，他们将不重要的采购授权下属，如果愿意，他们始终都最采购拥有决定权。
另外一个分析客户采购角色的纬度是客户的职能，可以将客户分成使用部门、技术部门和财务/采购部门。使用部门往往是采购的最初发起者以及最终使用的评估者，使用部门会贯穿于整个采购过程中。技术部门往往是在客户内部负责采购的规划和投入使用后的维护。使用部门往往不是各个领域的专家，需要专业部门的帮助。例如电信局的计费中心采购电脑设备，往往需要信息中心的帮助；企业给员工买保险，需要人力资源来统筹安排。渐渐地，由于技术部门负责某个采购领域的规划，一些日常的采购往往直接由技术部门负责。在大型客户组织结构里，财务和采购是两个不同的部门，对于那些没有很大组织机构的公司，采购部的职能分别由几个部门共同担负。集中采购是客户减少采购成本的一种有效的方法。采购统一到采购部门，采购数量比各个部门分散采购的数量多，更能够从厂商得到更好的优惠。客户机构内的一些消耗并且各个部门通用的产品，一般会由采购部门直接负责采购。不同行业的客户对于采购部门有不同的称呼，例如电力系统通常称为物资公司。在现在越来越流行的政府招标中，招标中心就承担了采购部门的职责。采购/财务部门往往负责依据采购指标进行比较评估和谈判。
根据在采购中的作用，客户可以分成五种角色：发起者、决策者、设计者、评估者和使用者。发起者是提出采购建议的人，一般的采购的发起者往往是使用部门。决策者，决定是否采购，以及采购预算、时间以及供应商，他们往往是客户的高层领导。设计者，是指规划采购方案的人，设计者往往不只一个人，也许是一个小组。评估者，根据设计者提供的采购指标比较各个厂家的方案和承诺的人。使用者，最终的使用者，他产品最终是由他们使用的，因此他们在很大程度上决定着客户满意度。下面的表格体现了采购流程与客户采购角色的关系。
案例中的订单能够赢下来是由于在招标前就做通了很多重要客户的工作，处长是其中的关键，他本人不仅改变立场而且介绍了其它的客户。通过这个例子，我们可以将与客户的关系分成四个阶段。认识：处长来到酒店，与销售人员见面，双方第一次见面，这是认识阶段。约会：请处长一起吃饭，并送他第二天去开会，客户与销售人员有了更深入的交往。信赖：通过几天的交往，大家已经成为了好朋友，这时客户本人已经开始支持自己的公司。同盟：处长回去后，安排与采购相关人员参加技术交流以及与局长见面，直接帮助并促成了双方的合作。
案例中，销售人员安排了一系列活动，从开始的拜访、与小魏的晚餐、接机、与处长的晚餐和晚间的活动、参观和考察、技术交流、拜访局长，推进这个项目的发展。这些销售活动分别达到挖掘需求、介绍价值、建立关系三个目的，是成功销销售的关键。
将销售活动与上述客户采购阶段、销售步骤、活动对象等要素一起分析，销售团队就可以建立一套完整的针对大型订单的销售管理流程和关于销售活动的过程性指标。
指标名称
描述
客户接触次数
销售人员通过各种销售活动与客户接触的人次。
引导期销售
销售活动分布在采购前三个阶段的次数，引导期销售对于提高订单赢率起到关键的左右。改善这个指标，意味这销售团队更多地在客户采购的前期引导客户的采购指标，而并非在采购的竞争阶段依赖产品的性能价格比取胜。
产品覆盖
销售活动在各个产品线的分布，公司可以据此分析销售团队各个产品线的推广力度。
活动类型
各种销售活动类型（拜访、交流、展会、参考考察商务活动等等）的百分比，销售人员可以对照与同事的数字分析自己的销售特点。
使用资源
销售人员独自、与同事协同销售、同事独立销售三种情况的百分比。优秀的销售人员更善于调度资源。
客户级别分布
客户决策层、管理层、操作层客户接触次数的百分比，改进决策层和管理层覆盖可以显著提高销售业绩。
客户职能分布
技术部门、使用部门、财务和采购部门的客户接触次数的百分比，忽略这三个指标的任何一个都对销售造成负面影响
采购角色分布
客户接触次数在发起者、决策者、设计者、评估者、使用者五种采购角色中的百分比。
销售力度
销售力度是经过历史数据分析，根据销售活动的类型和分级，与活动对象、采购阶段等加权计算出来的反映销售整体销售数值，通过这个指标可以预测订单的赢率。
