2000年，我从戴尔中国公司的销售部门转到戴尔培训部门的时候，总部派来一位印度裔美国人Rajeev担任销售总监。第一次与他开会的时候，他拿出了一份销售报表，报表显示在戴尔中国公司的外部销售人员每个季度的人均销售额只有大约七百万元，而在戴尔美国公司的同样指标是大约两百五十万美元，仅是美国销售人员任务的三分之一。
“我希望在两年内将人均每季度的销售额提高到一百五十万美元。”会议结束时，他提出了目标。
“可是，一个美国销售人员的薪水至少是我们的五倍。”一位销售经理提到。
“好，如果我从现在开始，将你们的薪水提高五倍，你可以每个季度做到二百五十万美元吗？”
“不可能，我们使用的是中国的薪水表，这不能变。”我代表人力资源部门，公司的薪水策略是保持在同类公司的前三名，我们委托咨询公司通过市场调查得来了薪水表，现在的薪水体系已经非常有竞争力了，我们不需要付更多的薪水。
“既然不能改变薪水，我们可以改变他们员工提升的速度。”Rajeev眉头一转，想出了新主意。公司通常是在年底进行业绩计划和评估，员工的表现出众并且能力达到要求，员工就可以获得提升，提升意味着待遇的提高，当然员工还要承担更大的责任。
现在则不用等那么久，销售人员每个季度只要取得业绩并得到能力的认证，就可以被提升。以一位最初级的销售人员为例，他的月薪是五千元，每个季度的销售任务是伍佰万元，职务是销售代表。假定，他在一个季度内完成了销售目标并且能力达到要求，就可以获得提升，职务被提升至高一级的客户经理，名片上也印上了新的职务。随着职务的提高，每个月的薪水也随之提高了百分之四十，达到了七千元，由于级别的提升和薪水的增加，他也需要承担更高的销售任务，销售任务增加的幅度小于薪水增加幅度，仅增加了百分之三十，所以下季度他的任务是六百五十万元。
每个季度，都有一批销售人员获得提升，获得嘉奖和加薪，开始承担更大的销售任务。这样就形成了一个良性的循环，销售人员提高销售业绩，得到公司认可，然后承担更大的任务。此外，公司加强了员工的能力培养和能力考核，每个季度都进行技术知识和销售技巧的考核。当然还有更加强化的销售过程的管理。
连接个人目标和公司目标的纽带
提高人均销售额是公司的目标，员工不一定愿意接受。于是，公司将目标分解成为每个人的目标，如果员工达到了自己的目标，就可以得到更好的发展机会和福利待遇，这样就将员工的利益与公司的利益捆绑在了一起。这个过程就是绩效管理，因此绩效管理就是将公司目标连接到个人目标的纽带。
谈到绩效管理，我们都会觉得这是国外的发明，其实并非如此。最早的绩效管理起源于中国古代皇帝对嫔妃的管理。现代社会实行一夫一妻，古代皇帝明媒正娶的就有三宫六院七十二嫔妃，有些皇帝拥有上万后宫佳丽，如果管不好就要出大事儿了。皇帝们就将绩效管理行之有效地用于后宫的管理，以清朝为例，皇帝最低级的嫔妃被称为秀女，她们被选拔入宫的时候，每个月仅有数两银子的收入，穿着粗布衣服，与很多人住在小房间里面，待遇非常低。秀女们进入宫廷时很年轻，希望有好的发展，她们看到如果能够好好表现，也许就可以提升到下一个级别：常在，常在的俸禄可以大大提高，而且可以穿着绫罗绸缎，自己住在一个房间里面。除了待遇的不同，常在比秀女承担更高的责任，秀女干的都是粗活，常在就可以贴身伺候皇帝或者皇后，端茶送水。这样，宫廷就将后宫的女子分成秀女、常在、答应、贵人、妃子、皇后等很多级别，承担不同的责任，根据她们表现，给予晋升、奖励并逐步提高其责任。后来，中国古代政府将官员分成不同的品级，每年对官员进行考核，根据官员的表现对他们提拔或者贬职，不同的品级有不同待遇，穿着不同的官服，承担不同的责任。到了清朝，已经形成了非常完善的体系。
对销售人员也一样，假定一位年轻人通过校园招聘加入一家公司，从事销售工作。此时他的职务是销售代表，是公司里面级别最低的，他开始不断地拜访客户，想方设法能够完成销售任务。挣工资令他感觉很好，薪水虽然可以养活自己，但没有积蓄，无法买房买车。功夫不负有心人，第一年的努力和辛苦使他业绩出众，年底绩效考核的时候，他名片上的职务已经升到了客户经理，而其他同时加入公司的同事还是销售代表。职务提升后，薪水也加了不少。时间不断流逝，由于表现和能力出众，几年下来，他的职务已经是资深客户经理了，而且买了车，交了女朋友，薪水和福利也不断增加。总不能一辈子都做销售吧，为什么不能成为一位主管呢？要成为主管，一方面要表现优秀，另一方面要提升管理技能。经过努力，销售目标达到了，与公司高层沟通后，公司安排他参加了管理方面的培训，终于成为一个部门的主管。
绩效目标与绩效评估
