我准备给我的小侄子送一台电脑，看到报纸上戴尔的广告，看中其一款价格6,999元的电脑。打电话到戴尔的800号电话，一位年轻的女士节了电话。
“你好，欢迎致电戴尔电脑，可以为您提供服务吗？”
“我要买一台电脑，我看你们的广告上的一款标价6999元的机器。”
“好的，电脑是给谁用呢？”
“我的小侄子。”
“哦，他重要拿电脑做什么？”
“上网啊，玩游戏。”
“我明白了，如果对小孩子，电脑时间很长会伤眼睛，您是给他配普通的CRT的显示器，还是液晶的呢？”
“配液晶的吧。”
“有15寸和17寸的，您选什么样的呢？”
“差多少钱？”
“两千多吧。”
“那就17寸的吧。”
“玩游戏需要好一点儿的网卡，我们有三种可选……”
“您希望多久到达呢？”等我确定配置，她继续问我。
“越快越好。”
“我们正常需要七个工作日，如果您着急，我可以给您走空运，但是要加三百元。您看呢？”
“好吧。”
“服务呢？您选什么服务啊？我们本身免费附带一年内每周五天、每天八个小时的上门服务。”
“可以现在每周七天，每天八个小时的服务吗？他主要是在周末用电脑。”
“要加大约五百元呢。您看呢？”
“要了。对了，最后的价格是多少啊？”
“11,598元。”
“这么贵，你们报纸的标价是6,999元啊。”
“您的配置好啊，还选了每周七天的上门服务。”
“这样吗？有优惠吗？”
“我帮您查一下，……，您真幸运，我们正在促销，买一台电脑，就送一台彩色打印机，但截止到本周，但您得今天就汇款过来，将汇款底单传给我，这样就行了。”
一周以后，电脑到了我的手中。
当时的戴尔的销售人员几乎全是经过我培训出来的，我知道他在给我选择显示器时，他在电话线那边可以看到每一款显示器的毛利润，而他一定会推荐一款利润最高的显示器给我。
很多公司的销售人员签合同的时候，大概只知道销售额是多少，至于每个订单的利润是多少；这个产品有多少种配置和选项；不同选项之间的利润有什么差别；这个客户有多少应收账款；产品精确的到达时间；生产产品的零备件的库存情况；销售人员并不了解。绩效考核的时候，毛利润、库存、应收账款都是重要的考核指标，但是销售人员在每次交易的时候，却不知道这些信息。
报价管理系统是辅助销售人员达成绩效考核目标的工具，在这个系统中，应该包含下面的功能：
配置和利润管理
销售人员在进行每一笔交易的时候，应该可以根据客户的需求进行配置，并得到不同配置下的利润情况，这对于以利润为导向的销售团队至关重要。为了更方便销售人员直接打印、传真或者通过电子邮件提交给客户，清晰合理的版面设计和打印功能也非常重要。配置和利润管理产生的考核指标包括：毛利润、价格/每件产品、利润率/产品线；交叉销售额。
我们在帮助客户建立销售管理系统时发现，越是大型的公司，计算利润越不容易。例如中国移动，由于庞杂的与其它的运营商的结算协议以及复杂的运营成本（与中国电信和网通的市话结算；与国外电信运营商的国际长途结算；他们就很难计算每次通话的利润，因此也难以考核销售人员的利润指标。联想公司也一样，生产电脑的配件的价格时时处于变化之中，联想的产品线非常广泛，几乎每分钟供应商提供的价格都处于变化之中。我们另外一家食品公司的客户，成立了利润中心的第一件事情就是先搞清楚利润的计算公式。
中小型公司则要简单的多，尤其一些贸易性的公司，直接从他们的进销存系统中取得数据，加上运营成本就可以计算出毛利。
库存查询管理
在建立了配置和利润系统之后，顺便就可以很简单的实现库存的查询的功能。当销售人员知道库存信息的时候，他们就可以有效控制库存。请看销售人员与客户的对话：
“您希望什么时候到达？”销售人员在对话中询问顾客。
“五天吧。”
“能稍微宽限几天吗？或者还有同样产品的大包装，更实惠一些，五天就可以到达。”
“好吧。”
顾客也许会，也许不会选择大包装的产品，这样总有更大的机会将公司库存中的大包装的产品就销售出去。通过这样的方法，戴尔已经将经销商库存和成品库存压缩为零（都在运输公司手中），而且利用这样的方法将备件库存压缩到了极点。库存查询管理可以产生的考核指标包括：经销商平均库存天数、成品库存天数和备件库存天数。
客户档案管理
我的一位在通信公司工作的朋友经常要给其电信客户做扩容。每次，他都要找到这个客户以前购买合同中的配置，合同堆积入山。每当此时，他都要像搬运工一样，翻箱倒柜，花上半天的时间去找这个书面的合同。
除了合同以外，我们经常要查询客户的资料，运输部门要知道客户的地址；财务部门要知道客户的账户；服务部门要知道客户的联系方式；新任的销售人员要寻找前任客户的档案。
每个部门都有客户资料，我们也要求销售人员不断的提供客户资料，其实在客户下订单的时候，完全可以趁机将这些资料保存起来。
订单处理系统
每个公司都有自己的现有的订单处理系统，小公司是进销存系统，大公司是ERP系统。较好的模式是将这一功能延伸到小数领域，与报价管理、库存查询、客户资料管理以及信用管理一起，成为报价订单系统的一个部分。
信用管理系统
当向客户提供分期付款时，无论对客户还是对经销商，信用审查和管理都非常的重要。对于经常来往的客户和经销商，这些资料都应该记录在系统中，并且通过一定的设定对信用进行管理。应收账款，授信额度，超常订货都应该得到监控，系统可以将这样的客户挑选出来，供销售团队参考。
小节
l 过程性指标来自公司流程，直接影响公司的财务指标和客户指标。
l 变是唯一的不变，流程通过流程重组和优化鼓励内部变革，在不断变化的市场环境、竞争对手、技术创新中取得竞争优势才能达成公司的战略目标。
l 公司包含无数的错综复杂的各种流程，由业务运营流程和支持流程组成。运营流程包括从市场调研，研究开发、生产制造、市场和销售、物流和配送、技术支持和服务等分支流程，支持流程包括人力资源、财务、资产管理更辅助性的流程。
l 六西格玛是通用的流程优化和重组的方法论，通过定义、衡量、分析、改进和控制五个步骤不断改进公司流程。
l 按照销售对象以及订单的销售周期和复杂程度，我们可以将销售模式分成零售销售模式、专卖销售模式、增值代理模式和直接销售模式四种。虽然销售模式之间差异巨大，但是销售流程都包含客户管理、销售机会管理、销售活动管理和客户管理等主要分支。
l 除了用于制订经营策略，客户资料共享，信用管理等多个方面，客户管理可以产生绩效管理中的客户指标，包括销量指标、应收账款指标等等。
l 销售机会管理，也被称为销售漏斗管理或者商机管理，通过对客户采购阶段和销售阶段的分级，管理长期的大型订单销售过程，产生销售预计、销售进展等指标。
l 销售活动管理，通过定义活动类型、行为描述、活动对象等分析销售活动对客户的影响，计算订单赢率，并产生过程性指标。这些指标包括活动按照客户接触次数、客户对象、采购阶段等过程性指标。
l 促销管理：
l 在新的以利润导向的模式中，报价和订单处理已经紧密地结合在一起，可以通过差异化的定价系统提高产品盈利、降低公司库存和客户信用管理，为了减少外部销售人员的书面工作，报价和订单处理也渐渐满足销售管理的要求。