促销管理
麦氏公司为了开拓竞争激烈的由雀巢公司的雀巢咖啡的所统治速溶咖啡市场，于1992年向市场投入了经过配方改良的咖啡，用的是蓝色主题包装，口号是“山野风味”，电视广告中出现的是麦氏的蓝色气球。作为市场的二号品牌，它面临着压力：如何说服原来的经常购买雀巢及其他品牌的顾客来购买麦氏咖啡？如何鼓励现有的麦氏顾客更多地购买麦氏咖啡？
为麦氏进行促销设计的咨询公司着手于包装、电视及在全国开展的活动，主题是“出自于蓝色”，基本方法是免费抽奖。公司邀请顾客凭包装上所附的小券，没买过公司产品的人也可以写一张白纸，参加赢取平均五千英镑现金的活动。著名歌星NoelEdmonds从麦氏的蓝色热气球上给100个获奖者打电话，寓意“来自于蓝色”的主题。打电话的过程以现场转播的形式出现在电视广告上，使观众能看到获奖者获得从两千英镑到一万英镑不等的奖金时的反应。而且，气球在全国进行了一系列访问，直接把品牌、气球及促销活动连接在一起。
别出心裁的免费抽奖活动创造了广泛的公关效应。有五十万人参加了活动，麦氏也赢得了它6年以来的最高市场份额，在促销期间它的份额也比从前几个月高出50％。
这是一场大规模的免费抽奖活动，但方法却很简单。不寻常的地方是活动邀请了NoelEdmonds；通知获奖者时的别出心裁；电视的现场转播以及与品牌主要广告的密切联系。
促销的目的
在麦氏公司的一系列的促销活动中，通过“出自蓝色”为主体，配合包装和广告强化了品牌，同时采用歌星抽奖的形式为产品提升了价值。价值、品牌和价格是客户采购的关键要素，价值来自于满足客户的需求，品牌来自于客户对公司和产品的信赖，价值和品牌决定客户肯为这个产品付出多少价格，促销活动的目的就是加强价值和品牌或者减少客户的采购成本。
增加尝试购买：潜在的尝试购买者是指对你的产品和服务没有亲身体验的人，他们可能使用过你的竞争对手的产品，也可能从来没有使用过这类的产品。针对这类客户，可以向他们提供免费的样品或者赠券，鼓励他们试用产品；提供额外的优惠，使得产品和服务显得更加优惠；提供短期的融资优惠，使人们觉得更加划算；通过特别安排的活动，吸引他们参加。
增加重复购买：方法包括：给予顾客下次购买的折扣优惠券，鼓励更多购买的优惠，例如买三赠一；集奖促销，例如让顾客收集十张奖券获赠免费商品。
增加忠诚：超越客户对产品的期望提高顾客使用产品时满意程度决定客户忠诚度。通过下面的方法可以增强客户的忠诚度。设俱乐部，吸引客户参加，并提供系列优惠；参观工厂以及直接与消费者面对面沟通。
拓宽用途：人们对一种产品往往只使用了其中一种用途，例如啤酒除了饮用以外，还可以用于烹调。把产品或服务与其他有新用途的东西关联系起来，随产品提供有价值的书籍或者手册，例如附送《啤酒烹调手册》。
创造兴趣：客户需求来自于客户在生活和工作中遇到的问题，例如除了洗发外，洗发液还可以使得发型更加易于造型，因此可以组织发型设计比赛进行促销。
创造认知：人们常认为创造认知是广告的事情，认为促销只应该增加销售量，吸引购买，但几乎每个促销活动都确实可以加强客户的认知。哈根达斯冰淇淋和斯沃琪手表都是依赖促销建立起起来的。与知名品牌或者知名机构的联合促销活动、向学校和公众提供教育性产品都可以创造客户认知。
转移对价值的注意：如果客户只非常注意价格，这随时会引起价格战，对于企业是非常危险的，将严重消弱公司的盈利能力。现金返还等变相降价，加量包装，奖券收集和返还活动都可以适当地转移客户对价格的注意力。
评估促销活动的指标
促销活动的投资回报率是衡量促销活动的关键。其中销量的变化是衡量促销回报的唯一的基础，促销形式、促销目标、促销起始时间和促销区域都会对销量带来影响。促销用品和宣传会带来促销的成本。公司的品牌、竞争对手情况和促销的季节都会对销量产生影响。
在促销活动的评估指标中包括一些由现有数据计算出来的客观的指标，包括促销次数，促销按照区域、时间、对象、方法的分布情况；费用的使用情况等等。当这些数据统计出来后，就可以将这些数据与同期的销量变化进行对比分析，最终建立促销预测模型，用于促销的计划。