通过上面的例子，可以看到绩效管理包含设定绩效目标和绩效评估两个过程。绩效管理的第一步是确定绩效目标。在对销售团队的绩效考核中，绩效目标也可以称为销售任务、销售目标或者考核指标。员工都希望得到更好的发展和福利待遇，前提条件是要有好的表现，或者称为好的业绩。表现是实际完成情况与绩效目标的对比，因此表现不仅取决于销售的结果，还取决于每个人的目标。一位完成了八百万元销售额的销售人员表现也许不如另一位完成伍佰万元的销售人员，地域、策略、级别的不同都会导致每个人有不同的指标。绩效目标来自于公司的战略，一层一层分解下来，公司内部的每位员工都应该有考核指标，为了便于评估，是这些考核指标应该是明确、具体的和可以衡量的。
以往很多公司以年度为周期制订绩效目标，但是现在有越来越明显的趋势是按照季度制订绩效目标。由于年初时很难预计年底的市场情况，因此很难制订准确的绩效目标。而且年度的销售目标节奏很慢，国内特有的春节假期使得销售人员在年初的时候往往没有很大的压力去完成销售任务，将销售工作押后至年中和年底。案例中，戴尔公司就采用以季度为周期的绩效管理，甚至将绩效评估也以季度进行，大大加快了员工发展的速度，他们在得到更好的待遇的同时，也承担了更大的责任，最终达到双赢的目的。
绩效管理的第二步是绩效评估，确定绩效目标后，员工在工作中努力实现自己的目标。在年底，主管按照绩效目标，逐项评估员工的表现，并形成了一个唯一的、量化的对于员工表现的得分，员工根据这个绩效评估的得分得到不同的待遇。杰克韦尔奇在他的自传中谈到了绩效评估：
我们发现了一种真正让人很喜欢的方法，我们称之为活力曲线。每年我们都要求每一家下属公司为他们所有的高层管理人员分类排序，并强迫每个公司的领导对他们所领导的团队进行区分：在他们的组织中哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间的70%，哪些是属于最差的10%，最好的和最差的两个都是谁，包括姓名/职位和薪金待遇，表现最差的员工通常都必须走人。
做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。
杰克韦尔奇在通用电器将员工按照表现分成三类，分别是表现最好的百分之二十，表现一般的百分之七十和最差的百分之十。大多数的公司采用五级制，依据员工的表现，公司按照规定的流程和制度对他们的福利待遇进行调整和职务的提升。
满足员工的需要
几千年前，诺亚得到上帝的启示，洪水将要冲毁森林，便造了一艘大船。一个风雨交加的夜晚，洪水将要来临的时候，把森林中的动物装入大船，驶往远方的大陆。
风雨过后的早晨，天刚刚放亮。啄木鸟第一个从睡梦中醒了，哈，这么大一块木头，已经一天没有进食了，展开翅膀，开始在大船的木板中找起虫子来。渐渐地，一个个小洞出现在船身。天色放亮，诺亚突然听见船上有“咚咚咚”的声音，怎么回事儿？诺亚一骨碌爬起来，发现其他的动物早就起来了，津津有味地看着啄木鸟啄着已经千疮百孔的船板。诺亚抓起一个网兜，冲到船头，但是年龄大了，身体也不灵活了，啄木鸟跳来跳去，始终够不到一根毫毛。
动物们却在袖手旁观，老虎、狮子呆呆地看着诺亚，没有任何行动。鸵鸟和大象东张西望看着大海，鸟儿觉得这艘船已经要沉了，开始摆着翅膀，打算逃离。猴子身体灵活，可以很容易帮助诺亚抓住啄木鸟，看着这个情景，幸灾乐祸地乐得东倒西歪。如果将企业比做这艘船，诺亚是这个公司的老板，这样继续运营下去会有什么结果呢？一定凶多吉少。但是如何让动物们行动起来去抓这只啄木鸟呢？尤其是身体灵活的猴子，是完成这个任务的最佳人选。
真正成功的公司的员工一定不会这样。2002年起，我们开始为联想公司提供销售管理咨询和培训服务，接触了上至联想公司的最高领导，下至近千名的普通员工，乃至公司的保安，几乎每个员工都展现了联想公司的价值观，我开始明白联想能够成功的秘密。
我与联想的一位总经理和他的下属开会至晚上九点多，暴雨突临。这位总经理坚持开车将自己的每位下属都送到家门，自己才驱车回家，时间已经近十一点了；
联想规定嘉宾必须有自己员工的陪同，才可以在公司内部走动，我在联想开会时，数次独自去洗手间或者倒咖啡，次次都被联想的保安抓获，无一例外，直到我放弃这个指望，每次都请求联想的员工带我去；
我约好与联想开会，来到会议室，发现会议没有结束，就坐在会议室里等待，一位很年轻的秘书走过来告诉我，这个会议是内部会议，你不是联想员工，是否请你晚些进来。
不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一个共同的特点：志同道合的团队。怎么做到这一点呢？以那只幸灾乐祸的猴子为例，怎么能够帮助他建立起自己的工作态度呢？他身体灵活，行动敏捷，应该是赶走破坏者啄木鸟的理想人选，有什么方法让他去完成眼前又重要又紧急的工作：抓住啄木鸟？
第一种方法很简单，威胁和压力。首先警告猴子，如果你不来抓住啄木鸟，这艘船就要沉了，大家都活不了，如果此招不灵，就威胁猴子，如果你不来帮我抓啄木鸟，我先把你抓住，扔进大海。结果可能会有两种：第一种可能是猴子在压力下屈服，乖乖地去完成老板交给的任务，另一种可能是猴子不买老板的帐，诺亚此时不仅要抓啄木鸟，还要处理猴子。企业里也常常用压力使员工完成任务，一家广东企业的门口曾经有这样一幅标语：今天不努力工作，明天就要努力找工作。在销售部门，主管有时也采用类似的方法，如果你再不能完成任务，我就请你走人。压力对员工有明显的促进作用，而且不需要额外的成本。压力也有明显的缺陷，命令往往是给予员工压力的方法，当命令被完成以后压力就得到释放，这样为了保持压力，主管就需要不断发出新的指令，并检查员工执行的结果。带领团队仅仅依赖命令和压力，员工关于服从于主管的命令，一定会妨碍员工主动积极思考，抑制他们的创造性。而且压力的时效很短，压力稍释，员工就会恢复到以前的工作状况。在绩效管理中，对业绩不佳的员工制订具体和现实的改进计划，如果没有达到这个计划，员工就可能会离开公司。
第二种方法是激励。诺亚告诉猴子：只要帮我抓住啄木鸟，我就送给你一个香蕉，如果猴子不为所动，就再加一个苹果，直到打动他为止。在销售团队中，我们为每个销售人员设置销售目标，达到目标销售人员就可以得到提成或者奖金。设定目标是激励的基础，我们为销售人员设定每个季度或者年度的目标，他们各展所能，设法达到各自的目标，而且在这段时间内，他们将会保持积极的心态。与压力相比，激励持续的时间可能在几个季度，有效的时间要长一些。激励也有局限性，员工的薪酬和奖金属于公司运营的成本，是受到严格限制的，而且如果管理员工仅依赖奖励制度，必然导致员工在企业里以收入为导向，会带来一连串的负面后果。奖励的时效要长于压力，每个年度或者季度公司设置的奖励计划在这个时段内都可以促使员工完成任务。在绩效评估后，根据员工的表现确定员工的加薪的幅度和奖金体现了激励。
除了压力和激励，还有一个方法。在上船的时候，诺亚告诉猴子：洪水就要来了，跟我们上船走吧，航行十天之后，就可以到达南方的新大陆，新大陆有一座花果山，山上不仅有河流、湖泊和瀑布，而且非常肥沃，很多水果你从来都没听说过，山上还有很多的猴子，其中有不少年轻漂亮尚未成婚的母猴子。猴子一旦接受了这个理念，上船后一定会主动完成任务，因为这时猴子在为自己的理想而工作。猴子一旦发现啄木鸟在破坏航行，不需要诺亚的指挥，一定会毫不犹豫地跳出来去与啄木鸟搏斗。员工也一样需要自我发展的机会，每个人都希望在工作中实现自己的理想，这包括寻找自己喜欢的工作，承担更大的责任，管理更大的团队，不断挑战自己的能力的极限，实现自己的价值。绩效评估后，员工向主管提出并讨论自己的发展方向，得到具体的发展计划和承诺，这样就帮助员工获得了发展机会。
与压力和激励相比，理想和信念持续的时间要长得多。维持共同理想和信念的人们组合在一起，成为一个志同道合的团队，这样的团队是取得任何伟大成绩的基础。
马斯洛提出的著名的人的五个层次的需要包括生存需求，安全需要，归属需要，自尊需要和自我实现的需要。压力针对生存需要和安全需要；激励针对归属需要和自尊需要的；自我发展针对自我实现的需要。人的五个层次的需要是都要满足的，在绩效评估的结果既要对员工有压力，同时体现激励和员工的发展。因此，优秀的领航者不会依赖单一的方法来保持员工的积极的心态，压力、激励和理想和信念是相辅相成的。仅仅依赖压力，主管像一个监工，只有不停地监督员工，给予惩罚才能让员工继续工作。如果仅依赖激励，我们不能了解员工工作的过程，当目标没有达到的时候，已经失去改进的时机。员工生活在现实生活中，需要得到更多收入和奖金，仅仅得到一个描绘出来伟大的未来是远远不够的，他们不能生活在理想和信念之中。仅强调短期的计划，将会是一个命令与服从的团队，丧失获利与创造力；仅有理想，团队将缺严明的纪律。
在本章的内容里，在前两节分别介绍如何制订绩效目标和如何进行绩效评估；员工的职业生涯规划，薪酬和奖励体系，督促员工的业绩改进计划是绩效评估后，满足员工需要和利益的关键，也是建立绩效管理体系的前提，因此在后三节分别介绍员工职业发展、薪酬奖励体系和业绩改进的计划，以及与绩效管理之间的关系。
